弹性预算和零基预算

时间：2022-04-06 百科知识版权反馈

【摘要】：第五节　弹性预算和零基预算一、弹性预算（一）弹性预算方法的含义编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算方法和弹性预算方法两大类。业务量相关范围是指弹性预算所适用的业务量变动区间，预期在预算期间内业务量水平将在这个“相关范围”内变动。3．编制弹性成本预算编制弹性成本预算的方法包括公式法和列表法两种。

第五节　弹性预算和零基预算

一、弹性预算

（一）弹性预算方法的含义

编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可分为固定预算方法和弹性预算方法两大类。

固定预算方法简称固定预算，也被称之为静态预算，是根据预算期内固定不变的业务量水平（如生产量、销售量），不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动而编制预算的方法。第三节与第四节分别讲述的经营预算和财务预算均是以固定预算的方法编制的。

企业实际的业务量水平与预期的业务量水平一致时，采用固定预算法编制预算对企业进行考核是合理的。但是，当实际业务量与编制预算时所根据的业务量存在较大差异时，有关预算指标的实际数与预算数之间就会因业务量基础不同而失去可比性。

为了弥补固定预算的缺陷，就产生了弹性预算方法。所谓弹性预算，又称变动预算或滑动预算，是指以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预先估计到的预算期内可能发生的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。由于这种预算随业务量的变动而作机动调整，本身具有弹性，因而被称之为弹性预算。

（二）固定预算法和弹性预算法的比较

固定预算法存在以下两个缺点：第一，过于机械呆板。在这种方法下，不论未来预算期内实际业务量水平是否发生变动，只按事先预计的某一个确定的业务量水平作为编制预算的基础。第二，可比性差。这也是固定预算方法的致命弱点。当实际业务量与编制预算所依据的预计业务量发生较大差异时，有关预算指标的实际数与预算数之间就会因业务量基础不同而失去可比性。因此，按照固定预算方法编制的预算不利于正确地控制、考核和评价企业预算的执行情况。

弹性预算方法与固定预算方法相比，具有以下两个显著的优点：第一，能够适应企业预算期内业务量水平的任何变化。弹性预算方法能够反映预算期内与一定相关范围内的可预见的多种业务量水平相对应的不同预算额，从而扩大了预算的适用范围，便于预算指标的调整。第二，可比性强。在弹性预算方法下，待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量对应的预算额进行对比，能够使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观和可比的基础上，从而可以更好地发挥预算的控制作用。

（三）弹性预算方法的适用范围

一般来说，固定预算只适用于业务量水平较为稳定的企业或非营利组织编制预算时采用。对于弹性预算方法来说，由于未来业务量的变动会影响到成本、费用、利润等各个方面，因此，弹性预算方法从理论上来说适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算。但从企业实用角度看，主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算。

（四）弹性预算的编制程序

1．选择业务量

选择业务量包括选择业务量计量单位和确定业务量相关范围两部分内容。

业务量计量单位的选择应视企业的具体情况而定。一般可以选择产品生产量、直接人工工时或机器工时等。

业务量相关范围是指弹性预算所适用的业务量变动区间，预期在预算期间内业务量水平将在这个“相关范围”内变动。业务量相关范围的选择也应视企业的具体情况而定。一般来说，可以定在企业正常生产能力的70%—120%，或以历史上最高业务量和最低业务量作为其上下限。

2．对混合成本进行成本性态分析

依据成本与业务量之间的依存关系，将企业的成本划分为固定成本、变动成本和混合成本。对混合成本进行成本性态分析，将其分解为变动成本和固定成本。最终，企业的全部成本被划分为变动成本和固定成本两大类。那么，成本的预算公式为

成本的弹性预算＝固定成本预算数＋∑（单位变动成本预算数×预计业务量）

对于固定成本而言，它不随业务量的增减而变动，因此，无须改变原定预算数额。对于变动成本，则应按照不同的业务量水平加以确定。即固定成本按总额控制，变动成本按单位业务量控制。由此可以看出，编制弹性预算的关键是进行成本性态分析。

3．编制弹性成本预算

编制弹性成本预算的方法包括公式法和列表法两种。

（1）公式法。公式法是指通过确定成本公式y_i＝a_i＋b_ix i中的a_i和b_i来编制弹性预算的方法。在公式法下，如果事先确定了有关业务量的变动范围，只要根据有关成本项目的a和b的参数值，就可以很方便地推算出业务量在允许范围内任何水平上的各项预算成本。关于参数a和b的确定方法已在前面相关章节论及，本章不再赘述。

例9-1：枫叶公司发生的制造费用项目包括管理人员工资、折旧费、保险费、间接材料、动力费、运输费、修理费、间接人工工资和设备租金九项。枫叶公司进行成本性态分析，将这九项制造费用项目划分为变动成本和固定成本。在此基础上，枫叶公司按公式法编制制造费用弹性预算，见表9-14。

表9-14　枫叶公司预算期制造费用弹性预算（公式法）

根据表9-14，利用y＝2310＋0．39x，可以计算人工小时在6800—8400小时的范围内任一业务量基础上的制造费用预算总额；也可以计算出在6800—8400小时的范围内任一业务量的某一制造费用项目的预算额，如设备租金y＝90＋0．01x。

这种方法的优点是在一定范围内不受业务量波动影响，编制预算的工作量较小；缺点是在进行预算控制和考核时，不能直接查出特定业务量下的总成本预算额，而且按照细目分解成本比较麻烦，同时也会存在一定误差。

（2）列表法。列表法是指通过列表的方式，在相关范围内每隔一定业务量范围计算相关指标预算，来编制弹性预算的方法。

例9-2：枫叶公司发生的制造费用项目包括管理人员工资、折旧费、保险费、间接材料、动力费、运输费、修理费、间接人工工资和设备租金九项。业务量范围为6800—8400人工小时。枫叶公司按列表法编制的制造费用弹性预算，见表9-15。

续表

列表法的主要优点是可以直接从表中直接查得各种业务量下的成本预算，便于预算的控制和考核，但这种方法工作量较大，且不能包括所有业务量条件下的费用预算，故适用面较窄。

4．编制弹性利润预算

编制弹性利润预算的方法有因素法和销售额百分比法。

（1）因素法。该方法是指根据受业务量变动影响的有关收入、成本等因素与利润的关系，列表反映在不同业务量条件下利润水平的预算方法。

例9-3：预计华山公司在预算年度所生产产品的销售量在6000—10000千克之间变动，销售单价位200元，单位变动成本为146元，固定成本总额为300000元。根据上述资料以1000千克为销售量的间隔单位编制弹性利润预算，见表9-16。

表9-16　华山弹性利润预算　　　　　　单位：元

因素法通过在表中列出产品的利润因素，来预测企业利润的方法。这种方法适用于单一品种经营或采用分算法处理固定成本的多品种经营的企业。在生产单一产品的企业里，它的单价、变动成本、固定成本都是与这种产品相关的，所以，可采用这种因素来进行预算编制。如果要采用多种产品，固定成本不能有效地分解到每一种产品的时候，就不能用这种方法来编制预算。

（2）百分比法。又称销售额百分比法，是指按不同销售额的百分比来编制弹性利润预算的方法。

例9-4：华山公司预算年度的销售业务量达到100%时的销售收入为1600000元，变动成本为1168000元，固定成本为300000元。根据上述资料以10%的间隔按照百分比法编制弹性利润预算，见表9-17。

表9-17　华山公司弹性利润预算　　　　　　单位：元

这种方法适用于多品种企业。在实际工作中，分别按品种逐一编制弹性利润预算是不现实的，这就要用销售额百分比法对全部经营商品或按商品大类编制弹性利润预算。

应用百分比法的前提条件是销售收入必须在相关范围内变动，即销售收入的变化不会影响企业的成本水平（单位变动成本和固定成本总额）。

二、零基预算

（一）零基预算方法的含义

编制成本费用预算的方法按其出发点的特征不同，可分为增量预算方法和零基预算方法两大类。

增量预算方法，简称增量预算，又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用项目而编制预算的一种方法。传统的预算编制方法基本上采用的是增量预算方法，这种方法比较简单。

零基预算的全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，又称零底预算，是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以零为出发点，从根本上考虑各项开支项目的必要性、合理性和实际需要量，在综合平衡的基础上来编制费用预算的一种方法。

（二）增量预算法和零基预算法的比较

增量预算方法以过去的经验为基础，实际上是承认过去所发生的一切都是合理的，主张不需在预算内容上做较大改进，而是沿袭以前的预算项目。这种方法有以下三个缺点：第一，受原有费用项目限制，可能导致保护落后，可能使原来不合理的费用开支继续存在下去，形成不必要开支的合理化。第二，滋长预算中的“平均主义”和“简单化”。采用此法，容易鼓励预算编制人员凭主观臆断按成本项目平均削减预算或只增不减。第三，不利于企业未来的发展。按照这种方法编制的费用预算，只对目前已存在的费用项目编制预算，而那些对企业未来发展有利确实需要开支的费用项目却未予考虑，必将对企业一些有价值的改革创新思想的运用产生不利影响，阻碍企业的长远发展。

零基预算打破了传统预算框架的限制，不再以历史资料为基础进行调整，而是一切以零为基础。编制预算时，首先要确定各个费用项目是否应该存在，然后按项目的轻重缓急，安排企业的费用预算。与增量预算相比较，零基预算有以下显著优点：第一，不受现有费用项目和开支水平的限制，可以促使企业合理有效地进行资源分配，将有限的资金用在刀刃上；第二，有助于企业内部的沟通、协调，能够调动企业各基层单位降低费用的积极性；第三，目标明确，可区别各个支出项目的轻重缓急；第四，有助于企业未来发展。这种方法以零为出发点，对一切费用一视同仁，有利于企业面向未来发展考虑预算问题。

（三）零基预算的实施步骤

（1）企业各有关部门根据企业在预算期内的总体目标和该部门的具体任务，详细讨论预算期内的每一业务的性质、目的，并以零为基础，提出各项业务所需要的费用或开支。

（2）对各部门提出的每一项费用或开支项目（一般为酌量性固定成本）进行成本—效益分析，权衡轻重缓急，划分成不同等级并排出先后顺序。

（3）按照已排出的等级和顺序，并根据企业预算期内可以使用的财力资源分配资金，落实预算。

（四）零基预算应用案例

例9-5：长城公司拟采用零基预算法编制下年度管理费用预算。管理部门的全体职工根据本公司下年度的目标利润和本部门的具体任务，多次反复讨论和研究，一致认为在预算期内需发生如下费用，见表9-18。

表9-18　预计管理费用项目及金额　　　　　　单位：元

经过充分论证，得出以下结论：房屋租赁费、劳动保护费和办公费是不可避免的费用支出，属于约束性固定成本；而其余两项费用可以增减其费用额，这两项属于酌量性固定成本。

根据历史资料对培训费和业务招待费进行成本—效益分析，得到以下数据，见表9-19。

表9-19　成本—效益分析　　　　　　单位：元

根据上述分析，可对上述的费用项目排出如下的顺序：

（1）房屋租赁费、劳动保护费和办公费属于不可避免的约束性固定成本，因其在预算期内必不可少，需全额得到保证，应首先予以满足，这三项费用均排在第一位。