认识项目冲突

冲突是双方感知到的矛盾与对立，是一方感觉到另一方对自己关心的事情产生或将要产生消极影响，因而与另一方产生互动的过程。

冲突的表现形式多种多样，公开的示威游行是冲突，微妙的意见不一致也是冲突。传统观点认为，一切冲突都是有害的、无益的，要尽可能避免冲突。但事实上矛盾无处不在，无时不有，冲突无法避免；而且，过分中庸、平和的组织往往意识不到变革的需要，满足于现状而失去开拓进取和创新精神。冲突的反面常常不是意见一致，而是漠不关心和消极观望。低冲突的团队总是忽视关键问题，或根本就不了解其所处环境中正在发生的重大变化。面对这种危险，管理者有时甚至需要主动激发冲突。对于高明的管理者来说，冲突不仅是可以管理的，而且是可以利用的。

一、项目冲突的概念

项目冲突是组织冲突的一种特定表现形态，是项目内部或外部某些关系难以协调而导致的矛盾激化和行为对抗。项目冲突是项目内外某些关系不协调的结果，一定形态的项目冲突的发生表明了该项目在某些方面存在问题。深入认识和理解项目冲突，有利于项目内外关系的协调和对项目冲突进行有效管理。

1.项目冲突的主体

项目冲突的内涵告诉我们，项目中的个人、群体、项目本身以及与项目发生交往活动的一切行为主体都可能成为项目冲突的主体。

2.项目冲突的表现形式

项目是企业组织的一种特殊形态，其本质是一个人与人之间相互作用的系统，表现为一种密切的相互协作关系，即项目成员之间、成员与项目之间、项目与外部环境之间存在着高度的依赖性，而这种依赖性是项目冲突产生的客观基础。当项目内外部的某些组织关系发生不协调时，项目冲突便产生了，这种冲突表现为直接对抗。这种冲突一般需要通过适当的方式或方法予以消除。

项目冲突的另一种表现形式为项目冲突双方或各方之间存在的不平衡的压力关系。通常情况下，压力使人们感到紧张或忧虑，甚至表现为组织冲突。在此意义上，项目冲突的发生就是冲突双方或各方之间对压力的心理反应不平衡而引起相互之间的抵触或不一致的行为等。也就是说，在项目成员之间以及项目之间，各方都承受着对方给予的压力，它们构成一个动态的压力结构，项目内部关系及其与外部关系的平衡状态通过其压力结构水平的高低表现出来。若各方之间的压力处于均衡状态，项目内外关系将保持平衡，对抗的双方或各方对压力的反应就表现为一种潜在的冲突行为；若是压力不足或各方能够承受对方的压力，且感觉不到忧虑和威胁，则项目成员之间的对抗性不强，项目内外部关系表现为一种和谐、友善、协作的关系；而当各方不能承受对方的压力时，相互之间压力结构的均衡状态就会被打破，矛盾公开化，往往呈现出对抗性的冲突行为，并且冲突程度随着对方压力的增加而加剧或激化。对这种形式的冲突可以根据具体情况有意识地予以引导，甚至激化，以激励或促进项目成员、各个项目之间的竞争，从而高效率地完成任务。

3.项目冲突的范围

界定项目冲突的范围不能离开项目。毫无疑问，发生于项目内部成员或群体之间的冲突属于项目内部冲突，其范围限于项目内部；而发生在项目外部的冲突，如项目与项目之间的冲突、项目与环境之间的冲突，属于项目外部冲突，其主体是项目本身，冲突的范围可能涉及项目或更多；当冲突对方为不同地区或国家的个人、群体或项目时，冲突必然扩展为地区性或国际性的冲突。所以，项目冲突的范围界定必须视具体情况及性质而定。

二、项目冲突的类型及其来源

冲突是双方感知到的矛盾与对立，是否存在冲突是一个知觉问题，即使双方存在观点、利益上的不一致，但如果没有意识到，也就不存在冲突。在项目管理中，冲突无时不在，按项目发生的层次和特征的不同，项目冲突可以分为人际冲突、群体或部门冲突、个人与群体或部门之间的冲突以及项目与外部环境之间的冲突。

人际冲突指的是群体内的个人之间的冲突，主要指群体内两个或两个以上个体由于意见、情感不一致而相互作用时导致的冲突。项目人际冲突一般含有两个层面：同一层级的个人之间的横向关系冲突和不同层级的个人之间的纵向关系冲突。

群体或部门冲突是项目中部门与部门、团体与团体之间，由于各种原因发生的冲突。组织理论研究者桑斯通过研究认为，组织中群体或部门之间的冲突一般有四种情况：组织不同层次间的冲突、不同职能间的冲突、指挥系统与参谋系统间的冲突以及正式组织与非正式组织间的冲突。

个人与群体或部门之间的冲突不仅包括个人与正式组织部门的规则制度要求及目标取向等方面的不一致，也包括个人与非正式组织团体之间的利害冲突。

项目与外部环境之间的冲突主要表现在项目与社会公众、政府部门、消费者之间的冲突。如社会公众希望项目承担更多的社会责任和义务，项目的组织行为与政府部门约束性的政策法规之间的不一致和抵触，项目与消费者之间发生的纠纷，等等。

项目冲突的产生来源于项目管理的诸多方面，如项目团队个人因素、项目团队角色因素、项目干系人目标差异因素、项目管理程序因素等，均可能引发项目冲突。

1.项目团队个人冲突

个人的价值取向和态度及个性特征，构成了一个人的风格和个性，使得其不同于其他人，这种差异便是造成冲突的来源。个性冲突经常是“以自我为中心”造成的，它往往被沟通问题和技术争端所掩盖，是最难解决的冲突。

2.项目团队角色冲突

项目目标被分解为各项明晰的任务，分配到项目组织内部的各个部门去完成，这便造成了项目组织内不同部门有不同的目标，不同职位有不同的要求，而且专门化程度越高，越可能出现冲突。高层管理者需要平衡各部门目标，以促成组织整体目标的实现。冲突的双方应充分认识到对方的团队角色需要，谋求双赢的解决之道。

3.项目干系人目标差异冲突

项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远，这就造成了项目干系人之间的冲突。这种冲突在工程移民项目中尤为激烈：投资者也许十分在意成本，希望工程移民能 “短、平、快”迅速完成；设计师往往更注重技术一流；移民安置者关心“迁得出、住得下、能发展”；而移民们则担心搬迁后的生活水平。

4.项目管理程序冲突

许多冲突来自项目应如何管理，哪些项目活动具有项目优先权、如何完成项目任务、项目活动和任务的排序、项目应配备哪些资源、项目成本超支、进度拖延等方面。

调查研究表明，项目管理中进度计划的冲突对项目影响强度最大，项目成员个性冲突对项目的影响强度最小，但最难以有效解决。从整个项目启动、计划、实施及结束四个阶段看，各类冲突的强度会因为所处阶段的不同而有所变化：在项目启动阶段，对项目影响强度最大的是项目优先权和管理程序；在项目计划阶段，对项目影响强度最大的是项目优先权和项目进度计划；在项目实施阶段，对项目影响强度最大的是进度计划、技术和人力资源；在项目结束阶段，对项目影响强度最大的是项目进度计划、个性和人力资源。