第二节 兼并整合的新课题
三菱东京FG与日联控股兼并的最大背景是日本经济开始复苏，最大理由是为了扩大经营规模、提高盈利水平。如果说1996年三菱银行与东京银行的兼并填补了三菱银行海外网点不足的软肋的话，时隔近10年的三菱东京FG与日联控股的兼并又将填补三菱东京FG在关西和中京地区的弱势，以及在中小企业业务领域的不足。
2003年夏季，三菱东京FG金融集团建立后，如何提高集团整体业绩成为新经营班子的重要课题。要与世界顶级金融机构并驾齐驱、提高市场评价，扩大客户规模和交易规模是最具现实意义的捷径。在日本都市银行中，三菱东京FG的财务状况最佳，但是，在放贷规模方面却不敌瑞穗银行，在反映主营业务收益的业务纯利润方面落后于三井住友银行。泡沫经济崩溃之后，东京三菱银行之所以能够保持较好业绩，主要得益于占比较低的不良债权。如果其他银行不良债权冲销结束，以东京三菱银行为核心的三菱东京FG的优势会逐步消退。因此，充分了解三菱日联组建后面临的各项挑战，无疑有助于准确把握日本金融业未来发展的趋势。
一、兼并的正面意义
截至2005年10月1日，三菱东京FG和日联控股集团将同步完成各自控股公司以及旗下商业银行、信托银行、证券公司的整合。整合完成后的三菱日联包括消费者金融等金融服务部门在内的总资产规模将达到190万亿日元，成为世界规模最大的综合金融机构。
三菱日联兼并的正面意义在于：
1.信托业务实力增强
三菱信托银行和日联信托银行合并后组建的三菱日联信托银行的信托资产为92万亿日元，业务纯利润为2 745亿日元，可谓是日本规模最大的“巨型信托银行”。
三菱日联信托银行在信托领域的绝对优势主要表现在其抗衡势力。首先，三菱信托银行是日本信托银行界的龙头老大，以东日本为经营重镇，在总资产规模、养老金委托业务等多种领域与西日本地区的“横纲”——住友信托银行长期处于争夺第一的关系之中。
从日本信托界的力量对比来看，三菱信托银行（Mitsubishi Trust Banking Corp.）、住友信托银行（Sumitomo Trust ＆Banking Co.）、中央三井信托银行和三井资产信托合并组建的三井信托控股（Misui Trust Holdings Inc.）、瑞穗信托银行（Mizuho Trust ＆Banking Co.）、日联信托银行和里索纳信托银行为主的六大势力势均力敌，落差并不很大，其中任何两家的合而为一都会成为日本信托界的老大，由此改变日本信托界的竞争结构。
2004年7月14日三菱东京FG与日联控股宣布正式兼并。日联信托银行和三菱信托银行走到一起。三菱信托银行成为最大的获益者。兼并计划一经公布，三菱信托银行立即对三菱日联信托银行诞生后的市场变化进行了预测。结果显示，在信托银行六大主营业务中，三菱日联信托银行的市场份额高占首位。说明信托界力量格局的变化，势必招致各家信托银行在法人和证券代理业务领域展开更为激烈的竞争。截至2004年6月，日联信托银行的受托公司数位居业界首位，市场份额为27.8%。中央三井信托银行位居第二，为1 569家公司，占21.5%、三菱信托银行为925家，占比12.7%。简单合计三菱日联信托的累计市场份额将升至40.5%。并且在证券代理、养老金委托、证券委托、房地产手续费、房地产托管等主要业务方面也占据绝对优势。信托业务实力的增强，无疑为三菱日联的日后发展打了一针强心剂。
2.互补性强
三菱银行与东京银行的兼并，被市场认为是互补性充分对接的“强强联合”的典型案例。而作为日本经济两大核心区域的两大代表性金融机构——三菱东京FG与日联控股集团的互补性依然引起了市场的广泛关注。
三菱东京FG与日联控股的互补性主要表现在：
第一，在地区互补性方面：三菱东京FG旗下的约300家分理网点中，70%～80%集中在东京、神奈川县、埼玉县、千叶县，在日本近畿圈仅有40家分理网点。在以名古屋为中心的中京地区则不足10家，是典型的“首都圈特化型结构”。与之相反，日联控股在近畿、中京地区分别拥有超过100家分理网点。因此，两大集团兼并形成的遍布三大都市圈的分理网点的均衡布局，无疑有助于实现新集团扩大规模计划的跨越。
联姻之前，三菱东京FG和日联控股已是拥有银行、信托、证券子公司的综合性金融集团。兼并后，在调整首都圈重复网点的基础上，重组具有广泛前景的信托和证券业务，可以实现从存款到证券等各种金融产品在内的一门式服务，提高个人顾客服务的质量。
第二，在业务互补性方面：日联控股自2003年开始实施自动存取款机年内无休24小时服务后，个人客户服务实力大增。三菱东京FG虽然拥有稳固的大企业客户群，但是，在具有较大收益潜力的个人、中小企业金融服务方面明显落后，在2004年财报中，三菱东京FG面向中小企业的贷款余额略微高于20万亿日元，在四大金融集团中最低。与日联控股兼并之后，单纯加算，其贷款余额将扩大至47万亿日元，超过瑞穗的39万亿日元。此外，在个人金融产品方面，2004财年，三菱东京FG的外汇存款余额高达8 000亿日元，位居都市银行之首。合并后，三菱东京FG可以将其外汇金融产品推广至近畿、中京地区，为日联控股的存款客户带来更多实惠。
第三，在资本互补性方面：三菱东京FG清偿完国家援助资金后，资本充足率高达12.95%，财务实力稳健，是日本都市银行中的佼佼者。然而，受大额债务企业不良债权损失拖累的日联控股的资本充足率则处在跌破8%警戒线的危机之中，充实资本迫在眉睫。对日联控股来说，三菱东京FG无疑是能够接受增资条件的最合适的合伙人。在2002财年中，三菱东京FG和日联控股合计亏损额高达1 393亿日元（合12.3亿美元）。三菱日联合并意向明朗后，其利好预期以及三菱东京FG大幅调高2003年半年盈利预测，刺激日本金融类股票自2003年8月中旬起跃升40%。再有，三菱东京FG的金融业务在东部十分兴旺，而日联控股集中在大阪西部与名古屋。三菱东京FG是大型企业的主要贷款银行，而日联控股的放贷对象主要是零售与小型企业。
根据三菱日联发表的财务决算报告显示，2005财年中期三菱日联的税后纯利润达到5 072亿日元，相当于日本最大的企业集团丰田集团同年中期利润。而三井住友金融集团和瑞穗金融集团同年中期税后纯利润分别为3 920亿和3 300亿日元，落后于三菱日联。三菱日联金融集团的财务状况如图12所示。
图12 三菱日联金融集团的财务状况（2005～2006）
资料来源：根据三菱日联金融集团2007年中期财报整理。
二、新集团的新课题
尽管三菱、日联的联手存在诸多利好因素，但是，若不能尽快克服双方存在的软肋，势必会消耗掉各项利好因素，拖累三菱日联的发展。作为世界最大的超级“航母”，三菱日联面临的新课题主要有以下几点：
1.提高经营质量
三菱东京FG与日联控股合并后，尽管可以实现利润和资产规模的大扩容，但是，如何向个人和企业提供优良的金融商品，是三菱日联面临的一大课题。与其他大金融集团相比，三菱日联在经营质量方面的弱势不可忽视。
三菱日联在经营质量方面的弱势主要体现在：一是反映主营业务利润指标的业务纯利润中，职员人均利润为3 500万日元，超过瑞穗的3 400万日元，却低于三井住友的4 400万日元。与欧美顶级金融集团相比，获利能力的差距更大。此外，反映经营效率的经营成本率(9)高出瑞穗，但是，依然低于三井住友，说明新集团提高经营效率的任务十分艰巨。二是日联控股的所得税会计分配资本(10)占资本充足率的比率为60%，不良债权为4.6万亿日元（2004年6月），在日本大型金融集团中，双双位居第一。拉低上述两项指标，是三菱日联必须实现的重要任务。据此看来，三菱日联要实现经营质量的飞跃，尚需时日。
2.加强财务实力
不可否认，通过兼并，三菱日联的各类资产规模高居世界之首，知名度有所提升，但财务实力底气不足的软肋，限制了三菱日联赶超花旗集团。
在四大巨型金融集团时代，各大银行的财务内容由于不良债权冲销的速度和增资的成败情况不同，形成了参差不齐的局面。在三菱东京FG和日联控股强弱组合后形成的三大金融集团的新格局中，三大金融寡头的财务实力可谓是势均力敌，难分上下。
合并之前，三菱东京FG的财务状况，是四大金融集团中最好的。率先偿清了政府注资，所得税会计资本率为17%，不良债权率2.9%，各项财务指标均达到日本政府提出的减半目标。与之相反，日联控股在政府注资、所得税会计资本、不良债权率等方面，均表现最差，落在四大集团的末尾。三菱日联诞生之后，市场对其财务状况有一较好预期。当时，根据2003财报的简单测算显示，新金融集团的所得税会计资本依存度为34%。与33.8%的瑞穗金融集团基本持平。政府注资占资本充足率的比例为13.3%，低于其他两大金融集团。不良债权比率为5.6%，在三大金融集团中最低。对于三菱日联来说，加快处理日联控股的不良债权有利于摆脱经营业绩下滑的困扰，尽快扭转被动局面。为此，三菱东京FG针对日联控股集团的重叠借款企业，实施了比日联控股更为严格的核定标准。如果按照三菱东京FG的标准进行冲销，产生的损失可能会超过日联控股预测的规模，说明兼并后的协调与整合任重而道远。
在股票总市值方面，三菱日联的股票总市值与国际顶级金融机构存在较大差距。截止到2004年7月，三菱东京FG和日联控股累计股票总市值为9.3万亿日元，与美国花旗集团25.5万亿日元、美国银行19万亿日元、汇丰银行17.9万亿日元、JP摩根大通17.5万亿日元相比，位居世界第七(11)。显然底气不足。
在净资产收益率方面，考察欧美银行巨头，其显著特征是净资产收益率（ROE）均在20%左右。在美国，净资产收益率超过15%的地方银行为数很多。根据美国联邦存款保险公司的资料显示，2003年美国金融机构不同业务领域的ROE水平分别为：信用卡25%、消费者信贷17%、按揭15%、法人信贷14%。与之相比，三菱东京FG平均为10%，日联控股因连年亏损为负值。合并后的三菱日联，因受日联控股拖累，2006年的ROE从2005年的13.56%下降至11.78%，被瑞穗金融集团和三井住友金融集团分别反超4.92和3.63个百分点（参见图13）。
图13 日本三大金融集团的ROE
注释：2005年10月三菱日联金融集团成立，截止到2004年为三菱东京FG数据，2005年数据中，9月30日前为三菱东京FG数据。
资料来源：根据三大金融集团2006财报整理。
在投行业务方面，欧美银行十分注重强化企业兼并、并购、IPO等收益率高的投行业务。根据汤姆森金融（Thomson Financial）公布的2004年上半年世界M＆A咨询商排行榜显示，名列前茅的均是欧美实力银行和投资银行，日本的银行未跻入前25位(12)。尽管日本的银行有幸未成为欧美一流企业的囊中猎物，但证券业务薄弱、满足顾客需求力差的弱点打压了日本银行业综合竞争力的提升。再比如，在投资类商品销售中，欧美银行的最大客户多是擅长分散投资的对冲基金等。由于日本的银行不能提供广泛的适应新经济市场需求的金融商品，故逐渐被市场边缘化。长期以来，作为日本经济核心支柱的都市银行过于拘泥于日本国内客户，缺乏国际化视野，使得新世纪诞生的日本大型金融集团很难顺应经济全球化浪潮、在资产营运业务领域大有作为。三菱日联在ROE方面的欠佳表现，可谓是日本银行界上述通病的充分体现。
根据两行兼并后的基本面情况，三菱日联提高财务实力的任务主要有：
第一，强化投资银行业务。强化投资银行业务是欧美银行在第一轮大兼并中的主要目的。然而，在日本由于各项管制的残余以及长期形成的惯例，实现真正意义上的强化投资银行业务的目标并非易事。尽管三菱日联将国际证券、东京三菱证券、日联证券网罗至旗下，但是人员与营业网点规模的扩大，并不意味着三菱日联的投资银行业务会有大幅突破。在三菱日联的组织结构依然以银行为主体的基本框架下，在集团内证券公司的话语权处于弱势的力量对比关系下，要兑现“强化投资银行业务”的战略目标，除了证券公司自身加倍努力之外，集团高层的意识革命不可或缺。
第二，彻底精简。从三菱日联的经营主体来看，应该是以零售业为主体的组织架构。在欧美银行，想通过强化零售业务增加收益，不可回避的一项重要任务是彻底缩减劳务费支出。由于营业网点是接触顾客的重要场所，因此欧美银行的分理网点数要高出日本的银行数倍，但分行长的年收入约在500万日元左右。其水平相当于日本银行的一半或者1／3左右。日本的银行的高成本结构决定了分理网点的合理布局与精简人员的重要性要高于欧美银行。
第三，改善核心融资业务。在融资业务方面，利差小是日本银行业低收益结构的关键点。因此，要求兼并后的新银行体制以兼并后的高市场份额为武器，将价格决定的主导权从顾客方归至银行，建立信用度与利率挂钩的利率决定机制十分必要。
从日本大银行低收益率的现状来看，综合成本上升的问题十分棘手。要改变这一现状，必须彻底提高获利能力。当然，在此之前，有必要改变利率与信用度背离的制度安排，荡涤主张免费服务的日本特有的金融氛围。考虑到回收高起的兼并成本需要较长时间，三菱日联作为日本超巨型金融机构要在国际市场上崭露头角尚需时日。
3.扩大零售业务
欧美的银行兼并已进入第二阶段。尽管在20世纪90年代，围绕ROE各家银行展开了激烈竞争，但由于实施放宽业务区域和业务领域管制后，美国的银行出现了跨州兼并的热潮。1998年美国众国银行与美国银行的兼并案(13)就是一例。之后，随着作为银证分离法律依据的《史蒂格尔法》的解禁，欧美银行开始大步进军证券领域。
亚洲金融危机和IT泡沫经济崩溃改变了人们对欧美银行第一轮兼并的看法。因为在上述两次经济大动荡过程中，美国的实力银行均蒙受了巨大打击。作为其主要收益来源的投资银行业务出现了巨额亏损。因此，大型金融机构为了提高收益的稳定性、有效控制外部环境变化的风险，开始了强化零售业务的第二轮兼并浪潮。JP摩根大通兼并美国万恩银行就是这一策略的典型体现。
2004年1月，美国著名金融投资商JP摩根大通同意以价值580亿美元的股票收购位于芝加哥的美国第六大银行万恩银行（Bank One），成为美国历史上第三大银行收购案。以纽约为基地的JP摩根大通在收购Bank One之后，开始大力扩展零售业务。JP摩根大通2001年由1799年创立的摩根银行和曼哈顿大通银行合并而成，是目前美国第二大银行。JP摩根大通兼并前共拥有718家分理网点，而Bank One拥有1 700多家分理网点，收购万恩银行使JP摩根大通的分理网点大扩容，资产规模达到8 000亿美金，业务范围扩充至全球50多个国家，成为美国金融界老大——花旗集团的有力竞争对手。
进入新世纪后，美国银行业通过兼并扩大零售业务的倾向日益凸现。美国花旗银行在20世纪90年代动员旗下实力银行、证券、保险、消费者金融全方位开展了拓展零售业务布局的攻势。
与之相反，同一时期同样大兴巨型兼并的日本银行业，却依然将扩大规模作为第一目标。尽管这一时期，日本各大银行对扩大零售业务的重要性有所认识，但行动迟缓。
三菱东京FG和日联控股的国内个人存款余额合计为60万亿日元，高出瑞穗金融集团和三井住友金融集团近二倍之多。然而，在高利率时代，存款规模和利润处于正相关关系，因此，以低融资成本最大限度地吸收存款，再在市场中高效运营是决定银行获利能力的关键。问题是，在日本长期超低利率政策下，规模和利润处于反相关关系，实现超出吸收存款成本的盈利非常困难。高融资成本压缩了银行利润，形成了吸收存款规模越大，银行收益越低的现象。
当然，在零利率时代，要确保零售业务的稳定收益，必须减少低效率的存款，增加可以提高手续费收入的投资信托和个人养老金保险等风险商品的运营。然而，三菱日联在这一领域的弱势，决定了其提升盈利水平之路不会平坦。根据2003年财报显示，三菱东京FG和日联控股集团面向个人的投资信托销售额合计不足1.4万亿日元，大大落后于接近2万亿日元的三井住友；个人养老金保险业务仅达到三井住友金融集团80%的水平。
三井住友金融集团很早便开始着手发展投资信托业务，设立了面向个人客户的专门服务窗口，强化了销售相关商品的力度。虽然瑞穗金融集团、三菱东京FG、日联控股同样设置了专业服务窗口，也新设了面向个人客户的分理网点，推出了以高龄顾客为对象的风险外币储蓄等，但就金融商品的多样性和经营多样化商品的系统建设而言，尚处于起步阶段。
再有根据三菱日联2007年公布的财报显示（图14），截止到2006年3月批发业务占三菱日联纯利润的比例依然高达64%，尽管这一比率比2005年有所下降，但是0.02%的下降幅度，不足以说明三菱日联在努力改变传统经营模式。按此趋势判断，三菱日联与欧美银行在零售业务领域的落差，不仅难以改观，而且还会继续扩大。
图14 三菱日联主要业务部门纯利润占比状况（2005～2006）
注释：百分比为集团年度总经营纯利润中各业务部门所占比率。
资料来源：根据三菱日联金融集团2006年财报整理。
4.加大精简力度
银行大兼并之后，“瘦身”是整合工作的重要环节。美国金融机构实施兼并的主要目标之一就是精简和提高效率。2004年6月美国第四大银行Wachovia（瓦乔维亚银行）以价值143亿美元的股票收购了SouthTrust（南方信托银行）。此项收购有助Wachovia拓展快速增长的美国东南部市场的业务，例如，佛罗里达州、得州的业务。合并后的Wachovia资产价值约为4 640亿美元，存款2 670亿美元，分理网点3 200家，自动柜员机5 300台，员工人数9.8万。SouthTrust是美国前二十大银行之一，在美国东南部排名第五。该银行截止到2004年3月底约有526.7亿美元资产、355.2亿美元存款，以及358.9亿美元规模的贷款。在这宗并购案中，Wachovia制订了削减130至150家分理网点和4 300名员工的计划，目的是要提高经营效率。
但是，基于日本企业传统惯例中解雇行员非常困难的特征，决定了三菱日联在精简方面难有较大动作。这也是日本企业兼并成本居高不下的原因所在。尤其是由于三菱东京FG和三井住友围绕兼并日联控股演绎的你死我活般的对立竞争，钳制了三菱日联在精简方面大施拳脚。在兼并出现对抗局面之前，兼并处于三菱东京FG主导之下。因此，舆论普遍认为，三菱日联不会出现瑞穗金融集团创建时的内部对立。然而，三井住友银行的参战，加重了日联控股交涉兼并的砝码，使得三菱东京FG在兼并整合问题上不得不考虑日联控股的意向，在削减人员和分理网点方面较为手软。精简难以推进的结果，只会进一步抬高兼并成本。
5.整合海外业务
日联控股公布大幅度亏损的财报后，市场担心日联控股在中国的业务可能会被叫停。然而，三菱东京FG和日联控股决定兼并后，立即打消了市场的忧虑。
截至2004年3月底，三菱东京FG和日联控股的海外营业网点共有65家，超过瑞穗和三井住友3倍之多。虽然两家兼并后海外营业网点会出现重叠，然而，就三菱日联控股与日本实力企业和外资实力企业的交易规模而言，其绝对优势毋庸置疑。尽管兼并之前日联控股集团的海外经营基础出现动摇，然而，三菱东京FG的强势地位以及与日联控股组成联合体后，将扩大其他日本巨型金融机构的落差，要被超越显然绝非易事。而有关人士特别关注的是三菱日联诞生之后，对日本金融机构在中国市场的结构变化的影响。三菱东京FG在欧美等海外市场的营业网点与交易规模具有压倒性优势，但是，在中国尚未形成这一强势。在中国，三菱东京FG与其他大金融集团争夺客户的竞争十分激烈。在三菱东京FG看来，与日联控股兼并是摆脱横向竞争的良好契机。因为，能够拿到投资中国的丰田系列零部件公司的交易业务，将会大大提高客户数和交易规模，提升三菱日联的知名度。而一旦成为“最大银行”，希望与日本的银行进行交易的外国企业和外国政府，就会选择三菱日联而非瑞穗和三井住友。而且在获得海外金融监管当局的许可方面，也会比其他日本金融集团处于更有利的地位。
另外，从三菱日联的亚洲战略来看，三菱日联的股票总市值可以进入世界十强。三菱日联的奋斗目标是进入世界五强。尽管与美国花旗集团相差甚远，但凭借其超巨型规模获得的国际性金融机构的资格，在不断加速的全球金融重组浪潮中，无疑有助于三菱日联实现兼并或收购亚洲系银行的目标。
日本企业投资中国的浪潮势头不减，日本企业在中国的活动范围不断扩大的趋势依旧，日本的银行要承接日本企业的资金管理业务，单凭现有的营业网点犹如杯水车薪。因此，加强同中国的银行的合作势在必行。由于中国的银行正在推进现代化体制改革，非常乐意与海外金融机构建立资本合作关系。随着中国金融市场的全面开放，日本银行界要在中国扩大消费者金融和个人理财等零售业务，最佳途径是强化同中国银行业的合作。在日本超巨型金融集团中，与亚洲各国银行的资本合作关系方面，三菱东京FG做得最好。三菱东京FG不仅具有开展海外商务活动的丰富经验，而且财务状况良好，经营潜力大。受三菱日联兼并的利好消息影响，两行兼并后，三菱日联的股票总市值大幅度攀升，可以说开局很好。但是，兼并后能否平稳整合，将直接影响三菱日联的发展战略布局，即把主要经营资源集中到开拓国际市场方面，还是投入到稳定国内市场方面。如何在海外市场中合理整合三菱日联的海外业务，在世界市场中准确定位的任务并不轻松。当然，为了对抗日本最大金融航母——三菱日联的霸势，不排除三井住友金融集团与瑞穗金融集团会主动出击，抢先扩大与中国金融机构的合作关系。
6.协调传统系列关系
针对三菱东京FG和日联控股的兼并，日联控股的大额债务企业的反应喜忧参半。由于日联控股在接受三菱东京FG注资的背景下，必然会加速冲销不良债权，这无疑会加重日联控股大额债务企业的危机心理，可谓是忧上加忧，对诞生超巨型金融集团表示戒备与担忧的声音不绝于耳。银行数量减少后，不仅会降低借款企业融资的交涉能力，而且兼并后分理网点的调整势必会给客户带来不便。
应该说三菱日联诞生后对拥有最大顾客规模的瑞穗金融集团形成较大冲击。截至20世纪90年代，以银行为轴心的“六大企业集团”彼此制衡，较为平稳。然而，三菱日联的诞生，将六大企业集团重新组合到三菱日联、三井住友、瑞穗三大金融集团旗下，力量对比格局发生变化。
三菱集团以旧三菱财阀为根基，汇集了三菱重工、三菱商事等众多业界顶级企业，集团的凝聚力强。非财阀系列的三和集团以大发、帝人等关西的地缘企业为中心，聚集了京瓷、夏普等新兴企业。旧东海银行与丰田汽车为首的中京地区企业关系紧密。由于三菱东京FG与日联控股的大型企业客户没有重叠，故互补性很强。而关联性极强的“系列”关系以及“系列”本身的特征对处于核心地位的银行的经营性质产生了较大影响。
例如，东京三菱银行仅凭与优良企业众多的三菱集团的交易就可以确保其收益，因此在扩大三菱集团以外的企业交易关系方面，较为消极。正是这一特点，使得泡沫经济崩溃后，东京三菱银行财务状况依然良好。另一方面，非财阀系的日联控股在拥有较强的中坚、中小企业客户的同时，在扩大与老字号优良企业的交易关系方面处处碰壁，因此不得不采取积极的扩张战略，结果泡沫经济崩溃后，被众多问题企业所拖累。三菱东京FG与日联控股兼并后，企业客户范围扩大难免会对银行的传统文化氛围产生一定影响。旧财阀、金融系列集团的主要企业如表41所示。
对银行来说，与企业集团结成紧密联盟并不与企业盈利成正相关关系。因为，银行贷款、厂家生产、商社销售的传统“系列”关系已经过时，越是优良企业越是战略性地实施了削减付息负债的比率，加强了发行公司债券等直接金融比例，对银行借款的依赖度年年下降。因此，对于兼并后的新金融集团来说，如何跳出传统经营模式，通过经营企业兼并、收购等中介业务，证券化、金融衍生产品等投资银行、证券业务，为企业提供符合企业需求的咨询、企划等服务赚取手续费的“解决问题型”商务模式，协调好与传统系列企业的关系，十分关键。
面对银行业务转型的一大趋势，三菱日联似乎出师不利。最典型的就是在快速扩张的银团融资业务方面滞后。从银团融资的占比情况来看，以2005年数据为例，瑞穗和三井住友分别约占40%和28%，而三菱东京FG仅占13.1%，日联控股为6.9%。简单加算三菱日联的合计占比仅为20%，要赶超瑞穗和三井住友金融集团，任务十分艰巨（参阅表42）。
表42 银团融资占比排行榜（2005.1～2005.6）
资料来源：R＆Iレーティング情報.2005.11.
在三霸争雄的主战场中，今后如何强化证券业务、扩大集团的综合竞争力和盈利水平是决定竞争胜负的关键。作为瑞穗金融集团核心银行的瑞穗实业银行在2004年的业务计划中提出了“银行、证券一体化经营”目标。三菱东京FG在银行、信托、证券一体化发展规划中，制订了投行业务部门增编200人的计划，显示出三菱日联力争改变批发业务部门的劣势，强化包括三菱证券、日联飞翼证券在内的整个集团综合竞争力的决心。
【注释】
(1)三菱东京金融集团与日本联合控股集团的兼并。
(2)本章节的相关数据和内容主要参照日本经济新闻社.日联控股集团与三菱东京的统合.2004.
(3)2001年4月小泉内阁组阁时，竹中平藏辞去日本庆应义塾大学教授职务入阁担任了经济财政大臣。作为小泉推进的“结构改革”的旗手，全面掌管了经济财政咨询会议。在兼任金融担当大臣后，狠抓了银行不良债权的处理工作。在小泉推行的核心改革“邮政民营化”的相关法案制订工作中，出演了旗手的角色，2005年10月小泉内阁改组时就任总务大臣。
(4)日本注册会计师协会。
(5)最高不得超过风险加权资产1.25%。
(6)指具有一定股权性质。
(7)索维雷根1972年由新西兰人Changler兄弟二人建立，总部设在摩纳哥，在全球市场约有20年的投资经验。索维雷根集团公司是全球市场的主要参与者，集团已多次成为巴西、俄罗斯及日本等多个不同国家中规模最大的国际资产组合投资商。主要投资于巴西、俄罗斯的通信、能源、银行等。
(8)所得税会计资本的定义是，根据所得税会计标准计入资本充足率的税额。所得税会计资本是将未来必定返还的税金估算为资本，计入资本充足率。所得税会计资本占资本充足率的比重越低，说明经营的稳定性越高。
(9)人工费、供应成本占主营业务收入比率。
(10)将已付税金部分计入资本充足率的资本。
(11)日本经济新闻社.日联控股集团与三菱东京统合.2004：224.
(12)日本经济新闻社.日联控股集团与三菱东京统合.2004：235.
(13)美国银行源自1912年在中国香港成立的广东银行，由华籍商人创办。1998年，位于美国北卡罗莱纳州的众国银行（Nations Bank）与位于加利福尼亚州的美国银行合并组成了现在的美国银行，此宗交易价值420亿美元。
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