项目管理冲突解决方法

二、项目冲突管理

项目的冲突即项目中所产生的矛盾，冲突是项目结构的必然产物，项目经理常被描述成一个冲突经理。解决冲突时需要对冲突为何发生有所了解。

（一）冲突的来源

项目实施过程中，冲突可能来源于不同的方面。它可能来源于项目内部，也有可能来源于组织内的其他项目。常见的冲突来源可归纳如下：

1.管理程序的冲突

管理程序定义不清楚，如职责定义、工作范围、界面关系等，导致许多冲突。

2.技术意见和性能权衡的冲突

在面向技术的项目中，如在技术问题、性能要求、技术权衡和实现性能的手段上都可能发生冲突。

3.资源分配

可能会在决定由谁（项目成员）来承担某项目具体任务以及分配具体任务的资源数量等方面产生冲突，因为项目团队成员有很多是来自其他职能部门或者支持部门，这些人需要接受本部门的调度，而这些部门很有可能为多个项目提供资源支持。因此，在资源的调配和任务的分配上会出现冲突。

4.进度计划冲突

冲突可能会来源于对完成工作的次序及完成工作所需时间长短的意见不一。进度冲突往往与支持部门有关，项目经理对这些部门只有有限的权力和控制力，但是他们对工作优先权的考虑存在着差异。

5.费用的冲突

项目实施进程中，经常会由于工作所需费用的多少而产生冲突。

6.项目优先权的冲突

当人员被同时分配到几个不同的项目组中工作时，可能会产生冲突，项目成员常常会对实现项目目标应该完成的工作或任务的先后次序有不同的看法。优先权冲突不仅发生在项目团队和其他支持团队之间，在项目团队的内部也会发生。这种冲突的发生往往是因为项目团队没有从事过当前项目的类似经验。项目优先权在项目执行过程中与原来的设想发生了很大的变化。需要对关键资源进行重新安排，进度也会因此受到很大影响。

7.个性冲突

由于项目团队成员在个人价值观及态度上的差异而容易在他们之间产生冲突。

来自项目外的冲突也很常见，这时要确定内外影响因素的优先权。如为了落实北京奥组委关于奥运安保的要求，使大连市人民同全国人民一道尽情参与北京奥运会的相关活动，大连市委、市政府决定，原在2008年8月举办的第20届大连国际服装节延至2009年秋季举办。

（二）冲突因素具体分析

项目中的人是最重要的因素，也是冲突的主要因素。下面通过分析项目中人的利益、价值观、信息、权力、态度和动机来了解冲突的来源。

在考虑人的因素时，以下问题可以帮助思考。

1.利益团体与个人

（1）谁是主要的利益团体？

（2）这些团体中哪些已进入冲突中？

（3）为什么他们被包含在内？

（4）其他还有哪些主要团体有利可得？

（5）在某个问题上哪些团体有次要的利害关系？

（6）谁是主要团体中的主要发言人？

（7）在这些团体中，代表人是什么地位？

（8）其他还有哪些个人已经公然地认同争论点？

（9）谁是提出意见的人？

2.价值观

（1）支撑每位关系人争论点的主要价值标准是什么？

（2）有主要的意识形态的、文化的、宗教方面的不同吗？

（3）有个人或团体的价值或意识形态的特定争论点吗？

3.信息

（1）什么是关系人所依赖的资讯来源？

（2）这些信息是相同的还是矛盾的？

（3）哪些资讯来源是所有关系人重视的？

4.权力

分析某关系人的权力来源于以下哪个因素：权威、人力资源、技能和知识、无形的因素、物理资源。

5.态度

对于争论点，什么是当事人一般的态度？

●对其他关系人有敌意吗？

●对于争论点，他们的期望是什么？

●对于其他的关系人，他们的期望是什么？

●对于解决问题，他们的期望是什么？

●对于争论点与关系人，还有什么其他的态度出现？

●对于谈判，关系人的态度是什么？

6.动机

●关系人的动机是什么？

●关系人是受现实或非现实的标的及期望激发的吗？

●过去的抱怨起了什么作用？

●冲突是由复仇所激发的吗？

●关系人害怕扮演什么角色（改变者、新来者、失去个人地位、失去物资财物）？

●物欲或贪心如何影响关系人的行为？

●欲望如何使团体与个人卷入冲突中？

（三）同阶段项目冲突的强度比较

项目冲突的平均强度比较是这样的：项目进度冲突强度最大；项目优先权冲突占据第二位；人力资源是第三位的冲突源；第四位的冲突源是技术冲突；管理程序冲突列在第五位；项目成员的个性冲突通常被项目经理认为是较低强度的冲突；费用成本是强度最低的一种冲突源，如图6-8所示。

图6-8　项目冲突的平均强度图

根据调查研究，以上这7种冲突在项目生命周期的不同阶段其强度也不尽相同。如果项目经理了解项目冲突的来源和项目不同阶段冲突的主要原因，就很可能避免或者减少冲突潜在的有害方面。

（四）冲突处理

项目通常处于冲突的环境之中。如果处理得当，它能极大地促进项目工作的完成。冲突能将问题及早地暴露出来并引起团队成员的注意；冲突促进项目团队寻找新的解决办法，培养队员的积极性和创造性，从而实现项目创新；它还能引发队员的讨论，形成一种民主氛围，从而促进项目团队的建设。

1.解决冲突的常见方式

虽然导致冲突的因素多种多样，且同一因素在不同的项目环境及同一项目的不同阶段可能会呈现不同的性质（见表6-5），但是，解决各式各样的冲突，还是有一些常用的方法和基本的策略。虽然公司的每个项目可能有内在的不同，但可以用同样的方式去解决冲突。下面是四种最普通的方式。

表6-5　不同项目周期的冲突来源及建议

（1）在公司范围内建设冲突解决政策和程序；

（2）在早期计划活动中建立项目冲突解决程序；

（3）利用上级；

（4）需要直接接触。

2.解决冲突的五种基本策略

（1）回避或撤出。回避或撤出是指卷入冲突的人们从这一情况中撤出来，避免发生实际的争端。但这种方法有时并不是一种积极的解决途径，它可能会使冲突积累起来，而在后来逐步升级。回避常常被当作一种临时解决问题的方法，问题及其引发的冲突还会接连不断地产生。回避的方法应当用于：当你无法获胜的时候；当利害关系不明显的时候；当利害关系很明显，但你尚未做好准备的时候；为了赢得时间；为了消磨对手的意志；为了保持中立或者保持名声；当你认为问题会自行解决的时候；当你认为通过拖延能够获胜的时候。

（2）竞争或强制。这种方法是指一方竭力将自己的方案强加于另一方。当一项决议可能在最低的水平上达成时，强制的方法最能奏效。冲突越厉害，就越容易采取强制的方式，其结果就是一种“赢——输”的局面，一方的获胜以另一方的失败为代价。强制的方法应当用于：当你是正确的时候；正处于一种生死存亡的局面；当利害关系很明显的时候；当基本原则受到威胁的时候；当你占上风的时候（决不要在不能够获胜的情况下挑起争端）；为了获得某个位置或某项权力；短期的一次性交易；当关系并不重要时；当需要尽快做出一项决策的时候。这一策略的实质是“非赢即输”，它认为在冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更为重要。这是一种积极解决冲突的方式。

（3）缓和或调停。这种方法是指努力排除冲突中的不良情绪，它要通过强调意见一致的方面，淡化意见不同的方面才能实现。缓和的一个例子是告诉他人：“五点意见之中的三点我们已经取得了共识，为什么剩下的两点不能达成一致呢？”缓和并不足以解决冲突，但却能够说服双方继续留在谈判桌上，因为还存在解决问题的可能。在缓和的过程中，一方可能会牺牲自己的目标以满足另一方的需求。缓和的方法应当用于：为了达到一个全局目标；为以后的折中先尽义务；当利害关系不明显的时候；当责任有限的时候；为了保持融洽；当任何方案都足以解决问题的时候；为了表示友好；无论如何你都会失败的时候；为了赢得时间。“求同存异”是这种策略的实质，即尽量在冲突中强调意见一致的方面，最大可能地忽视差异。尽管这种方式能缓和冲突，避免一些矛盾，但它并不利于问题的彻底解决。

（4）妥协。妥协是为了做交易，或者说是为了寻求一种解决方案，使得各方在离开的时候都能够得到一定程度的满足。妥协常常是面对面协商的最终结果。有些人认为妥协是一种“平等交换”的方式，能够导致“双赢”结果的产生。另一些人认为妥协是一种“双败”的结果，因为任何一方都没有得到自己希望的全部结果。妥协的方法应当用于：当冲突各方都希望成为赢家的时候；当你无法取胜的时候；当其他人的力量与你相当的时候；为了保持与竞争对手的联系；当你对自己是否正确没有把握的时候；如果你不这么做就什么也得不到的时候；当利害关系一般的时候；为了避免给人一种“好斗”的印象。协商并寻求争论双方在一定程度上都满意的方法是这一策略的实质。这一种冲突解决方法的主要特征要寻求一种折中方案。尤其在两个方案势均力敌、难分优劣时，妥协也许是较为妥当的解决方式。

（5）正视。这种解决问题的方法是，冲突的各方面对面地会晤，尽力解决争端。此项方法应当侧重于解决问题，而不是变得好斗。这是协作与协同的方法，因为都需要获得成功。这一方法应当用于：当你和冲突的一方都至少能够得到所需要的；为了降低成本时；为了建立共同的权力基础时；为了攻击共同的对手时；当技术较为复杂时；当时间足够时；有信任时；当你相信他人的能力时；最终目标还有待于被认识时。直接面对冲突是克服分歧、解决冲突的有效途径。通过这种方法，团队成员直接正视问题、正视冲突，要求得到一种明确的结局。这种方法是一个积极的冲突解决途径，它既正视问题的结局，也重视团队成员之间的关系。以诚待人、形成民主的氛围是这种方法的关键。它要求成员花更多的时间去理解和把握其他成员的观点和方案，善于处理而不是压制自己的情绪和想法。