瑞穗金融集团的诞生

第一节　瑞穗金融集团的诞生

1998年3月日本解除了对银行控股公司的禁令。第一劝业银行、富士银行、日本兴业银行以及安田信托快速反应，捷足先登，于2000年9月联手成立了共同金融控股公司——瑞穗控股集团⁽²⁾。兼并后的瑞穗控股集团在四大金融巨无霸中，资产规模最大，为160万亿日元，位居当时世界首位⁽³⁾。瑞穗控股集团与70%的日本上市公司建有交易关系，与其中四成的企业结有主银行关系，可谓规模巨大，大有泰山压顶之势。

瑞穗控股集团根据公司分割法以及关联税制，兼并、重组了下属银行，在控股公司旗下，根据不同类别客户、不同业务功能，分门别类，实施了分公司经营制。由于长期信用银行和都市银行的联手合并尚属首例，加之富士银行和第一劝业银行又都是以首都圈为经营地盘的都市银行，因此，瑞穗控股集团合并后的整合工作十分复杂，遭遇了众多不顺与麻烦，使得兼并效果迟迟难以显现，并令市场对其兼并效果产生了质疑。

富士、第一劝业、兴业三大都市银行下决心联手的一大原因是三家银行均面临了各自难以单独扭转的经营困境。过去，三家银行均有过叱咤国际金融舞台的辉煌历史，但泡沫经济崩溃后，彼此又都陷入了经营的困境之中。因此，兼并合作无疑可以杀出一条生路，以待重振辉煌。

首先兴业银行是专门为重大型产业提供长期融资的长期信用银行中的名门大家，受同一战线的长期信用银行、日本债券银行的先后破产打击甚大，加之兴业银行未归属任何旧财阀集团，中立的处境使兴业银行难以寻觅到好的退路。

1997年秋，富士银行因深陷困境，决定放弃援助行将倒闭的山一证券公司。山一证券公司是以富士银行为核心的芙蓉集团在证券领域的核心支柱企业。在长期习惯于主银行全面呵护联属企业的市场氛围下，富士银行的抉择被舆论指责为冷漠无情。受此影响，富士银行的股票一路暴跌。此后，旗下的安田信托银行出现经营危机，再度对富士银行的经营构成严重威胁。后来，通过采取全面披露不良债权规模，以及与安田信托银行分离等措施，才在金融市场上恢复了一些信任。

富士银行和第一劝业银行通过救济安田信托，开始酝酿合并，并成为三行兼并的一个布局。富士银行一直在为四处流传的关于富士银行拥有大量不良债权、账外亏损2万亿日元、计划撤离海外等传言烦恼不已。由于对同是芙蓉集团成员和主银行的山一证券的坐视不救，使得富士银行难以在证券领域获得战略支持。于是，富士银行不得不设法在都市银行中寻求合并伙伴，并实施了有益合并的企业分社化制度，积极靠近向来关系密切的第一劝业银行。然而当时的第一劝业银行的杉田行长并没有对富士银行的积极靠拢轻易回应。一来第一劝业银行诞生之后，苦于银行融合的杉田行长饱尝了兼并弊害的滋味。二来杉田行长认为两家银行性质趋同，兼并只能达到扩大规模的目的，而不能实现扩展业务范围的效果。再者，第一劝银集团⁽⁴⁾（三金会）共有48家企业，44万职员，销售额高达66万亿日元，是日本规模最大的企业集团。但是，第一劝业银行集团内部并不团结。1997年发生的“总会屋”⁽⁵⁾事件，令第一劝银集团备受打击。

正当富士银行和第一劝业银行推推拉拉之时，兴业银行的介入发挥了黏着剂作用，助推三行兼并成功。然而三行兼并后依然问题多多。短时间内必须实施的裁员计划和压缩业务等精简措施，充分发挥规模效益和整合效应，增强收益力，偿还28 000亿日元公共资金等任重而道远。尽管舆论认为第一劝业银行主导权在握，但巨额不良债权，尤其富士银行的巨额不良债权的重负，表明瑞穗控股集团的未来必然充满坎坷。

2002年4月瑞穗控股集团实施了内部整合，将三家成员银行重新组合为以公司客户为主线的日本瑞穗实业银行和以零售客户业务为主的瑞穗银行。

具体实施计划是：

第一，按客户类别（个人、中坚、中小企业、大企业等）、功能类别（国际、市场、ALM⁽⁶⁾等）在三家银行之间横向设置了九个部门，实行了业务一体化运营。

第二，重组“瑞穗银行”和“瑞穗实业银行”，将瑞穗证券和瑞穗信托银行作为控股公司的子公司，实施了公司直属子公司化。

第三，强化企业治理，在金融控股公司最高经营者的人事安排方面，采取了一是由三家银行的最高责任人兼任，二是由未担任下属银行领导职位的前田昂伸就任社长。即最高责任人独立于下属银行的人事制度。

如上所述，瑞穗控股集团成立后，第一步将三家合并银行纳入旗下，第二步将三家合并银行分解，按其功能重组为四家子公司。而经营M＆A、公司债券和股票发行等投资银行业务的“瑞穗证券”以兴业银行为中心，成立后立即参与了伊藤忠商社和丸红钢铁部门的并购、日商岩井和住友商社LNG部门的并购、三菱重工和日立制作所的炼铁轧钢机械事业的并购、大昭和造纸和日本造纸成立控股公司的相关兼并等中介业务。

以批发银行业务为主的“瑞穗实业银行”包括海外市场在内，与1.6万家大企业建有交易关系，拥有70万亿日元资产，长期致力于银团融资等业务。以零售业务为主的“瑞穗银行”拥有3 000万个人客户和1.6万家中小企业客户，致力于投资信托、保险商品、彩票销售等⁽⁷⁾。“瑞穗信托银行”以信托部门的法人为对象，安田信托银行则主要瞄准个人客户。零售业务的主干系统集中采用了第一劝业银行系统。批发业务（大企业）部门和市场、证券业务集中采用了兴业银行系统，数据库等系统则以富士银行系统为主体。

瑞穗控股集团持有股票的行业分布的特点是，电力、煤气、陆上运输、化工、食品等比例高，通信、电气机械等比例低。虽然瑞穗控股集团的持股理念比较保守，但稳定性行业比例高的特点使得其在股价下跌行情中，保持了较强的抗跌力。

一、第一劝业银行

早在1969年第一银行就曾发表过与三菱银行的兼并预案，后因第一银行担心与旧财阀系银行联姻，会使自己处于不利地位，迟迟难下决心，导致兼并中途夭折。此后，1971年处于中立地位的第一银行与日本劝业银行联手成功，合并后的总资产跃居当时日本银行界之最。

第一银行与日本劝业银行合并的合理性在于：第一银行的分理网点主要集中在大都市圈，集聚性较强，而日本劝业银行的分理网点则分散在全国各地，两行合并的互补效果值得期待。此外，第一银行的交易客户主要以重化工业企业为主，而日本劝业银行的交易客户则主要集中在消费、运输、流通等行业。双方较强的互补性以及规模相当的特点决定了彼此较容易实行对等合并。据此，日本金融当局也认为，两行合并“可以实现规模效益，稳定经营，满足国民经济的需求，提高金融效率”⁽⁸⁾。

1.第一银行

第一银行于1873年6月创立，是日本最古老的银行，也是日本第一家具有股份公司形式的私人商业银行。第一银行第一任行长清渊涉泽荣一和第二任行长佐佐木勇之助时代的卓著业绩为其日后的大发展奠定了坚实基础。于是，有人将第一银行的突出特征比喻为“论语、算盘，外加英国式的稳健”⁽⁹⁾。

第一银行从1884年开始经办海关关税业务，至1909年间，第一银行从事的业务范围包括圆形银块的流通、第一银行债券的发行、国库金出纳、公债承销以及普通银行业务等。韩国的中央银行——韩国银行成立之后，在伊藤博文的指示下，由第一银行承接了日本对韩国央行的全部业务。由一家私营银行负责对外央行业务尚属罕见，正是借助这一特殊重任，第一银行在其后的三年里，通过充分挖掘国内产业交易、增设国内营业网点、兼并中小银行等措施，为未来的快速发展打下了坚实基础。

1942年12月在当时结城日本银行总裁的斡旋下第一银行与三井银行签署了合并备忘录，并于1943年正式实施。然而，这场联姻十分短命，5年半后的1948年10月两行便分道扬镳。这是包括海外在内极为罕见的银行分割案。分离后两行分别更名为新第一银行和新帝国银行（之后改回至三井银行）。在两行分离问题上，三井银行方面态度消极，而旧第一银行则态度坚决。据有关人士回忆，两行人员结构差异较大，合并后人事问题成为两行融合的最大障碍⁽¹⁰⁾。

从三井银行的融资、存款结构来看，军需公司175家、指定融资事业公司25家、参加与其他银行组成的融资团企业76家、承销公司债券64家，网罗了众多当时日本产业界超一流公司。此外，在营业网点方面，第一银行有网点85家、三井银行有网点44家；在存款规模方面，第一银行为30亿日元、三井银行为21亿日元；在贷款方面，第一银行为17亿日元、三井银行为13亿日元。分行长候补名单中，第一银行方面大都是中学、商校出身，而三井银行方面则大多是高等专科、大学出身，结果5名候选人中，三井银行占到3人⁽¹¹⁾。

尽管关于第一银行与三井银行分手的理由众说纷纭。究其关键原因，不能忽略外部环境变化的至关重要作用。在两行兼并后不到3年的较短时间内，日本战败，以及战后改革过程中，关于《集中排除法》⁽¹²⁾是否适用银行的讨论令银行的命运扑朔迷离。正是在此燃眉之际，民主化的旋风正面吹来，银行面临了旧领导班子不得不全体辞职的严峻形势。在如此焦灼的形势下，第一银行内部要求与三井银行分离的呼声骤然升温。由于第一银行和三井银行是对等合并，因此兼并后，以人事整合为主要难点的整合工作困难重重，其难度大大超过规模相差悬殊、交往关系密切的安田银行与昭和银行、日本昼夜银行的兼并以及三菱银行与第百银行的兼并。

第一银行和三井银行分裂之后，从较长的时间跨度来看，两行均未能在都市银行的竞争中占据优势地位。虽然独立后的第一银行与三菱银行又有过一段谋求兼并的交往，但遗憾的是，这场兼并尝试似乎延续了第一银行和三井银行兼并的失败，在即将达成合并协议之前告吹。而被第一银行抛弃的三井银行与三菱银行同样，其背后难以割舍的三井集团的存在成为一道难以跨越的屏障。经过长时间的寻觅，三井银行终于与太阳神户银行握手合并。第一银行和三井银行的合合离离对彼此产生的负面影响与阴影为日后的银行兼并提供了警示作用。

1969年1月第一银行与三菱银行合并交涉告吹之后，同年12月第一银行与日本劝业银行开始探讨兼并的可能性，经过近两年的磋商，终于在1971年10月达成一致，诞生了第一劝业银行。通过这次兼并，第一劝业银行一跃成为日本都市银行中规模最大的银行。然而两行兼并后的融合期尤其是“对等人事”的融合长达20年之久，这段漫长拉锯战成为市场交头接耳的话题，也大大提高了兼并成本，影响了兼并效果。

2.日本劝业银行

1882年（明治15年）日本的中央银行——日本银行成立。为了推进殖产兴业政策，建立了以长期低利资金供给为核心的产业金融机构。日本政府筹划的“日本兴业银行”、“动产银行”、“农业银行”三行鼎立的结构设想，于1877年（明治10年）起开始实施。正是基于这一构想，按照《日本劝业银行法》，日本劝业银行于1897年取代“日本兴业银行”宣告成立，由于“农业银行”成为劝业银行下属的地区金融机构，因此日本劝业银行成为专门对农业和工业提供低息长期贷款的特殊银行，肩负起了“改良发展农业与工业”的重任。由于日本劝业银行受日本政府严格控制，具有半官方性质，故自创立以来，其主营业务根据政府需要被频频调换。从房地产抵押住宅金融、中小工商业金融、房地产专业银行到债券发行银行，即在日本经济伸缩、变迁的过程中，不断转换角色，并在第二次世界大战期间，成为服务日本军国主义的“军需金融机构”。

第二次世界大战之后，战败的结果对特殊银行制度产生了致命性冲击。

首先，美国主导的联合国总司令部（GHQ）有意废除特殊银行制度，其次是通货膨胀造成债券发行委托资金筹集困难，长期信用业务被迫中止等。作为应对手段，日本金融行政当局强化了对存款资金的利用，实施了融资短期化、大宗化，资金供给向产业倾斜的大转换。受政府政策的这一转向，农地改革资金供给被叫停，市场资金吃紧，复兴金融金库主营的设备资金供给业务的巨额化极大地限制了劝业银行向大企业金融的发展。于是，劝业银行放弃了传统的经营方针，开始扩充大都市存款网点，并着手摸索与产业资本合作的可能性。1950年随着《特殊银行法》的退出，劝业银行依据《银行法》与兴业银行、北海道拓殖银行一起改制为普通银行，主营存贷款业务，由此开始了作为都市银行的新的历程。

3.第一劝业银行的发展

第一银行和日本劝业银行的合并，可谓是国内外垄断资本集团之间竞争加剧的产物。

首先，日本经济经过20世纪60年代的高速度发展之后，已成为世界第二大经济强国。进入70年代，日本垄断企业开始追求大型化和国际化的发展目标，大企业之间的合并步伐加快。受此趋势驱动，银行扩大规模的紧迫性日趋加剧。于是，一直处于中等地位的第一银行和日本劝业银行越来越感到与大企业发展步伐的失调。特别是作为第一集团核心力量的第一银行，与其他集团相比，更是倍感力不从心。双方共同的紧迫性和一致的发展目标促成第一银行和日本劝业银行联手合并。第一劝业银行诞生后成为资金实力雄厚的大银行。该行每年的存贷余额均占当时日本都市银行之首。

其次，在国际化方面，70年代以后，日本垄断资本活动的特点之一是向综合跨国公司跨越。为了顺应日本大企业国际化趋势，日本的大银行从60年代末起，随之加快了对外扩张的步伐。但是，与实力雄厚的美国大银行相比，实力相差甚远。特别是进入70年代后，美国大银行加紧向远东扩张，迫使日本的银行加速了大型化的步伐。正是在这一背景下，第一劝业银行粉墨登场，并通过兼并提高了其在国内外的地位。合并后的第一劝业银行总共拥有分支机构313家，东京都内127个，东京都外186个，成为当时日本都市银行中分理网点最多的银行，吸收存款的实力大幅度提升。第一劝业银行历年财务状况参阅图8。

图8　第一劝业银行历年财务状况

注释：年次为每年3月公布的财报年次。

资料来源：作者根据日本经济新闻社HEDD企业财务数据库制表。

二、富士银行

富士银行原为日本最大的商业银行。以第一劝业银行诞生为开端，其地位逐渐下滑。

富士银行的前身是安田银行。创始人安田善次郎1864年（江户时代末期）3月，年仅25岁时，创立了兑换小额货币的“安田屋”。1866年4月，更名为“安田商店”。刚刚创业不久的安田善次郎大胆受理了信用度低下的明治新政府的非兑换纸币和公债等业务，并为其流通付出了不懈的努力，使得安田商店业绩急剧攀升，信用度快速提高。在幕府末年的明治维新期间，确立了其汇兑商的地位。1876年12月，根据1872年日本政府发布的《国立银行条例》，安田商店认购了第三国立银行的大部分股份（第三国立银行后并入安田银行），1880年1月，安田家族将安田商店改组为“合本安田银行”，以20万日元资本金、职员31人、3家门店的规模拉开了富士银行119年的历史序幕。1893年（明治26年）根据安田善次郎的旨意，安田银行开始致力于股票投资和大额产业金融，开始了与浅野财阀的密切往来。

1904年（明治37年）关西名列前茅的大阪一百三十银行破产，政府要求安田银行出手救济，在安田银行的全力支持下，仅用了一个月便成功重新开业。伴随着合营、合资时代的到来，长期处于安田善次郎“独裁经营”体制下的安田银行充分认识到要迈入日本大银行之列，必须引入现代企业治理结构，于是，1912年（明治45年）安田银行通过增资形式改制为股份制公司“安田银行”，并在1920年和1922年的经济恐慌中，持续了稳健的发展势头。

1922年安田银行的创始人安田善次郎在大磯被暗杀，日本银行委派结城丰太郎就任副行长，为日后的大兼并埋下伏笔。1923年，日本关东地区发生大地震，经济遭受严重破坏，当年11月安田银行果断实施了对等兼并10家关联银行（第三、明洽商业、信浓、京都、一百三十、日本商业、二十二、肥后、根室、神奈川）和安田新设子银行保善银行的“革命性”兼并，一举成为日本最大的商业银行。其存款规模为5.42亿日元，贷款规模为5.47亿日元，注册资本9 300万日元，分理网点北至北海道，南至九州，海外则扩展至朝鲜⁽¹³⁾。

1948年在美国掌控的GHQ转变民主化改革路线，以帮助日本经济快速复苏的新政策指引下，旧财阀银行得以原封不动地幸存下来。该年10月安田银行改名为富士银行，成为芙蓉集团的核心银行。第二次世界大战后，富士银行继续了良好的发展势头，截至1951年3月，富士银行大大领先其他大都市银行，存款余额达1 036亿日元。并在此后的相当长的时期内，保持了第一位的领先优势⁽¹⁴⁾。

富士银行获得如此佳绩的原因在于：

第一，基础雄厚。战前，安田银行时代，其资金实力遥遥领先于其他银行，安田财阀的直属金融机构中，有10家银行、1家信托公司和6家保险公司。这些金融机构遍布全国。虽然战后这些金融机构成为地方银行、相互银行、信用金库等，但和富士银行仍保持着密切关系，对壮大富士银行的资金实力发挥了重要作用。

第二，与政界关系密切。富士银行的历任董事长、行长，有的本身就是政界有影响的人物。创始人安田善四郎曾任中央银行理事。新安田银行的奠基人结城丰太郎历任日本银行理事、日本兴业银行总裁、日本银行总裁、大藏大臣。其后任迫静三、金子锐和前董事长（现顾问）岩佐凯实也都在政、经、财界担任要职。与政界的密切关系对富士银行竞争力的提升和发展发挥了不可忽视的作用。

第三，与东京地方政府关系密切，地理条件优越。在历史上安田银行与东京地方政府关系密切，托管了以东京都为首的实力自治体的公共资金业务。战前，东京都发生财政赤字时，经常依靠安田银行发行公债进行弥补。安田银行作为东京都的收付柜口，代理了东京都的财政收支业务，并以此建立了与东京地区经济界的广泛联系。这一关系在富士银行时代得到进一步的发挥与延续，巩固发展了富士银行在关东地区的实力。由于关东地区工业集中，交通发达，是日本最重要的经济区，东京又是全国的首都，富士银行在关东地区的220多家营业网点为富士银行业务开展提供了有利条件。

第四，快速实现了大众化路线。纵观安田银行与其他大都市银行的显著差异，在于大多数都市银行都具有产业银行的性质，即作为财阀庞大的产业支配网中的核心机构发展壮大的。而安田银行则是通过合并吸收中小银行，通过构筑关系银行网络跨入一流银行之列的。此外，安田银行兼并的中小银行大多数是当时大银行拒绝接受的破产中小银行。安田银行凭借其坚定信念，通过对这些破产中小银行实施救助，形成了遍布全国的银行支配网络。根据后藤新一提供的数据显示，借助合并、收购、业务转让等手段发展为大银行的合计兼并银行数大致为：北海道拓殖银行27家、埼玉银行43家、富士银行70家、三菱银行16家、东海银行74家、住友银行39家、三和银行51家、大和银行17家、神户银行107家⁽¹⁵⁾。如此频繁的兼并活动均发生在明治、昭和时期发生的两次政府主导的大兼并浪潮中，是上述银行对所在区域内众多小银行兼并的结果。而其中富士银行则是地方银行系列化的杰出代表。

第五，银行地位的强化。富士银行是芙蓉集团的核心银行。芙蓉集团与三菱、三井、住友集团等旧财阀系并驾齐驱，是日本代表性四大垄断财阀之一，是由第二次世界大战之前的安田财阀发展而来。从整体实力测评，在日本四大垄断财阀中，芙蓉集团屈居三菱、三井、住友集团之后，但凭借某些领域的强势，在日本现代经济发展过程中，也立下了诸多功劳。例如，芙蓉集团系企业日产在汽车生产方面大大超过三菱。在商贸方面，“丸红”商事实力雄厚，是世界最大商贸企业之一，等等。

20世纪30年代初，安田财阀已成为拥有14家银行、12家工商企业以及6家保险公司的大型财团。1952年《日美条约》签订之后，三井、三菱等财团积极复兴，而安田集团起步较晚，直到1960年底才由富士银行（安田银行）领衔集结旧安田集团所属企业形成集团框架，并于1966年成立“芙蓉会”，联合集团企业共同投资创办了中小企业研究中心、芙蓉航空服务、芙蓉综合租赁、芙蓉海洋开发、芙蓉情报中心、芙蓉石油开发等企业，集团特征日益突出。

芙蓉集团的核心企业是富士系金融企业，包括富士银行、安田信托银行、安田火灾海上保险、安田人寿保险。芙蓉集团所属工商企业中有众多巨型企业。例如，旧浅野系企业——日本钢管、日本水泥等；旧日产系企业——日产汽车、日立制作所等；旧森系企业——昭和电工等；旧根津系企业——东武铁路、日清纺织等。其他主要集团成员还包括旧大仓系的大成建设和东燃、日清制粉、佳能、日冷、三得利、日本造纸等77家企业。1978年3月末富士银行贷款额最大的企业如表33所示。

表33　富士银行贷款额最大的企业（1978年3月末）　　单位：亿日元

资料来源：中国银行国际金融研究所等.日本的银行.1981：87.

正是凭借上述优势，富士银行在大企业交易、地方公共团体交易脱离银行、超额债务体质形成的形势下，持续保持了强劲的竞争实力，并在与地方银行、第二地方银行结成网络方面维持了历史性的压倒优势。然而，伴随着内外经济环境的变化，以及第一劝业银行、樱花银行、住友银行兼并的直接冲击，1992年富士银行的经常利润被三菱银行和三和银行赶超（参阅表34）。

表34　前六位都市银行排行榜

（续表）

资料来源：及能正男.日本都市银行之研究.1994：365.

不可否认，富士银行业绩下滑与内外经济环境变化直接关联，但是，富士银行自身的软肋不可忽略。由于富士集团是以战前安田财阀所属企业为基础，吸收大仓、日产、浅野、森等财阀系统企业组建而成，因此与三井、三菱等集团不同，集团创立（安田财阀）伊始就是以银行为中心的银行资本型的大康采恩，是通过银行贷款，控制了一大批工矿企业，形成财阀势力的。由于派系较多，成分复杂，所以富士银行对富士集团内部控制力较差的软肋在一定程度上影响了富士银行的后续发展。

三、日本兴业银行

日本兴业银行于1902年创立，至今已有100多年的历史。日本兴业银行的发展历史是与日本产业共同发展的历史。在日本近代工业发展、兴旺的历程中，日本兴业银行发挥了支撑日本经济与产业发展的核心作用。在日本近代工业发展的兴盛期，满足产业界旺盛的资金需求、推进长期资金融资、引入外资以及培育证券市场的任务十分紧迫，于是肩负着时代重任的专业金融机构——日本兴业银行应运而生。日本兴业银行在提供产业资金的同时，还在伦敦金融市场募集国债，成功发行了兴业英镑债券，成为日本首家信托银行，开展了公司债券承购业务。在日本引入外资、培育证券市场等金融基础建设方面发挥了重要作用。

从大正初期开始到昭和初期，日本兴业银行多方位地开展了各类融资活动。1916年（大正5年）为满足第一次世界大战后旺盛的产业资金需求，日本兴业银行被批准经营股票招募与承销业务。第二次世界大战结束后，在日本经济复兴时期，为了复兴基础产业，满足长期产业资金的稳定供给与高效分配，根据1952年颁布的《长期信用银行法》，日本兴业银行由政府专门金融机构转型为民间长期信用银行，开始了新的历程。在此后的日本经济高增长期，日本兴业银行承担了向重化工业提供长期资金的任务，并在20世纪50年代后半期开始至20世纪60年代里，直接和间接地支持了日本海运、汽车、钢铁等行业的重组与兼并。长期以来，在金融界激烈的竞争中，日本兴业银行以自己雄厚的实力和丰富的经验，赢得了广大客户的支持和信赖。截至1999年，在200家日本最优秀的企业中有90%是兴业银行的客户。

然而，泡沫经济的崩溃和金融自由化、国际化、证券化的浪潮，动摇了日本兴业银行得天独厚的优势地位，在瑞穗金融集团的三家兼并银行中，危机感最强的是日本兴业银行。过去日本兴业银行的主要业务是向产业界提供长期贷款，然而，伴随着日本大企业自身资本积累的完成与增强，加之企业融资方式纷纷向发行股票和债券等直接融资方式倾斜，兴业银行的作用被大大削弱。1998年日本长期信用银行、日本债券信用银行相继倒闭，预示在日本战后经济复兴与经济高增长过程中发挥过巨大作用的长期信用银行已经完成其历史使命。1999年10月，都市银行获准发行公司债券。作为长期信用银行的日本兴业银行存在的意义受到挑战。为了不步日本长期信用银行和日本债券信用银行破产的后尘，无疑兼并成为兴业银行谋求新生的最佳选择。

尽管1998年日本兴业银行相继同野村证券公司、第一生命保险公司建立了业务合作关系，增加了在金融衍生商品和养老金方面的新业务，取得了一定效益，但是在堪称是长期信用银行生命线的金融债券发行方面，东京三菱银行和住友银行等大银行跃跃欲试的姿态，无疑令日本兴业银行的生存空间更为狭窄、前程更为暗淡。