星巴克管理系统

第四节　管理信息系统

一、什么是管理信息系统

管理信息系统(management information system，MIS)一词最早由基莱荷(J.D.Gallagher)于1961年提出，当时人们开始尝试用以计算机为基础的信息系统来实现各种管理功能和开展信息处理业务，于是产生了管理信息系统的概念。这个概念在实践中不断丰富、发展，逐渐形成覆盖管理科学、信息科学、计算机科学、系统科学的完整体系。那么，究竟什么是管理信息系统呢?长期以来它尚未有一个公认的定义，一般而言，美国明尼苏达大学教授戴维斯(G.B.Davis)1985年在他的著作《管理信息系统》中提出的定义较为普遍地被人们所接受:管理信息系统是一个利用计算机软硬件、手工作业、分析计划、控制和决策模型以及数据库技术的人—机系统。简单地说，可以解释为:为管理者提供所需信息的系统。这一系统目前集中体现在计算机支持的应用系统上，是计算机技术和通信技术综合发展的产物。为正确理解这一系统，首先介绍几个基本的概念。

(一)数据和信息

这是在信息技术中两个常用的术语，常常被互为通用。实际上，它们之间是有区别的。数据(data)是人们用来描述客观事物而记录下来的、可以鉴别的符号，它是未加工、未经分析的事实，对管理者并没有什么用处。信息(information)是经过分析和处理的数据，是能对接受者行为和决策产生影响的数据，具有可识别性、转换性、传递性、存储性和共享性。由此可见，数据是信息载体，是信息的表现形式;信息是被加工后的数据，是有意义的数据。管理信息系统的“系统”二字，表明一种顺序、安排和目的的意思，特别强调供给管理层的是信息，而不是单纯的数据。

一般来讲，今天的组织缺乏的不是数据，而是处理数据的能力。也就是说，能不能在需要的时候将正确的数据送给正确的人。就好像一个藏书几百万册的图书馆，读者如果不能快速地找到他们所需要的书籍，则这样的图书馆对他们一点用处也没有。这就是为什么图书馆要花大量的时间来编制所藏书籍的目录，并保证所还书籍放回原处的原因。管理信息系统的作用就是采集数据并按一定方式组织好，并将其转换成对管理者可用的信息。

(二)信息交流

管理信息系统显然与信息交流有着密切的联系。管理信息系统是组织间信息交流的一个关键因素，同时在实践中计算机已经大大地改变了信息交流的方式。在前面的学习中我们知道了正式组织与非正式组织，同样，在组织中也存在正式与非正式的信息交流。所谓正式信息交流是指，它是按照规定的方式或信息交流本身就是工作的一部分的信息交流，如员工向上级作正式的工作汇报。当正式的信息交流不能满足要求时，就会产生非正式信息交流，这种交流不受等级结构限制，也没有按照组织规定的方式流动。由于职工中建立的朋友关系和非正式组织的存在，会促使职工用这种方式来弥补正式交流的缺口。它有两个作用:一方面它能满足员工的社会需要;另一方面它还能改进组织的绩效，因为它能产生一种替代的、通常是快速和有效的信息交流渠道。

信息交流具有方向性。它可以向下、向上、双向或越级流动。向下交流是从管理者沿着权力层次结构向下进行的交流，通常用于通知、命令、协调和评估下属。向上交流是信息沿着权力层次结构向上来传递当前工作的进展和出现的问题。它可以使管理者了解雇员对他们工作的看法，以及他们的同事和整个组织的情况，有利于管理者了解工作的进展状况。向上和向下交流的程度，取决于组织的文化。如果管理者能够创造一个相互信任、相互尊重和广泛参与的决策环境，则会有许多向上交流。在一个高度集权的环境中，则多为向下交流。横向交流是同一水平层次上的人员之间的交流。它可以节省时间和方便协调工作。越级交流是跨越职能部门和权力层次的信息交流。这种交流的主要目的是为了尽量缩短距离，它偏离了正常的程序下达命令。这样做往往是为了追求效率和速度。

(三)交流网络

组织间水平和垂直方向的交流可以形成各种各样的模式，这种模式称为交流网络。常用的网络五种类型，它们分别是链型、Y型、轮盘型、环型和全通道型(详细内容见“沟通”一章正式沟通网络部分)。

衡量网络效率所用的标准是:速度。准确性、形成领导的可能性和成员间的士气。与诸多的管理模式一样，不存在一种最优的沟通网络。

二、管理信息系统的演变过程

在过去的40多年里，管理信息系统走过了一段漫长的道路，其中的许多进步来源于计算能力的提高。在早期，信息被认为是组织结构管理的“魔鬼”，组织中的人员必须花费大量时间和精力处理这些纸张信息，20世纪50年代的会计系统设计甚至被用来减少管理过程中对纸张的成本。20世纪60年代至今，随着计算机不断朝着体积更小、速度更快、技术性能比更高的方向发展，信息处理变得迅捷而重要，信息成为一种重要的资源，管理信息系统也成为组织中重要的一部分。

表13-3描述了管理信息系统演变的四个阶段。在表中可以看出，从1954年开始，管理信息系统才开始发生巨大的变化，实际上，管理信息系统只是在第四个阶段才开始发挥其全部的作用，形成一个完整和协调的信息系统。

表13-3　管理信息系统的演进

(一)第一阶段:集中数据处理

第一台商用计算机安装于1954年，这很大程度上标志着管理信息系统的开始。但这一代计算机的硬件原始、软件很少，所以直到20世纪60年代的中期，管理信息系统还仅限于处理诸如工资、账单之类的单项数据。集中数据处理的标志是批处理，即数据都存储起来然后一次统一处理完。此种方法多用于处理同年会计报表，但是它不能提供关于组织当前活动的信息。因而应用范围很窄，多用于企业的财会部门。

(二)第二阶段:面向管理的数据处理

在1965—1979年间，新一代的计算机问世，采用集成电路装置，引入远程终端，把信息集中到中央主机处理，提高了信息处理能力，扩大了信息的共享程度。有了远程终端，生产负责人就可以通过生产线旁的终端直接与中央主机进行联系来检查和修改生产计划。管理者也可以直接获得他们想要的信息。由于集中式的数据处理方式能为管理工作与作业活动提供辅助的信息，管理者开始注意到计算机在管理工作中的巨大作用。由于计算机在快速处理数据和信息方面显示出特有的功能，信息系统也开始成为帮助管理者进行决策的有力工具。面对质的飞跃，有人认为，这一阶段才算真正地成为管理信息系统。随之而来的就是管理信息系统成为一个独立的管理部门，成为管理的一个重要职能部门。

(三)第三阶段:分布式终端用户计算

在这一阶段中最为重大的突破是在管理信息系统中实现了分布式信息控制。部分或全部的计算机的逻辑功能是在中央主计算机之外实现的，管理者变成了终端用户，个人计算机变得非常普及，数据系统部门演变成了信息支持中心。当一个管理者变为一个终端用户时，他就对信息的控制负有责任。他们必须清楚自己的需要和系统能够为其提供些什么，而且必须对系统的失败负有责任。令他们感到高兴的是，软件用户界面的友好程度不断增加，终端用户计算机不断普及，人们已经意识到他们有了一个非常好的信息库，可以利用它作出及时的决策。这一阶段的另一个特点是管理软件的大量涌现。例如文字处理软件允许用户输入、修改、编辑、删除、打印信件、报告和手稿。电子表格允许用户将计算机存储单元转换成大型表格，并可输入数据和利用公式以进行各种计算。数据库管理允许用户从一个较大的数据库中方便地组织、获取、挑选、使用一组所需的数据。绘图允许用户以图表或图形的形式显示(或打印)数值化的结果，使数据和信息更具有直观性。

在第三阶段，数据系统部门转变成了一个信息支持中心。这些部门不再是向管理者提供信息，而是帮助管理者成为一个高效率的终端用户。比如，他们可以为管理者提出可供使用软件的建议，进行软件使用培训，提供热线服务等。由于管理者变成了终端用户，所以数据处理专家的职能由向管理者提供信息转变为帮助他们获得他们自己需要的信息。

(四)第四阶段:信息经济条件下的信息传递

这一阶段全球信息技术高度发达，知识更新非常迅速，新技术、新方法不断涌现，管理信息系统在以下方面实现了一系列的重大突破。

1.交互式网络。管理信息系统目前高度依赖通信软件来实现其系统目标，其重点是建立和实现终端用户间的联络机制。借助于交互网络，一位管理者的计算机可以与其他计算机进行通信联系。这样就形成了电子邮件、电视会议和企业间的互联等多种的信息系统形式。

网络化是当今世界管理信息系统的一大特点，它是对计算机硬件的一种相互连接。利用网络，用户的个人计算机可以与他人的计算机进行通信，可以将自己的计算机变成一个终端来进入大型计算机系统，可以共享打印机和数据库中的数据。网络使组织中的通信更加开放、更加灵活。网络极大地改变着管理者的工作方式，例如它允许人们进行越级交流。利用网络，一位在国外的程序员可以直接将信息传送到公司在国内的总部，跨越好几个管理层次。又比如，传统商业由于信息传送的原因，只能将远离总部的制造工厂、服务设施和销售部门作为分散、自治的组织，以保证部门的效率和效用，而现在的网络通信信息技术提供的通信网络，使得信息的收集、传播和处理不再受地理位置的影响，将地理位置分离的部门联系在一起，因此商业部门可以根据业务的需要选择管理方式。

网络对各组织间相互交流所产生的影响也不容忽视，现在一个组织中的计算机可以与其他组织中的计算机进行通信。组织间的联结可以极大地减少文书工作并加快通信速度，国际互联网络在扩大数据库管理方面也起到了非常重要的作用。比如，你想知道其他公司在战略计划方面有何打算，可以通过外部数据库来获得答案。管理者现在不用出办公室就可以使用各种数据库。网络的发展正极大地改变着组织的管理方式。

2.无线通信和便携电脑。传统的办公人员由于需要接收信息、处理信息和传送信息，不得不留在办公室而需要固定的办公场所。而通信技术发展和多媒体技术发展使得远程交往和沟通成为现实，便携电脑可以随时接收信息、处理信息和发送信息。因此工作人员可以不需要固定办公室，可以在任何地方“虚拟”办公。

3.专家系统。一个高度发达的管理信息系统会利用人工智能进行管理决策。专家系统使用的是把各类专家处理相关问题的有关经验编入到计算机程序中去的软件，这种系统可以像专家一样分析和解决非结构化的问题。显然能够处理复杂决策的管理专家是这种系统的最合适的候选人。在以前对于复杂工作只能由受过专门培养的专家才能胜任，而现在一般人员借助计算机也可以成为专家。专家系统的精华在于:①它使用针对某一个特定问题的专门知识，而不是适用于所有问题的一般知识;②采用定性推理而不是数值计算;③作用非常强大，远远胜过非专家。但在目前，专家系统由于常识和技术限制，还不可能完全代替专家，只能在某些局部领域代替专家。

4.蜂窝技术。蜂窝式调制解调器可以大大扩展联结计算机的网络范围。以往，如果不用一根导线或电话线联结起来，你就跟其他人联系不上。但是使用蜂窝技术的无线通信可以将它变为现实，网络将把全世界的计算机全天候地联结在一起。精巧的移动电话，非常轻便的全功能计算机(这个计算机内有一个蜂窝式调制解调器)，使人们能够与办公室中的主计算机随时保持联系。计算机变为依附于人而不是地方，固定办公室的概念正被24小时运作的、移动的决策者所取代。

三、管理信息系统的构成与开发

(一)管理信息系统的构成

组织的信息系统结构一般呈金字塔式，如图13-4所示。最基层由任务巨大、处理繁杂的事务信息和状态构成;上一层由支持日常运行和控制的信息资源组成;最高层相对而言信息事务处理极少，多为重大决策。塔底部分是信息处理过程和很明确的结构化的方法问题，而塔顶则表示比较特殊和非结构化的处理工作和决策。

图13-4　组织的信息系统⁽⁵⁾

针对组织的信息结构和系统各层次的功能，通常可以将组织的管理信息系统分解为三个基本部分:

1.数据处理部分，主要完成数据的收集、输入、数据库的管理、查询、基本运算、日常报表输出等;

2.分析部分，对数据进行深加工，如用各种管理模型、定量分析方法、运筹学方法对组织的生产经营状况进行分析;

3.决策部分，多限于解决结构化的管理决策问题，为高层管理者提供一个最佳的决策方案。

(二)管理信息系统的子系统

上面对管理信息系统作了整体性的研究和讨论。根据组织管理功能的不同，管理信息系统作为组织内部处理信息流的主体，可划分为若干子系统，每个子系统都有自己独立的结构、模型和程序模块，同时它们之间又有着很多相互依存的调用关系和共同的数据处理支持系统。表13-4列出了工业企业的典型功能子系统，共同的数据库是连接多个子系统的重要手段。

(三)管理信息系统的结构

管理信息系统主要为中层管理提供管理报告，了解组织目前的运作状况，还可以联机查询历史记录。管理信息主要面对的是组织内部，而较少关心环境和外部事件。管理信息系统提供的功能主要有计划、控制和决策等，它依赖于低层提供的数据。管理信息系统提供的汇总报告是对基层提供数据的归纳总结，一般是定期报告反映执行情况。如销售管理信息系统通过对日常销售情况进行分类汇总，每周得出不同产品销售状况和总的经营状况的报告。图13-5是管理信息系统的典型结构。

表13-4　管理信息系统子系统功能说明

图13-5　MIS系统结构

(四)管理信息系统的特点

管理信息系统一般有固定的模式和规范，它的主要特点如下:

支持结构化和半结构化的操作层和管理层决策，为高层进行计划时提供参考。通常是报告型和控制型，通过对日常经营的报告来对经营进行控制。

依赖于现有的企业数据和数据流。

较少具有分析能力。

在历史数据和现有数据的基础上进行决策。

具有很小的灵活性。

注重组织内部。

信息要求是已知的和可靠的。

系统设计开发需要较长的时间。

(五)管理信息系统的开发

管理信息系统开发的模式并不是固定的，以下步骤只是表明开发一个管理信息系统应该注意的关键因素。

1.系统分析。识别决策信息——管理决策需要什么信息?决策是否由适当的人作出?信息需求分析——每个部门需要什么信息?每个管理层需要什么信息?决策集成——哪些信息是各部门都需要的重叠信息?哪些是冗余信息?如何使系统精简?

2.系统设计。使内部技术和外部专门知识综合。有关专家一起共同开发一个收集、存储、传送和查询信息的实际系统，勾画简明系统流程，确定对软硬件的需要，研究详细的系统规格以满足系统的需要。

3.系统实施。系统安装前的预调试——系统如何测试?从现有系统换为新系统应采取哪些步骤?用户准备与培训——人员需要怎样的培训?当人们对新系统持抵制情绪时，应如何应付?用户参与——鼓励用户参与系统的设计与实施过程，既可以听取他们的意见，又能减少人们的抵触情绪。安全性检查——分布式信息系统的实现，使过去只有少数人才能查看的一些重要的数据库，如生产计划、顾客记录、库存、信用状况和雇员档案等，在今天这种系统非常容易受到非授权者侵入的伤害，所以应有足够多的安全措施包含在系统中。进入硬件安放地点是否受到控制?系统是否具有不可破译的进入口令?建立定期评审制——管理者去年需要的信息与今天需要的并不一定完全相同。随着客观环境的改变，管理者对信息的需求也会发生改变。系统实施可以看成是一个持续过程的开始。如果一个信息系统对管理者长期有效，那么必须进行定期的评价审查和修改，以适应用户不断变化着的需求。

四、企业资源计划(ERP)

企业资源计划(enterprise resource planning，ERP)是一种先进的企业管理理念，它将企业各个方面的资源充分调配和平衡，为企业提供多重解决方案，使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势。世界500强企业中有80%的企业都在用ERP软件作为其决策的工具和管理日常工作流程，其功效可见一斑。

(一)企业资源计划的演进历程

发达国家企业资源计划的发展经历了以下过程:

1.订货点法。在20世纪40年代，计算机系统还没有出现，为了解决库存控制问题，人们提出了订货点法。

2.时段式MRP。到60年代，随着计算机系统的发展，使得短时间内对大量数据进行复杂运算成为可能。于是人们提出了MRP理论(material requirementplanning)。

3.闭环MRP。随着人们认识的加深及计算机系统的进一步普及，MRP的理论范畴也得到了发展，在70年代为解决采购、库存、生产、销售的管理，发展了生产能力需求计划、车间作业计划以及采购作业计划理论。

4.MRPⅡ理论。80年代计算机网络技术发展，企业内部信息得到充分共享，MRP的各子系统也得到了统一，形成了一个集采购、库存、生产、销售、财务、工程技术等为一体的子系统。于是发展了MRPⅡ理论(manufacturing resource planning)。

5.ERP的产生。到了90年代，市场竞争进一步加剧，企业竞争的空间和范围进一步扩大，80年代主要面向企业内部资源全面管理的思想随之逐步发展成为怎样有效利用和管理整体资源的管理思想。90年代初(1991年)美国加特纳公司(Gartner Group Inc.)首先提出了ERP的概念报告。

企业管理的目的是使企业更有效地运作。衡量企业运作效率，目前管理者最常用的四个判断工具为:(1)基础信息，如资金信息:现金流量和财务比率等;(2)生产信息，如成本信息:资源利用率和总体利润等;(3)能力信息，如企业相对于竞争者的专长和弱点;(4)资源分配信息，包括资源和人力等。

在引入ERP之前，企业内信息的交流大部分是通过纸张传递的。尽管有的企业已经存在这样或那样的网络系统，但人们还是习惯于通过有形的文件来传达信息。这是因为企业内的各个系统各自为政、互相割裂。ERP正是为了改变这种局面应运而生的。它将组织中的各个功能模块有机地集成起来，共同运作。如今ERP已经广泛流行起来，在世界范围内，ERP/MRPⅡ的供应商主要有SAP、ORACLE、BAAN和Peoplesoft几家大公司，其中尤以SAP公司的SAP R/3风头为盛。

(二)企业资源计划的核心思想

ERP强调对企业管理的事前控制能力，把设计、制造、销售、运输、仓储和人力资源、工作环境、决策支持等方面的作业，看做是一个动态的、可事前控制的有机整体。ERP系统将上述各个环节整合在一起，它的核心是管理企业现有资源，合理调配和准确利用现有资源，为企业提供一套能够对产品质量、市场变化、客户满意度等关键问题进行实时分析、判断的决策支持系统。

ERP是先进的现代企业管理模式，主要实施对象是企业，目的是将企业的各个方面的资源(包括人、财、物、产、供、销等因素)合理配置，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能量，从而取得最佳经济效益。ERP系统在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围，提出了新的管理体系结构，把企业的内部和外部资源有机地结合在一起。这里充分贯彻了供应链的管理思想，将用户的需求和企业内部的制造活动以及外部供应商的制造资源一同包括进来，体现了完全按客户需求制造的思想。

ERP集中反映出现代企业管理的理论与方法，同时也强调因地制宜的原则。但是现今的ERP软件还不完善，远没有达到客户的要求，甚至也没有达到软件供应商们自己所作出的承诺。用户需要的是更周密的供应链计划及更灵活地实施，希望ERP不仅能适合今天的业务流程，而且能够迅速改革，适应将来的新模式。如今ERP系统的主要弱点在计划功能方面，即主生产调动模块和制造资源计划(MRP)模块没能适时地以现有的资源响应客户的需求，因而难以对现实世界的供应链提供支持。

(三)企业资源计划实施中的关键问题

ERP项目是一个庞大的系统工程，不是有钱买来软件就可以的。ERP更多的是一种先进的管理思想，它涉及面广，投入大，实施周期长，难度大，存在一定的风险，需要采取科学的方法来保证项目成功实施。一般在实施中需要注意以下问题:

1.最高决策者和全体员工的参与。ERP的实施关系到企业内部管理模式的调整，业务流程的变化及大量的人员变动，没有企业领导的参与将难以付诸实践。但同时ERP是企业级的信息集成，没有全体员工的参与也是不可能成功的。

2.知识更新。ERP是信息技术和先进管理技术的结合，无论是决策者、管理者还是普通员工，都要掌握计算机技术、通信技术，并将之运用到现代企业的管理中去。

3.规范化的数据。ERP系统实现了企业数据的全局共享，作为一个管理信息系统，它处理的对象是数据。数据规范化是实现信息集成的前提，在此基础上才谈得上信息的准确、完整和及时。所以，实施ERP必须花大力气准备基础数据，比如产品数据信息、客户信息、供应商信息等。

4.业务流程重组和机构重组。ERP是面向工作流的，它实现了信息的最小冗余和最大共享。传统需要几个步骤或几个部门来完成的任务，在实施ERP系统之后可能只需要一次便完成了。因此，企业要让ERP系统发挥作用，有必要在业务流程和组织机构方面进行重组，以使之符合ERP的实施要求。

五、管理信息系统对管理工作的影响

(一)获取竞争优势

获取竞争优势是新的竞争时代一个组织谋求自身发展壮大的有利武器，许多管理者总在寻找能够使他们比竞争对手有优势的战略。一般来说，获得竞争优势的方法有:成本领先、标新立异、集聚一点等。随着知识经济的到来，全球经济一体化的发展，许多管理者意识到，信息系统可以而且也必然成为使他们的公司具有竞争优势的工具。

1.提高业务效率。信息技术发展推动了数据、信息处理的方法和方式，极大地改进了基于信息处理为核心的业务效率和作用。表13-5体现了信息技术的特性对业务处理效率的改进。

表13-5　信息技术特性对业务效率的改进

2.改进产品和服务。利用信息系统提供产品和服务，控制业务，难以被竞争对手复制，可以提高市场服务的专业水平，提高市场竞争者的进入成本。企业可以借助提供难以进入的差异性大的产品和服务垄断市场，获得竞争优势。典型的例子是20世纪70年代花旗银行的自动柜员机(auto teller machine，ATM)和储蓄卡服务，银行的客户可以在纽约城市的任何一个角落随时取钱而吸引了大批客户，迫使其竞争者不得不联合起来建立自己的纽约现金交易系统(new york cash exchange，NYCE)。许多制造业也开始借助网络发展客户订货购买系统，如美国的德尔公司可以帮助客户在计算机的帮助下，利用互联网络直接在家中设计自己所需的计算机系统，然后通过电子支付手段付定金，用户自己设计选购的计算机就可以很快地送到客户家中，而这一切都是在信息系统的支持下自动完成的，公司不但提高了点对点的服务效率和水平，同时为顾客提供了最需要、最确切的产品，迫使其他公司步其后尘。

3.加强与客户和供应者关系信息系统的建立，可以帮助公司记录并分析其与外部的交易情况，可以针对竞争情况与客户和供应者建立伙伴关系。如美国联邦捷运公司为与其业务往来频繁的客户提供免费个人电脑联网，客户可以在自己公司内部进行寄运服务，从而稳定大客户的业务来源。另一方面，通过信息系统也可以为供应者提供服务，加强联系。借助信息系统，供应者可以连续监控其产品的需求、生产情况，从而制定生产、调运计划，减少库存，节约时间，既降低供应者的生产成本，同时又加强了供应者与企业的关系，使供应者能更好地为其服务。这种建立在信息系统基础上的网络战略关系，在供货紧张或供货过多的情况下，可以帮助双方及时分析原因和采取对策。

4.降低成本。管理信息系统的建立，可以改善内部的操作和控制手段，提高效率和效用，降低产品和服务的成本。因此，信息系统在提高工作效率的同时可以增加盈利，同时还可以通过低成本获得竞争优势。如美国的Wal-Mart公司之所以能成为美国最大的零售商，主要是得益于公司建立的独特的以POS(point of sale)销售系统为基础的后勤货架补给系统。它的“持续补给系统”可以在顾客利用POS系统购买时将新的商品订单直接送到供应商手中。POS终端记录顾客购买交易的详细信息，这些数据送到总部的大型计算机集中处理，在汇总处理后可以马上生成公司的需补给的货物清单，并根据与其建立网络连接的供应者之间关系，就近发送相应的订货单，包括商品种类、数量和型号，以及送货的时间和地点，供应者必须在规定时间内适时地送到指定零售店。由于能实现商品的自动补给，Wal-Mart也就不需要仓储，从而极大限度地降低了产品销售成本。同时由于公司的规模大、订货多，供应者都愿意与其建立网络协作关系，为其提供服务以获取互惠利益。通过信息系统可以在众多的供应者中进行选择，最大限度降低了进货成本。

(二)提高决策能力

管理者必须依靠信息作出决策，加上复杂的管理信息系统能够极大地改变信息的数量与质量，提高信息传递的速度，因此我们不难得出这样的结论:一个有效的管理信息系统能够提高管理者决策的能力。在备选方案的设计和评价以及最终方案的确定过程中，决策者对管理信息系统的需要是很明显的。数据库管理程序可以使管理者很快弄清事实或查明真相，而且用不着去找其他人或查阅大量纸张文件。这样使得管理者不再依靠他人来提供数据，大大提高了分析问题的效率。今天的管理者可以快速地确定最优方案，可以对可行方案进行充分的比较。比如通过电子表格软件和一系列“如果……将会怎样”的提问对财务数据进行分析，然后从中找出针对当前特定问题的最优方案。

(三)改变组织结构

组织是信息系统实施的基础，信息系统可以提高组织的效率和效用。信息系统对组织的影响不仅是外在效率上的，更深层的是体现在结构和模式的变革上。信息系统的实施和运转是系统性工程，它不但要求组织和管理进行配合支持，同时还可能对组织、管理和决策产生深刻影响，现在存在许多争论，信息系统是否可以减少中间层使组织“扁平化”?信息系统能否减少办公用纸?能否对组织进行“重建”(reengineer)，提高组织的工作效率，简化结构?能否利用信息系统下放决策权，激发广大员工的创造性?表13-6表明了信息技术对组织的一些影响。

表13-6　信息技术对企业组织的影响

综合以上分析可见，信息技术的变化给企业组织管理带来了诸多的变化。

1.规模的变化。管理信息系统的日益发达，到底会使组织的规模越变越大呢，还是越来越小?这是一个有趣的问题。一方面，企业管理信息系统的高度发达极大地降低了企业的内部管理成本，提高了资源配置和生产的效率，这使组织的大规模管理成为可能。例如共享数据库允许许多人同时使用信息，使信息处理成本下降，效率提高;发达的通信网络使相隔千里的人可以在一起开会，信息的收集、传播和处理不再受到地理位置的影响;决策支持工具使一线人员可以在紧急环境中很快作出基本决策，减少了反应滞后的现象。这些都是大规模管理的有利条件，它们可以使大型组织具有与小型组织一样的灵活性和敏捷性。另一方面，信息技术的出现降低了市场中信息的搜集费用，降低了市场交易成本，使企业愿意选择进行外部交易的市场实现功能;信息系统还可以以较少的劳动力和资本生产出更多的产品。另外，技术进步使小企业通过计算机控制和电子数据交换，也可以具有大组织才具有的生产效率和质量，这些又有利于企业规模从大型化转向小型化。“小才是美”早在20世纪70年代就被认为是管理的新趋势。

2.结构的变化。从管理信息系统的发展历史看，它的确改变着组织的结构。计算机的控制替代了人的监督，控制的范围变得更广，组织的管理层次变得更少，对辅助人员的需求也更少，因此，管理者现在可以管理更多的下属，管理的幅度加大。同时，直接参与使管理者能够直接查询使用信息，这样就使得过去整理资料、编制表格和分析数据之类的人员成为多余。扩大范围和减少人员的双重力量使得组织结构变得更为扁平。复杂的信息系统能使管理者在不减少控制的情况下，使组织的建制更全面或更加像一个有机的整体。在这种情况下计算机减少了规章条例的作用，强化了决策权力的控制，管理者可以放松集中程度，增大分散化来增强组织的有机性，同时又不减弱任何控制。计算机技术可以使最高层管理者能够迅速对各种决策后果进行评价，而且允许他们对不符合要求的决策采取纠正行动。这些都是既不丧失控制又实现分散化的表现。

3.权力授予的变化。在一定意义上信息意味着权力。接触机密和重要信息方式的任何改变，都会引起组织内权力关系的改变。在传统的金字塔层次结构下，中层管理者主要是收集具体的操作信息，为高级经理提供决策依据。而信息技术提供了信息直接通路，高级管理者可以直接从操作层获取数据，中层管理人员不再是基层工作与高层领导之间的关键纽带，中间层管理者的影响力被大大削弱，所以，有人认为，计算机化的控制系统对权力结构的最大影响就是增强了高级管理层的控制手段。以往，高级管理层获得的信息是经过中级管理人员整理、“过滤”的，管理者只知道下属想让他们知道的东西，而终端用户系统能将完整的信息传送到高层管理者手边，他们可以直接了解有关情况。

另外一种解释是，信息技术替代了低层人员，信息直接反馈给中间经理，因而加强了中层管理者的决策职能。后工业经济理论认为，社会变革必然带来组织内部变化，权威应建立在知识和竞争基础上，而不是所占据的位置上;组织的结构应该扁平化，专业化工人倾向于自我管理，决策也因知识和信息传播日益分散化，组织结构应是网络化“任务型”组织结构。

4.交流方式的变化。随着信息技术的进步，尤其是管理信息系统的进步，极大地增强了我们收集、综合、整理、监督和传播信息的能力，而这种变化又引起了组织交流方式的巨大变革。

首先，改变了信息流动的模式。管理信息系统在很大程度上改变了组织中传统的向上交流和向下交流的信息交流方式。以往主要的正式信息交流是垂直进行的，然而，管理信息系统允许更多的正式信息以横向或越级方式进行交流。雇员利用组织内部网络还可以更有效地完成他们的工作，因为他们可以跨越组织层次的限制，可以避免来自“正常交流渠道”的障碍，直接地获得数据，而不是像过去那样通过层次结构依次上下传递信息。这样做不仅可以减少对信息的篡改和过滤现象，而且可以使管理者正当地获得过去在组织中只有通过非正式渠道才能获得的信息，如小道消息。

其次，管理信息系统可以减轻信息超载。信息系统具有扫描、过滤、处理、保持和传送信息的功能，人们可以及时处理完他所接收到的所有信息，因而超载现象就可以减少。比如，一位销售经理不再需要花费几个小时查找几十份报告和几千个统计数据(其中许多可能是与他无关的)来分析某一地区的销售量为什么下降。一个精密的管理信息系统可以在几秒钟内完成这位经理的绝大部分工作，并为他提供相应的答案。

最后，高级的管理信息系统可以排除某些信息交流方式，尤其是许多以前只有通过面对面交流才能获得信息的方式，现在已经没有这种必要了。管理者不必到现场就能得到及时准确的信息。面对面的交流方式变成具有其他意义的交流方式，如体现管理者的关心度等。

5.业务流程再造。业务流程再造是一个较新的概念。由于信息系统对企业管理、经营和竞争规则的改变，推动了企业业务流程的重组，带来了公司的业务和经营成本的巨大变化。它可以说是信息系统对组织结构产生影响的最典型的例子。

管理信息系统也并非万能，由于它的高速发展，人们往往会产生一些误解，例如认为信息越多越好，技术越新越好，或正式的管理信息系统将取代任何其他信息资源，事实上并非总是如此。比如语言交流常常会比正式信息系统中的信息能更快地引起管理者对潜在问题的警觉;功能强大的新系统可能会大大提高改进技术的成本。管理者对管理信息系统的作用有正确的态度和认识是十分重要的。

本章小结

1.控制是监督工作活动的过程，用来保证按计划完成并纠正任何出现的超常偏差。控制工作的重要性体现在，它在确保组织活动实现预期的计划目标方面发挥着重要的作用，并与管理的其他三个职能构成了完整、严密的闭环过程。管理控制由于人的参与而具有整体性、动态性和有利于提高职工的素质和能力。

2.在控制过程中存在着三个具有逻辑联系的基本步骤。它们是:制定控制标准;衡量实际工作，发现偏差;采取行动，纠正偏差或不适当的标准，或是实际的工作。

3.一个有效的控制系统应该是准确的、及时的、经济的、灵活的，它采用合理的标准，具有战略性高度，强调例外的存在，突出组织的整体目标，并且能指明纠正问题的方向。

4.有三种重要类型的控制方式。它们是前馈控制、现场控制和反馈控制。不同控制类型有不同的控制重点，视不同类型的企业而定。

5.管理信息系统的目的是向管理层提供用于决策和控制的准确而又适时的信息，它与信息交流有着密切的联系。管理信息系统经过四个阶段的演变，向着更加快捷、技术含量更高的方向发展。网络化是管理信息系统的目前发展阶段，网络的主要作用在于它可以使个人计算机联结到主机的外部设备上，提供进入外部数据库的途径，将组织中的终端用户与计算机联结在一起。这给管理者的工作带来了革命性的影响。在设计与实施管理信息、系统时，要把握科学的原则。

复习思考题

1.管理中为什么不可缺少控制这一环节?

2.计划与控制是如何产生联系的?在这一联系过程中，应该注意哪些问题?

3.反馈控制的优点和缺点各是什么?结合实际谈谈反馈控制在管理中的应用。

4.管理当局如何决定一个控制是否有效?

5.在某职能部门(如生产、销售或会计)工作的管理者，职能范围怎样影响他或她所强调的从人员、金融、作业或信息中区分的控制因素?

6.什么企业资源计划?其核心思想是什么?

7.管理信息系统的实施步骤是什么?

8.管理信息系统是如何改变管理者的工作的?

参考书目

［1］Robbins，Stephen P.and David A.De Cenzo，Fundamentals of Management. 3rd ed.Upper Saddle River，N.J.:Prentice Hall，2001.http://www.prenhall.com/ robbins/．

［2］斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学［M］．北京:中国人民大学出版社，1997．

［3］哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学［M］．北京:经济科学出版社，1998．

［4］摩根·威策尔.管理的历史［M］．北京:中信出版社，2002:59．

［5］戴尔公司:http://www.dell.com.cn．

［6］ERP世界网:http://www.erpworld.net．

［7］中国制造业信息化门户网站:http://www.e-works.net.cn/main.htm．

【案例分析】

星巴克成功的秘密

从一个咖啡店发展成咖啡帝国，星巴克以事实证明社会资源与有形资产一样至关重要。

1986年霍华德·舒尔茨购买并改造星巴克。15年后，星巴克已经成为全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂及著名咖啡品牌。目前，该公司已从西雅图的一个小公司发展成为在全球四大洲拥有5000多家零售店的大型企业。那么，星巴克从一个西雅图小公司发展成为全球的商业帝国，其秘密究竟何在?事实上，“关系理论”作为星巴克的核心价值观，同烤制高品质的咖啡豆一样重要。星巴克的核心价值观贯穿于公司的业务始终，这种核心价值观起源并围绕着人与人之间的“关系”。

当现代的企业集中精力做好主营业务的时候，它们更加依赖同主要股东们的合作关系——让客户们参与产品的开发，与供应商共享信息资源，与合作伙伴建立广泛和持久的沟通桥梁，企业的各个部门需步调一致。历史证明许多企业已有了一定的心得体验并在不断地完善。随着知识经济全球化的发展，企业应该以星巴克公司为榜样，用同样严格的手段，管理自己的“关系”网络。

1971年在美国西雅图“Pike Place”市场，星巴克第一家分店正式开业。当时，美国经济已经从60年代巅峰走向衰退，咖啡的销量也已经下滑，咖啡消费人群不断地减少，但三个大学伙伴还是建立了星巴克公司。自从星巴克以磅为单位销售咖啡以后，市场上对这种特制咖啡——口感丰富、味道浓郁、粉末细致的咖啡的兴趣与日俱增。北美每年都有更多的人执迷于咖啡，像星巴克公司这样的咖啡店对人们的影响是巨大的。它增强了客户对高品质咖啡的意识与需求。星巴克的最初发展，得益于舒尔茨早期的战略和理念，公司始终追求“市场第一”的战略，从太平洋西岸到芝加哥再到加利福尼亚广建分店。

1990年星巴克开始盈利，但只有充足的现金才能满足舒尔茨雄心勃勃的发展计划。他拒绝从银行贷款和以特许经营方式获取资金。他害怕自己精心挑选和烤制的咖啡在销售末端由于无法顾及的细节而遭到玷污。最终他选择资本密集型战略——上市融资。1992年6月26日星巴克在纳斯达克市场正式挂牌上市，缩写“SBUX”，上市招股210万股，每股17美元，融资总额为2800万美元。它为星巴克今后的发展增添了新的动力。

星巴克依靠最初的战略扩张到美国各地。先在主要的城区开店，再围绕该店在附近郊区开店。城区店成为郊区店和小城镇店分店的起点。由于有些分店相邻太近，竞争无法避免。但是公司认为同一地区的多家分店可以树立品牌形象和增加客户的便利度。1996年星巴克已经在美国开设1000多家分店。同年，它在日本东京开设第一家海外分店，全球扩张战略开演了。

星巴克在以绿茶为主要饮料的国家的成功，说明它的理念能被不同文化背景所接受。到2002年，星巴克已经在四大洲拥有分店。2000年营业额为22亿美元，利润9460万美元。2001年营业额为26亿美元，利润大涨32%，达到1.81亿美元。自1999年1月11日星巴克在北京中国国际贸易中心开设了中国内地第一家星巴克咖啡店，十年来，星巴克已经在中国内地26个城市开设了超过350家门店。截至2008年底，星巴克在我国内地已有接近700家门店。星巴克目前在全世界39个国家拥有13000家咖啡店，员工(星巴克称为“伙伴”)达到145000人。

星巴克的成功主要得益于对“关系理论”的重视，特别是同员工的关系。舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性，他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法。本来用于广告的支出被用于员工的福利和培训。舒尔茨认为，知名的品牌和尊重员工使他们挣了很多钱和很具竞争力，两者缺一不可。1988年，星巴克成为第一家为临时工提供完善的医疗保健政策的公司。1991年，星巴克成为第一家为员工(包括临时工)提供股东期权的上市公司。通过一系列“员工关系”计划，公司确实收获不浅。在改革福利政策之后，员工的流动率大幅下降。星巴克通过有效的奖励政策，创造环境鼓励员工们自强、交流和合作，因为所有的员工都拥有期权。即使星巴克公司的总部，也被命名为“星巴克支持中心”——说明管理中心的职能是提供信息和支持而不是向基层店发号施令。星巴克公司通过权力下放机制，赋予员工更多的权利。各地分店也可以作出重大决策。为了开发一个新店，员工们团结于公司团队之下，帮助公司选择地点，直到新店正式投入使用。这种方式使新店最大程度地同当地社会接轨。创造“关系”资本，跨越企业内部障碍，实现文化、价值观的交流，是创造企业关系资本的基础。

星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。研究表明:2/3的成功企业的首要目标就是满足客户的需求和保持长久的客户关系。相比之下，那些业绩较差的公司，这方面做得就很不够，他们更多的精力是放在降低成本和剥离不良资产上。因而，星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重要的是服务人员同客户之间的沟通。每一个服务人员都要接受24小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。服务人员需要能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候，大胆地进行眼神接触。

星巴克也通过征求客户的意见，加强客户关系。每个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。当星巴克准备把新品发展成为一种品牌的时候，客户关系是星巴克考虑的因素。他们发现:客户们会建议将新品改良成为另一品种。客户们能够看到一种新产品或服务与星巴克品牌的核心实质的关系。

星巴克还将这种关系模式延伸到供货商们，包括咖啡种植园的农场、面包厂、纸杯的加工厂等。研究者的研究表明:星巴克遵从着成功企业的模式。当企业把工作的重心放在主业的时候，同供应商的关系至关重要，特别是关键商品和附加服务的供应商。成功企业知道商业交易和相互信任之间的根本区别，他们使相互信任在采购过程中“制度化”，因此在进行正常业务的时候，成功企业进一步紧密供应商的关系，最后捆绑和整合成战略伙伴。供应商将承担更多的责任和义务。企业希望同供应商保持长久的合作关系，这不像从一个价格比较低廉的供应商那里买东西那么简易。星巴克的采购经理Buck Hendriy说:“质量放在第一位，服务放在第二位，价格放在第三位。我们不会因为低价格而在质量和服务方面放宽标准。”

星巴克已经花费大量人力、物力、财力来开发供应商，所以希望长期稳定的关系，积极配合控制价格而不只是简单地监管价格。星巴克副总裁John Yamin说:失去一个供应商就像失去我们的员工——我们花了许多时间和资金培训他们。双方合作的合约一旦签订，星巴克公司就希望得到特惠待遇——价格、折扣、资源等。作为回报，供应商的营业额将会随着星巴克的壮大而上升。由于星巴克极其严格的质量标准，供应商们也会得益于星巴克良好的品牌。长期的合作提升了供应商的声誉，也会收到更多的订单。

为使客户在更多的地点感受星巴克的服务，除星巴克分店之外，星巴克通过机场、书店、酒店、百货店来销售产品。“在星巴克严格的质量管理和特许销售行为之间，产品品质的控制是有风险的，”舒尔茨说，“这是一种内在矛盾”。因此，星巴克制定了严格的选择合作者的标准:合作者的声誉、对质量的承诺和是否以星巴克的标准来培训员工。

星巴克的特许经营包括业务联盟、国际零售店许可、商品零售渠道许可、仓储娱乐部项目、直销合资厂，等等。星巴克的第一张许可证给了HMS(美国最大的机场特许经营服务商)。如今，星巴克的特许经营店已经发展到900多家，包括: Barnes＆Noble书店，零售连锁店Target Albertson，另外美联航与Marriot等公司也已经和星巴克签订了协议。

星巴克在许可经营和特许加盟连锁店之间，更倾向于前者，因为前者更容易控制。两者在销售品牌上是最近似的，但许可经营者不像后者拥有加盟店的产权，只是付费经营，因此更容易控制管理。星巴克希望合作者们盈利，对于合作者提供的相关产品(比如运输和仓储等)都不赚取利润，星巴克只向合作者收取一定的管理费用。

Barnes＆Noble公司是同星巴克合作最成功的公司之一。他们认为书籍和咖啡是天生的一对。Barnes＆Noble书店早已经发起一项活动——把书店发展成人们社会生活的中心。为吸引更多的顾客，这里需要一个休闲咖啡店。1993年Barnes＆Noble开始与星巴克合作，星巴克在书店里开设自己的零售业务，双方都从中受益。早晨星巴克已把人流吸引进来小憩而不是急于购书，而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。

星巴克还同食品公司和消费品公司结成战略联盟。例如:食品服务集团和指南针集团为公司、学校、医院、提供晚餐，在这里人们可以喝到星巴克咖啡。通过同百货公司如Kraft Peps和Dreyer等公司的合作，使星巴克的品牌延续到了百货零售渠道中，充分利用了现有的分销网络，并共同分担了物流费用。星巴克同Kraft公司的合作始于1998年，它使人们可以在商店里买到星巴克的咖啡豆和咖啡粉。Kraft公司拥有3500名销售人员，食品工业中最大的直销团队，成为星巴克最大的零售商之一。它还为星巴克展开一系列市场推广活动。人们可以从咖啡车上得到星巴克咖啡的样品。

2009年1月11日，借十周年庆典之际，星巴克宣布建议旗下设立于非营利组织“赠与亚洲”(Give to Asia)的“星巴克中国教育项目”拨款500万人民币，用于和成都教育基金会共同帮助地震重灾区的教师和他们的学生，为他们提供培训以及其他方面的支持，该项目将在未来的5年中让1600名教师和超过420000名学生直接受益。

不过，在迅猛的扩张过程中，星巴克在关系资本的管理方面，也面临一系列挑战，比如如何使用先进技术工具，提高服务质量，又不会破坏咖啡调制生和顾客的亲密关系?如何使新的合作者接受企业文化，理解其在组织机构的重要地位?如何使更多的供货商保持卓越的质量、合理的价格?

对这些问题，舒尔茨的看法是:“更多的分店使人们感到星巴克正变得无处不在，如果我们始终保持同合作者们相互信任这个优势，能否会使一个25000人的企业发展到50000人的企业?对实现这个目标，我坚信不疑。而关键问题在于我们如何在高速发展中保持企业价值观和指导原则的一致性。”

但是，受美国金融危机的冲击和影响，2007年7月星巴克在美国关闭约19%的直营门店，即600家门店，此次关店将涉及1.2万名全职或兼职员工，相当于星巴克全球员工总数的约8%。

(资料来源:周军:《星巴克的秘密》，《数字财富》，2002(11):49-52．)

讨论题:

1.从控制理论来看，星巴克经营管理的控制属于什么类型的控制?

2.在日常的经营活动中，星巴克抓住了哪些关键控制点?

3.星巴克控制的艺术性体现在什么地方?

4.在学习过程中，建议到自己学校、工作单位附近的星巴克咖啡店品尝咖啡，并观察星巴克经营的特色，检验你所观察的星巴克咖啡店是否与案例中所讲述的事实及舒尔茨的经营理念相符合，体会与在其他咖啡店的感受有什么不同。

【注释】

(1)法约尔.工业管理与一般管理［M］．北京:中国社会科学出版社，1982:119．

(2)摩根·威策尔.管理的历史［M］．北京:中信出版社，2002:59．

(3)摩根·威策尔.管理的历史［M］．北京:中信出版社，2002:81．

(4)哈罗德·孔茨，海因茨·韦里克.管理学［M］．北京:经济科学出版社，1998:380．

(5)姜旭平.电子商贸与国际营销［M］．北京:清华大学出版社，1998:9．