编制媒介财务预算的步骤和方法

二、编制媒介财务预算的步骤和方法

编制媒介产业财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

（一）预算管理工作组织设置

由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。

1．预算管理委员会

预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，对于媒介的预算管理工作，预算管理委员会是最高管理机构。它是由媒介的最高领导层任主任委员，吸纳媒介内部各相关部门的主管人员组成。预算管理委员会的主要职责是组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。预算管理委员会主持召开的预算会议是各部门主管参加的确定预算目标、对预算进行调整的主要形式。预算管理委员会主要负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性，具体包括：制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；组织企业有关部门或聘请有关专家对目标利润的确定进行预测；审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序；审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以必要的协调；将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算；接受预算与实际比较的定期预算报告，在予以认真分析、研究的基础上提出改善的建议；根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。

2．预算专职部门

预算专职部门在预算委员会领导下，负责预算管理的日常工作。因预算管理委员会的成员大部分是由各责任单位的主管兼任，预算草案由各相关部门分别提供，获准付诸执行的预算方案是媒介产业的一个全面性生产经营计划，预算管理委员会在预算会议上所确定的预算案也绝不是各相关部门预算草案的简单汇总，这就需要在确定、提交通过之前对各部门提供的预算草案进行必要的初步审查、协调与综合平衡，因此，必须设立一个专门机构来具体负责预算的汇总编制，并处理日常管理事务。同时，在预算执行过程中，可能还存在一些潜在的能提高经济效益的改善方法或者发生有些责任单位为了完成预算目标有时采取一些短期行为的现象，而管理者可能不能及时得到这些信息，这就决定了预算的执行控制、差异分析、业绩考评等环节不能由责任单位或预算管理委员会来单独完成，以避免出现部门满意但对企业整体来说不是最优的结果。因此，必须实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们之间具有内在的互相牵制作用。预算专职部门以财务部门为主导。

（二）编制财务预算的步骤

媒介产业在编制财务预算时，还没有习惯真正把预算过程当做一个计划过程。原因之一是传统预算制度受其形成时期相对静态稳定以及卖方市场的经营环境影响，注重于成本控制，而不是经营计划。这种历史渊源对媒介产业领导者的影响，至今依然存在。另一个原因是战略管理观念在很多媒介产业中还没有真正树立起来，媒介领导者仅把预算当做是一种纯粹的业绩衡量和控制的工具，并没有把它纳入到媒介产业的整体战略管理体系中去看待和考虑。全面预算管理是集有效规划、控制、评价于一体的系统化管理，绝非简单预测结果的数量化表现。成熟的战略管理体系把预算视为一个十分重要的部分，它是战略行动计划的财务化，不仅为战略行动提供详细的计划，而且以财务报表的形式，明确对媒介产业未来财务状况的期望。编制财务预算大致要经过以下步骤：

1．预算准备工作

（1）搜集相关信息，确定财务预算的目标。在编制财务预算以前，搜集编制财务预算有关的资料。财务预算要以媒介产业的经营目标为前提。媒介产业的经营目标是：经济效益和社会效益之和的最大化，财务管理应对相关的经营目标及财务预算指标，要进行综合分析及平衡，在保证社会效益的前提下，树立利润最大化观念。明确利润目标以及为实现这一目标的相关目标，如销售收入目标、成本控制目标、费用控制目标等。

（2）分析历史数据，找出差异所在。要充分搜集媒介产业内部及外部的历史资料，掌握目前的经营及财务状况以及未来发展趋势等相关资料，并对资料采用时间数列分析及比率分析的方法，判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系，测算出可能实现的预算值。从各预算指标的实际完成情况，可判断出其在下一年的变化方向；再把本年实际完成情况和预算数据相比较，找出差异所在。

（3）分析异常情况，重点对待。将各单位本年度在完成预算过程中出现的异常情况汇集起来，重点调查差异处理的相应措施。

2．制定年度预算

制定年度预算一般要经过以下步骤：

（1）制定年度预算草案。由媒介产业最高管理层根据有关预测、决策分析提出一定时期的预算思想与经营目标，制定规划方针，即确定预算的总目标及实现目标的一些方针和原则，为预算的制定确定大的方向。不同的目的对预算管理体系的设计提出了不同的要求，这必然会产生一个在各个目标中进行取舍的问题，这要求媒介产业根据所面临的特殊环境做出决策。目标的制定要符合实际，能够解决内、外部各组织、资源的协调问题，还要明确各环节与媒介目标的协同问题。

（2）向各级、各部门下发预算草案和规划指标，征求基层单位的意见。

（3）各级、各部门在规划指标范围内，结合自身情况编制本部门预算草案；各职能部门提供基础资料并互相沟通，就预算需使用的一些关键性假定在企业各职能部门达成一致，为预算的编制提供坚实的基础。

（4）召开预算工作会议，对预算草案进行讨论、协调和汇总。对汇总的预算进行细致的审查并反复审核、协调平衡，必要时转回各部门进行修订，然后在此基础上依据最终平衡的结果汇总编制总预算，并报企业负责人、董事会批准。

（5）汇总调整结果，形成最终预算，对预算进行审批通过。

在正式预算执行前采用的各种管理手段和方法，制定各种预算控制指标，通过系统分析媒介产业内部各个成员、各种资源的相互协调关系，以及企业内部环境与外部环境的相互适应关系，通过事前的管理，妥善确定并分解落实企业目标。

3．分解下达预算指标

对通过的预算方案以内部法案的形式下达给各级、各部门执行。首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，同时相应的考核与责任归属才能清晰明了。

4．预算的执行、考核与奖惩

（1）预算的执行。预算一经下发，各有关责任单位都将按照预算来开展工作，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。在预算执行过程中，必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依据，也是考虑是否调整年度预算的重要参考。预算调控是通过动态地分析企业生产经营过程中各种资源和环境的变化，及时调整行为，控制偏差，通过事中的管理，保证媒介预算目标的实现。

（2）预算执行情况的考核与奖惩。预算考评则是通过综合分析评价各个组织成员的行为结果、各种资源的效益状况和各种环境对结果与状况的影响程度，对预算执行情况按季度和年度进行评估，通过事后的管理，确保媒介经营目标的实现。“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。

5．预算差异分析及相应措施

应当建立财务预算分析制度，由财务预算委员会定期召开财务预算执行分析会议，全面掌握财务预算的执行情况，研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算的执行偏差。财务预算编制是建立在一系列预算的假设及管理者的经验判断的基础上，虽然在编制财务预算的过程中，对媒介产业内部或外部的不确定因素作了尽可能周详的考虑，但是很难做出全面正确的估计，而且有时还会面临环境因素的重大变化，财务预算仍然存在一定的局限性。针对预算执行过程中的偏差，不论是有利的还是不利的，都应充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，对财务预算作适当调整，预算的调整要在反复斟酌后慎重进行，以提高财务预算的科学性、严肃性与可操作性，发挥财务预算在媒介经营管理中的作用。

为保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中，对各单位预算执行中出现的差异，可以通过各级各类的讨论会及其他形式，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。同时将预算反馈报告反馈给财务部门，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考核的一项重要参考。企业财务预算按调整后的预算执行，财务预算完成情况以企业年度财务会计报告为准。预算执行的差异分析属于预算的事后控制。

6．年终预算总结，准备制定下年预算

经过一年的预算执行、考核与相应奖惩，在年终对全面预算情况作出总结，以巩固预算管理基础，为制定下一年预算做好准备。

案例：某媒介集团公司电视节目分公司的财务预算的编制

某电视节目分公司在充分考虑电视剧制作具有资金需求大，涉及面广，拍摄周期长等特点的前提下，建立了以预算为轴心的财务管理体系。在电视剧制作过程中，实行以制片人为主，财务部、文学部相配合的“三位一体”的制片管理机制。在电视剧项目筹备阶段，财务部门与制作部门沟通交流，结合以往的制作经验，制定电视剧预算书。同时，为了弥补以往由于历史资料不全以及经验不足等原因造成的预算管理的薄弱，财务部对以前各剧的预算工作进行比较，并按古装剧、时装剧等标准分类，对服装、道具、演员工资等制片费用进行汇总求出平均值，同时，多方借鉴其他影视公司的预算管理经验，制定出合理有效的电视剧预算审查标准。项目上马后，剧组会计与制片人、责任编辑紧密合作，分筹备前期、拍摄阶段、制作后期三个阶段，按照制定的预算严格执行与控制，并通过剧组会计对剧组拍摄工作进行周报、月报，使公司及时了解剧组资金的运用情况及拍摄进度，及时采取相应的措施解决运行中的相关问题，从而对制作预算管理起到了预警的作用。节目分公司负责人对实行预算管理前后的变化作了一个形象的比较：原来的投资预算是几张纸，模糊笼统，而现在一部电视剧的预算资料相当于一本书，从演员选择到服装、道具等各个细小之处，都有明确的预算指标，严格控制在预算之内，有效降低了电视剧制作成本，大大提高了经营效益。

（三）财务预算表的编制

财务预算表主要包括预算损益表、预算现金流量表、预算资产负债表、资本支出预算表。

1．预算损益表

预算损益表综合反映企业在预算期间的收入、成本费用及经营成果的情况。由于整个财务预算是以销售收入为起点，因此，预算损益表中只有确定了销售收入，才能进一步对与销售收入配比的成本费用进行规划和测算。销售收入超过经营成本的部分称为毛利，销售毛利额高低是企业盈利的关键，企业经营费用、管理费用、财务费用的支出，利润的实现，都依赖于毛利。预计损益是整个预算过程的一个重要环节，它可以提示企业预期的盈利情况，从而有助于管理人员及时调整经营策略。预算损益表的数据来源及平衡关系如下：

项目数据来源

A销售收入：销售预算及预测

B经营成本：成本预算及预测

C毛利等于A－B

D销售费用：销售费用预算及预测

E管理费用：管理费用预算及预测

F财务费用：预算现金流量表中“发生筹资费用及偿付利息所支付的现金”

G投资收益：被投资企业的财务预算或者通过对被投资企业历年经济效益及投资回报的资料分析

H利润：等于C－D－E－F＋G

I所得税：等于H×税率

J净利润：等于H－I

2．预算现金流量表

现金流量预算是以经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入及流出量，反映企业预算期间现金流量的方向、规模和结构；以现金流入、流出的净值反映企业的支付能力和偿债能力。通过编制现金流量预算，合理地安排、处理现金收支及资金调度的业务，保证企业现金正常流转及相对平衡。

编制现金流量预算，以企业期初现金的结存额为基点，充分考虑预算期间的现金收入，预计期末的理想现金结存额，确定预算期间的现金支出。相互的关系可用公式表示为：

期初现金结存额＋预算期间的现金收入－预算期末理想的现金结存余额＝预算期间的现金支出

（1）期初现金结存数据，来源于预算资产负债表货币资金的期初数。

（2）现金收入由以下三个方面组成：经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金收入。①经营活动产生的现金收入，主要来源于销售商品或提供劳务的现金收入，租金收入或其他与经营活动有关的收入；它等于销售收入及其他经营收入加减应收、预收账款的期末与期初的差额。②投资活动产生的现金收入，主要来源于对外投资收到的回报，收回投资，处置固定资产、无形资产和其他长期资产收到的现金。对外投资收到的现金，等于预算损益表的投资收益加减有关应收、预收账款的期末与期初的差额；收回投资收到的现金，根据董事会收回投资的决议，预计长期投资、短期投资的减少数加减有关应收、预收账款的期末与期初的差额；处置固定资产或无形资产收到的现金，等于处置固定资产或无形资产的净收益加减有关应收、预收账款的期末与期初的差额。③筹资活动产生的现金收入，等于吸收权益性投资收到的现金、发行债券收到的现金、借款收到的现金。吸收权益性投资收入的现金，等于增资配股金额加减有关应收、预收账项的期末与期初的差额；借款收到的现金，等于预算期间举借的各种短期、长期借款收到的现金。

（3）现金支出包括经营活动、投资活动和筹资活动的现金支出。经营活动的现金支出。包括购买商品或接受劳务支付的现金，支付职工工资以及为职工支付的现金，经营租赁所支付的现金，支付税金及其他与经营活动有关的现金。①在确定购买商品支付的现金时，以材料、低值易耗品采购预算为基础，要分清现购和赊购，分析赊购的付款时间及金额。购买商品及接受劳务支付的现金，等于采购商品物资及接受劳务金额加减应付、预付账款的期末与期初的差额。②支付职工工资以及为职工支付的现金，可在分析往年实际支付直接生产人员、销售人员、管理人员、其他间接人员工资、奖金及其他各种补助，往年实际为职工支付的住房公积金、医疗保险、养老保险、应付福利费等支出金额的基础上，调整有关的数据，计算出本期支付职工工资以及为职工支付的现金。它等于预算期间应付职工工资及为职工支付的住房公积金、医疗保险、养老保险等现金支出加减应付工资、应付福利费及其他应付款期末与期初的差额。③经营租赁所支付的现金，等于合同或协议确定的应付租金的金额加减应付款（租金）的期末与期初的差额。④支付税金的现金，等于预算期间应付增值税、营业税、所得税和其他税金及附加加减应付税金及应付税金附加的期末与期初的差额。

投资活动的现金支出。包括购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金，企业权益性投资及债权性投资支付的现金，其他与投资活动有关的现金等支出；它等于投资预算确定的固定资产、无形资产和其他长期资产投资额，加减涉及投资活动的应付及预付账款变动数。

筹资活动的现金支出。包括分配股利或利润所支付的现金、支付利息所支付的现金、支付其他与筹资活动有关的现金。支付利息及支付其他与筹资活动有关的现金支出，等于贷款的期初与期末的平均数或筹资活动产生的现金收入乘以利率（或单位筹资成本）。分配股利或利润所支付的现金，等于董事会或股东大会决议确定的应分配利润金额加减应付股利（利润）期末与期初的差额。将企业现金流入、流出的项目和金额参照现金流量表的格式填列，即编制成预算现金流量表。

3．预算资产负债表

预算资产负债表反映企业在预算期末的资产、负债和所有者权益的全貌及财务状况。编制预算资产负债表以资产负债表期初数为基点，充分考虑预算损益表、预算现金流量表的相关数据对资产、负债和所有者权益期初数的影响，采用平衡法加以增减后计得。其公式可表示如下：

资产及负债的期末数＝期初余额＋预算期增加数－预算期减少数

所有者权益期末数＝期初余额＋预算期增资数（包括预算期实现的净利润）－预算期分红数

按资产负债表的分类和顺序，把资产、负债和所有者权益的期末数据，予以适当排列后，即编制成预算资产负债表。

预算资产负债表反映预算期末各账户的预期余额，全面反映企业的经营预测情况，是预算综合结果的反映，为企业提供会计期末企业预期的财务状况信息。

（四）财务预算的方法

1．固定预算

又称为静态预算，是根据正常的、客观的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法。即按计划期某一固定的经营水平编制的财务预算，一般按预算期的可实现水平来编制。这是一种较为传统的预算编制方法。固定预算的主要优点是编制较为简便；缺点是其与实际不符的可能性很大，这时就难以起到预算应有的作用，难以进行控制、考核、评价等，因此，仅适用于市场情况比较确定、业务量水平较为平稳的企业或非营利组织，在市场变化较大或较快的情况下，不宜采用此法。

2．弹性预算

即按计划期内若干经营水平编制的具有伸缩性的财务预算。在不能准确预测预期业务量的情况下，在成本习性（按成本性态将成本分为固定成本、变动成本、混合成本）的基础上，以业务量、成本和利润的依存关系为依据，按可预见的各种业务量水平编制的一系列预算。主要用于编制弹性成本（费用）预算和弹性利润预算。弹性预算比固定预算运用范围广泛，使预算与实际具有可比基础，使预算控制和差异分析具有意义和说服力；弹性预算一经编制，只要各项消耗标准和价格等依据不变，便可连续使用，从而可大大减少工作量。弹性预算最主要的优点在于能够在控制了数量变化后，更好地对某个职能部门或管理人员的经营业绩进行评价。弹性预算适用于对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的企业（如处于初创期或成长期的企业）。

3．滚动预算

又称永续预算，即用不断延续的方式，使计划期始终保持一定长度的财务预算。将预算期与会计年度脱离，分析当期预算的执行情况与实际的差异，及时修订，不断延伸补充预算，连续、稳定的一种“特殊定期”的预算方法。其基本精神就是它的预算期永远保持12个月，具体操作时，可按月、按季或混合滚动，每过1个滚动周期，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加1个滚动周期的预算。混合滚动根据人们对未来的了解程度具有对近期的预计把握较大，对远期的预计把握较小的特征，不但可做到长计划短安排、远略近详，且可减少预算工作量。滚动预算与其说是一种预算编制方法，还不如说是一种预算编制思想。滚动预算能够保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来；能使各级管理人员始终对未来12个月的生产经营活动有所考虑和规划，有利于生产经营稳定而有序地进行；由于预算不断修整，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。但在实际中，采用滚动预算必须有与之相适应的外部条件，如材料供应时间等。此外，滚动预算不足之处还有预算的自动延伸工作比较耗时，代价太大。

4．增减量预算和零基预算

增减量预算是在基期成本费用水平基础上，根据预算实际情况，适当调整原费用项目的方法；其方法虽然简单易行，但可能把不合理的开支项目保留在预算中。零基预算，是相对于传统的增减量预算而言的，即对计划期内指标不是从原有基础出发，而是以零为起点，根据未来一定期间内生产经营的实际需要确定有关项目而编制的财务预算。零基预算要求对各个业务项目需要的人力、物力和财力逐个进行估算，说明其效果，并逐项审议各费用的内容及开支标准是否合理，权衡轻重缓急，保证“不可避免”和“不可延缓”项目，在综合平衡基础上编制预算。其方法不受基期既成事实的束缚，预算符合目前实际，较为合理，能降低成本，但工作量大，重点不易突出；适用于较难辨认费用的服务性部门，或对外投资、对外捐赠等预算的编制，对学校或事业单位要比企业更为适用。

5．概率预算

弹性预算虽然考虑了预算期内不同的业务量水平，但在各种不同的业务量水平下，有关价格、变动成本、固定成本等都是确定的。因此，弹性预算仍然属于确定性预算。而实际上构成预算的各种变量是不确定的，因而需要估计它们在一定范围内的变动及在这个范围内有关数值可能出现的概率，然后根据各种可能性的大小加权平均计算，确定有关变量在预算期内的期望值，从而形成所谓的概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算；一般适用于难以推测、预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。

概率预算编制的具体步骤如下：在预测分析的基础上，估计相关因素的可能值及其出现的概率；计算联合概率，即具有递进关系的各相关因素的概率之积；根据弹性预算提供的预算指标以及与之相适应的联合概率，计算出预算对象的期望值，即预算结果。

（五）媒介预算体制的设计

预算体制的设计包括预算的内容和预算编制的方法。媒介产业一般是复杂的组合体，既不同于工厂、企业的规范化运作，又不同于机关事业单位的行政工作方式。媒介预算体制的设计要符合媒介产业的实际情况，不能盲目照搬。媒介财务预算管理，应在遵循预算管理基本规律的前提下，从媒介的总目标出发，对外部环境和内部条件进行综合考虑，以成本效率原则为依据，根据不同媒介的实际情况，选择最为适合的预算管理模式。具体来讲，媒介产业应对预算的内容、预算编制的方法、预算执行规定与考核方法等做出选择。

预算的内容是指企业应编制哪些预算，对于规模较大、经营活动比较复杂的媒介产业应尽量编制全面的预算（将媒介产业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现）；对于规模较小或者业务比较单一的媒介单位，可以仅就管理和控制的重点编制预算。

财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成媒介产业的全面预算。媒介产业财务预算应当围绕媒介的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映。业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。预算中的每一个数字指标必须运用科学的方法，依据充分确实的资料进行计算。财务预算工作可以作为媒介产业制定、落实内部经济责任制的依据。媒介集团财务预算管理由集团公司组织实施，分级归口管理。

媒介产业的财务预算可根据自身的具体情况采用从上而下或从下而上的方式进行。财务预算一般按年度编制，媒介财务预算方式包括自然年度时间法、财务年度时间法、周期预算编制法。自然年度时间法即按照年历表的12个月的时间来安排财务预算的进度；财务年度时间法是媒介产业根据不同的媒介产品的特点和生产周期编制财务预算，确定预算的12个月的时间进度，通常这一进度是跨年度的；周期性明显的媒介产业，也可以采用周期预算来编制长期预算，以与媒介的周期战略管理策略相适应。在以周期为基础编制预算时，主要针对的是企业生命周期，因为经济周期、行业生命周期属于经营实体的外部环境因素，而产品生命周期则属于经营活动规律的一个组成部分，只有生命周期是对媒介产业整体行为规律的描述。以周期作为预算编制的基础将能使媒介在对未来预测时首先明确现在所处的周期阶段，根据内外部环境和媒介产品活动的周期性规律，对未来环境和状况进行预测，使预算更加符合媒介产业的实际情况。同时战略管理的一个重要实现方式是实行周期战略，即以媒介产品生命周期为基础确定媒介产业在各个周期的发展战略，以周期为基础来编制预算是与媒介的战略管理相适应的。

媒介预算编制的方法，根据媒介产品的不同类型和预算的性质不同而有所不同。例如，在电视节目生产制作过程中，电视节目由于题材、内容、制作方式、制作周期等因素的影响，所发生的成本费用是不同的，这就决定了电视节目经费预算的方法应随不同的节目类型而不同。根据其周期是否固定，可以分为固定栏目和非固定栏节目；就固定栏目而言，虽然固定栏目是同一内容或同一类型节目的集合体，但是，固定栏目之间仍然存在着很大的差异，如节目形态、时间长度等，在编制栏目经费预算时，应根据不同栏目的特点，采用不同的预算编制方法。

经费预算依据其费用发生的稳定程度不同而划分为常态预算和非常态预算。常态预算指的是费用发生的时间、周期及发生额度都相对稳定的经费预算，主要是一些日常性开支；非常态预算指的是费用发生的时间、周期及发生额度都不稳定的经费预算，主要是一些一次性的专项开支。对于常态预算的编制，主要以前几年尤其是上一年的历史成本核算资料为基础，参照本年度预计面临的新情况，采用增减量预算法，经过反复测算测定。对固定栏目经费预算的编制可以采用增减量预算法和零基预算法相结合的方法。固定栏目在正常状态下所发生的成本项目和费用开支是相对不变的，可以采用增减量预算法，但是，考虑到栏目所选题材的变化和采用制作方式的不同等因素，固定栏目在非正常状态下编制预算应实行零基预算法。对于非常态预算的编制，如非固定电视栏目经费预算，因为其制作周期、制作方式具有不确定性，也要实行零基预算管理。

零基预算法在媒介产业财务预算管理中运用比较广泛。媒介管理者在财务预测过程中提出一定的财务目标，在建立理想的预算方案时，不必为历史上遗留下来的财务问题而担忧。零基预算法的采用意味着要在预算方案中体现新的市场营销观念和新的决策意图，在预算中要贯穿新的经营理念和新的经营策略。零基预算法并不意味着对上一年度预算方案的全盘否定。对于媒介管理者来说，在总结经验教训的基础上，既要有所创新，还要考虑到管理工作的连续性、整体性和系统性，对于上一年度预算方案中成功的、有益的东西要予以保留；对于上一年度预算方案中失败的、不利的东西要予以剔除，这样才能使新的财务预算方案更加科学、合理，才能保证新的预算方案的实施能够产生积极的效果。由于零基预算一切支出均以零为起点进行分析、研究，因而编制预算的工作量较大，所花的时间和代价远较不太精确的预算过程高，所以有时会显得得不偿失。因此，媒介产业可以根据具体情况，隔几年进行一次零基预算，其他年份略作调整。

采用零基法编制预算，大体上可分为以下几个步骤：第一步，媒介产业内部各部门根据本单位预算年度的总目标及本部门的具体指标，认真研究讨论预算期本部门费用开支的目的性及需要开支的具体数额。第二步，实行成本—效益分析，对每一个可以增减费用额的项目进行评价，权衡轻重缓急，并按成本效益排出先后顺序，将其分为若干等级。一般以必不可少的业务及其发生的费用为第一层次，优先保证；然后，根据成本—效益分析结果排列第二层次、第三层次等。第三步，按照第二步所定的层次，结合可动用的资金来源分配资金，落实预算。采用零基预算法要从实际出发，认真研究市场变动的态势，分析媒介产品和经营的优势和不足，扬长避短，在市场竞争中不断适应市场的变化，以变应变，把握住市场竞争的主动权。

媒介产业在开展新业务，开发和销售新的媒介产品时，可以根据不同的业务类型和产品类型，选择弹性预算、概率预算等方法。

编制预算的各种方法，如固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算以及概率预算等，可以适应媒介产业在不同情况下的编制预算，以便更好地发挥预算的作用。掌握预算的编制方法是媒介产业实施全面预算的关键问题。

（六）对财务预算的考核

预算管理最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现媒介产业的战略目标而共同努力。因此，考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理、全面考虑到差异出现的原因。如被考核方过多强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。

1．预算考评的意义

预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价，是管理者对执行者实行的一种有效的激励和约束形式。预算考评具有两层含义，一是对整个利润预算管理系统的考评，即对企业经营业绩的评价，它是完善并优化整个利润预算管理系统的有效措施；二是对预算执行者的考核及其业绩的评价，它是实现预算约束与激励作用的必要措施。预算考评是预算控制过程中的一部分，因为预算执行中和完成后都要适时进行考评，所以，它是一种动态考评，也是一种综合考评。预算考评在整个利润预算管理循环过程中是一个承上启下的环节。

预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行单位进行考核。媒介财务预算执行考核是企业绩效评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制考核进行，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为媒介内部人力资源管理的参考。

在以目标利润为导向的预算管理执行过程中，目标利润及由此分解的各个分预算目标是考核各级各部门工作业绩的主要依据及准绳，通过实际与预算的比较，便于对各部门及每位员工的工作业绩进行考核评价，以此为依据进行奖惩和人事任免有利于调动员工的积极性，使他们在今后的工作中更加努力。这种考核评价方法，在当今科技迅速发展、市场竞争激烈、环境多变的情况下，比本期实际与上期实际相对比的方法更为科学合理。因为超过上年或历史最好水平只能说明有所进步，而不能说明这种进步已经达到了应有的程度。以目标利润为导向的企业预算管理对工作业绩的考核是在对其差异进行认真分析基础上的综合反映，它既有对历史变化趋势因素的分析，又包含了对客观环境因素及执行主体自身因素的分析，这种评价是比较客观公正的。同时，利润指标还可作为企业经理经营业绩的评定标准，将预算与实际利润比较是很多跨国公司常用的经理业绩评价方法。

在设计预算管理评价体系时要注意，业绩评价应以可控制范围为基准，尽量排除无法控制因素所产生的影响，如重大意外灾害、原料价格变动、利率调整、汇率变动、政策改变等；对一些定性指标，如员工士气、媒介形象等非量化因素，为避免人为主观成分的介入，应设法采用最简易的方式将非量化因素予以量化。媒介只有建立起科学的业绩考评体系，对媒介内部各部门进行合理的业绩评价，并据以进行奖惩，才能促使其积极纠正偏差，完成所负责任，保证媒介总体目标的实现。

2．预算考评的作用

预算考评的作用主要有以下几个方面：

（1）确保目标利润的实现。目标利润确定并细化分解以后，预算目标就成为企业一切工作的核心，具有较强的约束作用。在预算执行中，管理者对预算执行情况与预算的差异适时进行确认，及时纠正资源管理上的浪费与执行中的偏差，可以为预算目标的顺利实现提供可靠的保障。

（2）预算考评可以帮助管理者及时了解媒介所处的环境及发展趋势，进而衡量有关预算目标的实现程度，评估预算完成后的效益。

（3）对利润预算执行结果的考评，反映整个企业的经营业绩，它是编制下期预算富有价值的资料，是管理者完善并优化整个利润预算管理系统的资料依据。

（4）预算考评是对执行者业绩评价的重要依据。利润目标的层层分解和延伸细化，使企业全员都有了相应的预算目标，把预算目标与执行者的实际业绩相比较，评价执行者的业绩，确定责任归属，是比较公正、合理、客观的，尤其是对企业人才的业绩评价，具有较强的说服力。

（5）预算考评增强了管理者的成就感与组织归属感。预算考评具有较强的激励作用，通过预算考评肯定了作为预算责任主体的管理者的工作业绩，这是企业对管理者工作业绩的认可，将工作业绩与奖惩制度挂钩，势必增强管理者的成就感与组织归属感，从而进一步激发管理者的工作能动性。

预算考评过程是对预算执行效果的认可过程，考评中应注意以下问题：①实施利润预算管理，其根本目的是要实现目标利润，在目标利润确定之前，管理者已进行了科学预测，因此，在预算考评时如无特殊原因，未能实现预算目标就说明执行者未能有效地执行预算，这是实施利润预算管理考评的第一原则。②人的行为是由动机引起的，而动机又产生于需要，行为科学告诉我们，激励导致努力，努力导致成绩。企业应设计一套与预算考评相适应的激励制度。没有科学的激励制度，预算执行者就缺乏执行预算的积极性与主动性，预算考评也就失去了它的真正意义。企业应根据自己的具体情况，制定科学、合理的奖惩制度，激励预算执行者完成或超额完成预算。③企业对预算的考评应适时进行，并依据奖惩制度及时兑现，只有这样，才有助于管理上的改进，保证目标利润的完成。本期的预算执行结果等到下期或更长时间进行考评，就失去了考评的激励作用。④实施利润预算管理，企业的高层管理者只需对影响目标利润实现的关键因素进行控制，并要特别关注这些因素中的例外情况。一些影响因素并不是管理者所能控制的，如产业环境的变化、市场的变化、执行政策改变、重大意外灾害等。如果企业受到这些因素的影响，就应及时按程序修正预算，考评按修正后的预算进行。⑤预算考评是根据企业利润预算管理的组织结构层次或预算目标的分解次序进行的，预算执行者是预算考评的主体对象，每一级责任单位负责对其所属的下级责任单位进行预算考评，而本级责任单位预算的考评则由所属上级部门来进行，也就是说预算考评应遵循分级考评的原则。⑥不同的责任中心应有不同的侧重点。如成本中心以评价责任成本预算执行结果为主；利润中心以评价责任利润预算执行结果为主；投资中心则以评价资本所创的效益为主。