广电传媒发展的新课题

人力资源管理：广电传媒发展的新课题

北京大学光华管理学院教授　王其文

根据中国广播电视年鉴：1949年底,全国广播系统职工是1802人；发展到1990年是353939人；到2003年底,全国广播系统职工总数达到519705人；广播电视系统评定职称的各类专业技术人员总数从1990年的117222人增加到2002年的209637人,增长幅度达到78.84％；目前我国广电系统的专业技术人员与管理人员比例大致为8∶2,管理类（包括行政管理和经济管理）人员占到18.5％,其他类专业技术人员占81.5％。经济管理和科研类专业技术人员偏少,这两类人员仅占管理类人员的5.6％。

当传媒日益与国际接轨,电视传媒迈向产业改革,与西方传媒在全球范围内展开竞争的时候,中国传媒若要确保优势,就必须给真正优秀的人才创造出能够大有作为的体制与天地。知识型员工比传统员工拥有更大的独立性、灵活性、自主性,而可替代性降低,管理者与知识型员工的关系已不再是简单的上下级关系,而是一种新型的平等关系,管理者的作用主要是激励每个员工,而不是单纯地发号施令,管理者的主要职责是了解知识型员工的综合技能,经验和专长,为员工创造一个不断学习、不断积累和不断发展的环境。

目前,大部分从事电视管理的人均存在两方面的不足,一是缺乏管理方面的基本训练,缺乏全局性、系统性和统筹全局的能力,二是对管理工作热情不高,更喜欢在一线做节目。作为行政事业单位的广播电视机构,长期处于高度计划的管理体制当中,对员工的管理主要是行政命令式的,重身份档案级别,采取一种标签式管理,专业业务类、行政类出身而非管理类出身的人员所占比例过大,整体人群文化知识层次较低,专业化力量有余,经营管理能力不足,从业人员缺乏创新能力和营销能力。

广电人事制度及用人制度的改革,最核心的是事业单位推行聘用制,对聘用人员实行岗位管理,即“岗位工资、岗位评估、岗位考核和成本核算”,这实际就是单位人——社会人——岗位人的发展过程。

中央电视台的编外人员管理,一直是业内瞩目的焦点。此前,因为体制的限制,占中央电视台总人数将近2/3的这部分员工,地位尴尬,并且缺少对组织的认同和凝聚力。而中央电视台本身也处在“非法用工”的悬剑之下,随时面临法律的困境。劳务派遣制度的提出,充分借鉴了传统的外企人员服务中心对人力资源管理的经验,即管理中心作为劳动者的第一聘用方,向被聘人员提供完整的劳动与人事等全方位的服务,包括劳动合同的签订,“三险”、“一金”的缴纳,户口档案的管理,出国手续的办理等等,然后由服务中心和聘用单位签订用工合同。但中央电视台显然比传统的外企人员劳动服务中心更进了一步,工资也由派遣公司代发。这样的操作方法,可以使其对员工的服务更加专业,更加全面,同时又不和现行体制下的劳动人事制度发生冲突,不失为现行体制下一种充满创造性的人力资源管理思路。

上海文广新闻传媒集团的人力资源管理改革是在该集团的战略转型过程中应运而生的,依照现代人力资源管理制度,将人力资源管理上升到战略的高度。传统的人事管理,比较关注的是人事部门,或者是合同组织管理当中,把人力资源管理仅仅归纳为是人事部门的管理,它忽略了高层管理和主管之间的协调。现代的人力资源管理,关注的是全员参与的管理理念,它首先应该是企业组织的高管,他要研究和配置人力资源的战略,对于组织发展的战略,起到强大的支撑和不可替代的作用。从员工的角度来讲,也要认知人力资源管理的基本知识,把员工个人的职业发展生涯和企业的发展战略,紧密的结合起来。在这方面,上海文广新闻传媒集团为我们做了有益的探索。

在人力资源的管理和开发过程中,每个环节的透明化是一个必要前提,只有通过透明操作,才能最大限度实现公平公正。北京电视台通过应用计算机网络技术为人力资源管理提供技术保障和数据支持,对广播电视行业长期存在的从业人员队伍庞大、结构复杂、流动频繁、短期聘用人员（临时人员）底数不清、经费流向不明、用工结构不合理、静态化人员基础信息与动态化人员实际相脱离等问题进行了全方位的研究。在此基础上完成的这套系统,为人力资源管理的长远规划、当前决策、总结教训提供准确的数据依据,实现了人力资源管理的“数字化、规范化、法制化、现代化”。

《人员薪酬管理与查询子系统》按照“网上填报、网上审批、网上查询、网上监督、计算机自动归类汇总、电子汇兑入卡”程序进行管理。实现了广播电视行业有史以来第一次数清临时人员人数的历史性突破。

这是一个重大的创举,是电视产业改革过程中,电视业在走向现代管理、市场营销上迈出的一个重要的步骤。

人才作为重要的战略资源,可以通过外部市场加以补充,这是通常的招聘方式。但外来的和尚并不一定总是好念经。内部培养、积累人才也是一条行之有效的道路。贵州电视台地处偏远西部高原,经济条件和地理环境都决定其在人才的引进上,和发达地区相比,存在先天不足,因此贵州电视台决定走“内部学习”和“自我培养”的道路,按照贵州电视台的计划,要在未来五年培养出十位帅才（台长职位的候选人）、百位将才（部门负责人人才队伍）、千位干才（业务骨干,业务能手）。在内部人员管理上,贵州台实行的全员聘用制、逐级聘用制,以及正职提名副职制,都属于富有创意的做法,值得借鉴。

中央电视台和北京电视台都位于北京,处在体制改革最敏感的位置,而贵州台则处在资源相对匮乏的环境下,或者正是艰难的竞争环境和严酷的改革压力,才使得三个台都从自身不同的角度找到改革人事管理体制、提升人力资源管理与开发水平的道路。毫无疑问,他们的改革路径值得面临同样困境的其他电视台甚至行政事业单位借鉴。