如何规避高校管理的若干风险

三、如何规避高校管理的若干风险

在高校工作的同志来讲，站在历史的桥头，面对新的起点继续发展，如何从战略上考虑问题，这是摆在我们每一位同志尤其是最高层决策者面前的一个很现实的问题，战略决策对了这是最大的效益，战略失误是最大的失误，可以毁掉事业。因此，在历史的关键点上，我们总是心潮起伏、心潮澎湃，怎么样把握好这样一个方向？最大的使命意识使我们欲罢不能，最大的风险意识又让我们如履薄冰，这些年当个校领导、当个政策领导很不容易。把住了机会就是满目青山，错过了机会又让我们痛心疾首。因此，在历史的关头我们必须审时度势，全力以赴；我们必须胸有成竹，意志坚定，一切都需要从管理入手。

同志们，现在高校内部也出现了社会上管理当中的弊端现象，哪些？简单讲，这么一些现象在社会上有，在高校也慢慢出现了。为什么？高校也成为一个社会了，成为一个很大的问题，高校现在成为一个巨型组织，就是一个社会了。梗阻、衰减、内耗、随意、伪装，领导不知道是怎么干的，伪装，天高皇帝远，由于出现了跨地区的校区，也出现了天高皇帝远的现象。这些东西都给我们带来风险，所以第三个问题我讲的就是如何规避这些风险。

那么，这些问题的出现，缺乏管理，思想空乱，不能说没有思想，但这个思想是空的。像周济同志讲的“现在高校论坛太多、应酬太多、空泛太多”。之所以如此，就是高校现在碰到了一系列“不到”：警戒不到、思路不到、制度不到、力度不到。而这一切“不到”最终都归结为管理不到，就是管理的问题。所以，教育部提出来“全国高等教育的管理年”，2007年是全国高等教育的管理年。我刚才听王书记跟我说，今年是咱们科大的管理年。所以，面对这样一系列存在的问题，面对管理的不到、薄弱，我们先讲一些理性的问题，这个一提就可以了，大家都很熟了。高校三大职能：人才培养、科学研究、社会服务。现在统一了，过去李岚清同志曾经讲过五大职能，合并一下成了这三大职能。高校面临着四重管理：一个是对知识的管理，因为整个高校就是以知识为中介的活动过程，整个高校的工作就是围绕着知识进行的活动，所以有一个知识管理。还有一个人才的管理，这个地方我用的是“人才管理”，因为它是一个高知群体，对这样一个高知群体的管理跟一般人群的管理就不完全一样。还有它的文化管理，高校是一个上层建筑，是一个具有文化属性的软系统，具有鲜明的文化属性，来到高校，处处是文化。另外，因为高校要服务社会，又是一个开放的管理，不可能闭关自守。像我们石油大学，有时候出现一个科研成果或者出现一个什么问题，它的出现可以引发整个石油系统的振动，它是一个开放的系统，石油系统外面，油价有点波动，立刻引起石油大学这个社会的波动，我们特别注意油价的问题，因为我们有一个炼油厂，这些都是一个开放的系统。

◎ 漫画：行政管理的挑战

高校四种权力：（1）政治权力，党委负责，办学方向不容置疑、不容考虑、不容争辩，政治方向这个问题是用不着讨价还价的，党委负责。（2）行政权力，由校长负责，所以是党委领导下的校长负责制。（3）学术权力，教授负责，不是行政负责。武汉大学正在进行一个大的改革，提出了“政学分开”，行政与学术完全分开，在学术组织里面，要么校领导不参加，要么作为一般的参加者，不作为学术机构的负责人。现在实际上许多学校也在这样做，学术权力由教授负责。（4）民主权力，由群众负责。由于这四种权力的出现、交错乃至于一开始管理上的不到位，出现了一定的混乱，导致了这些权力的不平衡、无制约乃至于腐败问题。

如何能够做到四个化？

第一，党委权力不被空化

除了政治思想工作之外，重大发展规划的决策、重大人事变动、干部制度、干部管理、重大资金的使用等等，集体决策。

第二，行政权力不被腐化

最近看又有一个学校一抓抓了好几个，今年一些高校的人员的确不争气，有了一定的权力，资金流量也大了，社会交往多、频繁了，包括社会上也有不正之风。

第三，学术权力不被异化

刚才说了，学术权力由教授负责，现在有些地方的学术权力交是交了，但是没有很好地发挥使用，被异化了，变成个人的一种特权，甚至变成个人谋取私利的东西。

第四，民主权力不被淡化

这是作为问题提出来的。这是摆在我们面前的一些问题。因此，在这种情况下，从高校的管理机制上明确确定下来了，党委领导、校长负责、教授治学、民主管理，这16个字就明确确定下来了。类似的提法，前几年在学校的座谈会上曾经讲过，我当时讲过“教授治学、干部治政”，不是民主管理，是干部治政，干部是代表学校来进行行政的。当时一部分教授不同意，说“干部治政，我们就不治政了？”你就是不治政，那怎么参与？你参与是参与了，那是民主管理的问题，是民主参与的问题，是另外一个问题，不是叫你来治政。后来我也没有琢磨好，去年明确提出来了“教授治学，民主管理”，这是管理机制。在这种情况下，“四权”制约以及道德规范在高校里面都提到了议事日程。“执政道德价值，可防权力腐败。”这个执政包括党委、行政，执政道德价值怎么样防止权力腐败，从学术上来讲，学术道德怎么样克服治学浮躁的问题。学术上也是老出问题，有的人胆子很大，我前几年写了一本书叫《柔性管理》，过了没几年，我在北京王府井大街书店里面，忽然发现在那个畅销书堆里，也出来一本《柔性管理》，我当时很高兴，一看价钱没看内容就买了，我的书放在靠墙的书架上，这本书放在畅销书架的板子上。结果回去一看，整个理论体系，好几章，一字不差全抄的我的，胆子太大了！后来我们出版社跟他们打官司，很快这个书就销声匿迹了，证明了学术的浮躁。从广大职工来讲，道德建设怎么样克服低效率。从学生来讲，学习道德怎么样克服低目标。现在有些学生，奋斗、奋斗，奋斗到大学里面来，没劲了，没有更高的目标。怎么样鼓励大家追求进步、勇于探索、勇于实践、求真务实，营造一个宽松和谐开放的大学文化环境相当重要。

所以，面对这样一些情况，不可动摇，今后若干年高校发展的基本思想，应该是坚持八个字，高校必须要有特色，特色是实力。河北有一个县是造箩的，农村用来晒面，这个东西有什么特色？现在了不得，这个箩占了世界市场的50%。它造的箩是70%的出口，我们长征二号人造卫星上都用它的箩，现在不光是晒面了，现在可以晒粉丝，谁倒进去都是不漏的，这就是特色。特色是实力，我们不可能十项全能，相信青科大也不可能是十项全能，石油大学也是这样，石油大学一讲就是石油的地质勘探开发、炼油，谁都敢比，但是别的我得低下头来。创新是生命，没有创新就没有生命。管理是动力，精神是潜力，这一切对每一所高校来讲，今后都要围绕这些去做文章。至于你的特色是什么，你在哪个领域应该创新，你用什么样的方式进行管理，管理无定规、无定式，你创造你的文化，可能不一样，但是从内涵上来讲，就是这四个方面。

这是我讲的第一个问题，讲讲理性的问题，高等学校成定论的东西就是这些。

在这个基础上，我们怎么样来强化管理，我这儿用了“若干管理”，我没有全面讲每一个方面的管理，而且我也不是各个方面的管理都通。比如说科研管理、学科管理等等，我也没有太深的研究，但是从宏观来讲，从一个学校来讲，现在从上到下强调管理的执行力，强调管理的透明度，强调管理的和谐，强调到无以复加，到这样一种程度。怎么样做？我想从七个管理方面提一下：

第一，战略管理。

作为战略管理，3个方面：战略制定、战略实施、战略评价，这是战略管理的全部内容。战略的制定，这个不用多讲，必须要讲，太重要了，战略一开始就走错了，下面大家再努力奋斗，越努力越有麻烦。战略制定的方向对了，略以实施，完了以后干得怎么样，要评价。评价的问题，我后面还会专门讲到。比如说我们的规模与效益，是战略的问题；当前与长远，是战略的问题。风险与控制，都有风险，但我们恰恰还必须要在风险里面去干，现在都有这种矛盾，但是在风险里面干，怎么样去控制这个风险，一旦出现问题，能够控制住。发展要稳定，目标规划与精神文化，不光制定具体的事情、具体的发展，在这个里面软实力要加进去，经济效益和社会效益的问题。这都是战略管理，所以这一点不多讲，重要性不言而喻。

第二，细节管理。

细节管理，这是这两年提出来的一个概念，所谓细节管理，就是用技术和文化的融合，构建一种具体化、技术化、可操作的行之有效的管理模式，就是细节管理，运用现代技术和文化，不光是技术，还有文化在里面。既要超脱，又要做到细节管理，并不是让每个管理者尤其是高层管理者，你该管什么，那是你的细节，但是就这个事物本身可能还有更细的细节，是由中层干部干的，中层干部还有他的细节，那还有具体的工作人员。每个人都有每个人的细节，细节管理最终的目标就是“三个一”：掌握到每一分钱（经济），控制到每一分钟（时间），管理到每一个人（对象）。我们校长书记不可能做到这样，每一分钱、每一分钟，但必须有人要做到。从思想到方法，由宏观到具体，由总体到细节，许多工作执行衰减、半途而废，都是由于管理的粗放造成的。我们的政策很好、思想很好，但越往下越衰减，就是因为细节管理出现问题，所以出现了“细节决定成败”这句话。但是我讲这个，大家必须要注意，细节管理不是领导者事无巨细，是层层分解，是逐级细化的彻底管理。尤其是最高领导者，绝不是事无巨细的什么都管，管一分钱、一分钟，但必须要目标分解到位，目标分解合理，这就是细节管理。过去我们高校，有的小的高校几百个学生，大的几千个学生，这就不少了，那时候的管理模式，许多事儿可以一管到底。现在不行了，巨型组织，七八万人，每年毕业生一两万人，管理思路要变。

第三，简单管理。

简单管理跟细节管理不就矛盾了吗？不矛盾，一点儿不矛盾。该谁管的谁管，该管的管，不该管的不管，不要啰里啰唆，简单管理不是简单化管理，一个“化”道出了它的区别。简单管理是一个科学管理，不是简单化一蹴而就，也不是随意性的管理，是什么样的管理呢？简单管理是将复杂的管理理论通俗化，将繁琐的管理程序综合化的一种高效管理。一个通俗化、一个综合化，就解决了。说起来多容易，做做试试，做起来很难。但我们必须要有这样一个理念，怎么样通俗化，怎么样综合化？比如说我们学校，一个很简单的管理，原来我们学校大学生宿舍每天一报，有一个日报制度，就是这个宿舍有没有事儿，到10点了，有没有学生没回来，有没有打架闹事的，有没有生重病的，每个宿舍都要报。上千个宿舍，辅导员在一个办公室里等着，每天晚上到10点了，有一个宿舍没报，他就在那儿等，等不及就打电话了，搞得很累，管学生工作的李书记也苦恼，跟我说这个事儿。我说：“李书记，我刚讲完简单管理，你不能简单管理一下吗？以后改一下，哪个宿舍有事儿哪个宿舍报，这个宿舍有人没来，这个宿舍有人病了，一切正常的宿舍就不用报，不报就视为没事儿，正常了。”从那就改了，一下子轻松了很多，效果一样的，这个宿舍没报就没事儿，一旦有了事儿没有报，就会追查，为什么不报？所以，只要有事儿，不敢不报，这就叫做综合化。

第四，深度管理。

深度管理是将管理思想和管理制度在空间上执行到位、在时间上贯彻始终。实践证明谋事在人、成事在干，“抓而不紧，等于不抓”。许多工作胜败乃力度所定，现在有许多时候，不是我们的思想方法不对，不是政策文件规定得不全面、不合理，都不是，都有，都对，就是因为力度不到，贯彻落实中动摇了决心。比如，规则是不能从这个路上走，而今天有人从这个路上走了，也没有事儿，就有第二个人走、第三个人走，就这样的，这是很了不得的，潜移默化的渐变是很了不得的。

第五，亲和管理。

在社会上，在高校，都出现了有悖于亲和管理的人和事儿，可是在行使权力的过程中，所表现出来的一种善意合作，我们把它叫做亲和管理，这是一种高尚的管理，是领导者的魅力所在，善于跟大家协作共事。但是有的人在权力面前不是这样，心胸狭窄、目光短浅、思维固执，对同事、对下属不友好、不配合，对群众不耐烦。本来商量一下就可以解决的问题，他却固守权力，不容商量。为了个人的义气，一个简单的问题可以拖上几天甚至几个月，就是不解决，你能怎么着？这个权力就我这个处管。不怕影响工作，不怕贻误战机。这种情况，从古到今都有，如果不加以控制、不加以引导的话，愈演愈烈，这是了不得的，各自为政，会形成这样一种局面。我不了解青科大方面的情况，各个方面配合协调怎么样，我们学校出现了这种情况，其他学校也出现了这些情况。古人把这样的人叫做“不臣天子，不友诸侯”，对天子也不称臣，对诸侯不友善。这种现象我把它叫做权力傲慢和权力固执，这是一种权力傲慢所致，给领导带来许多无谓的麻烦，动不动一个官司就打过去了。

我们学校曾经有两个中层干部，说起来真是丢石油大学的脸，其实好多干部水平整体都是挺高的，因为什么打官司呢？两个人在一块儿开会，每人一个办公室，我们要商量事儿了，这个处里面，一个书记、一个处长，商量事儿了，是你到我办公室来还是我到你办公室去？我到你办公室去我就比你矮了一头，你到我办公室来就以我为头。开完会，商量完了，谁先谁后？谁先出去？在后面走的没有面子，得在前面走。就因为这个，我一听就火了，出去出去！一个一个叫来，那我就不客气，到这样一种水平，还能当干部吗？这点小事儿都斤斤计较，我们校长从来没有考虑过这个问题，一个电话说“你过来”，校长就过来了。校长给我打个电话，我就过去，从来没有想过我到他那儿就低了一头。这是一种权力的傲慢，而这种傲慢的背后是一种权力恐慌，生怕没有这种权力，生怕别人看不到这个权力，生怕对你藐视。而这种权力固执的背后是一种自恋，这种现象已经成为工作中的一种内耗，这种现象一旦形成顽症，不加以克服、不加以解决的话，贻害无穷。

所以，我们逢事倡导大局意识、人格意识、主动精神、理解精神，倡导自觉主动、人格尊重。甚至有一次，我跟我们的干部讲，怎么样做到大家要善于甘拜下风，不要说你错了要甘拜下风，你就是对了，也要表现出谦虚，这是大将的风度。甘当配角，有时候这个工作以他为主，有时候那个工作以他为主，这时候要日月胸怀，为什么不能跟人家配合一下？为什么不能当一个辅助的力量？缺乏胸襟。知耻当改，这是君子的坦荡，你错了就错了，别在那儿固执了，别在那儿自恋了，这是一种胸怀，君子的胸怀。“君子之过也，如日月之食焉：过也，人皆见之；更也，人皆仰之。”你错了，大家都看到了，你改了，“人皆仰之”，大家都佩服你，都敬仰你，得这样。见贤思齐，这是圣人的睿智，谁能事事全能，事事明白？见贤思齐。

◎ 企业形象

第六，文化管理。

人类整个社会的管理一定从经验管理、科学管理发展到今天的文化管理，不光是国家，还是企业，现在强调的是文化管理，这是一种软实力，靠文化作为一种民族的凝聚，作为一个企业的凝聚，作为一个组织的凝聚。没有文化，要提炼文化，要学习文化，要创造文化。总而言之，必须得有文化，要有精神信念，要有价值标准，要有行为准则，要有奋斗目标，要有规章制度，要有组织的形象。中石油在上市之前由老总全世界路演，讲我们有多少钻井，多少井池，日产多少油，有多少人，人家都不听，这些我们早就知道，人家就问一个问题，到美国问了到英国问，到英国问了到香港还问，那就是“你的企业文化是什么？”每当问到这个问题的时候，就不好解释了，非常丢份。老总回来以后，赶快立刻打造企业文化，所以中石油在打造企业文化的时候，我是其中的一个参与者，把企业文化搞出来了。从那以后才理直气壮，中石油就上市了。所以，文化为什么如此重要？它是一个相辅相成的事业，伟大的事业必然有伟大的文化，作为领导者就看你把它提取出来没有，看到了没有，发扬光大了没有，形成传统没有，做了没有。而反过来讲，伟大的文化必将成就伟大的事业，就这么厉害。管理管理，就是由管到理的一个飞跃。在政治的问题前，同样也是这样，当具备了一定的经济基础之后，就开始追求政治地位，这不是文化吗？个人如此，国家也如此，一些个体企业家，就想着当个人大代表、政协委员，能够入党，这些不否定，挺好的想法，这就反映了他的一种进步，光有钱有什么用？没有政治地位，没有精神文化，这是文化分量的体现。

事业发展到一定水平以后，必须要有文化作保证。文化是持久的动力，它既是催化剂，又是黏合剂，是一种至高无上的精神。因此，在这个地方倡导四个文化：

一是“和”文化。

中国自古讲“和为贵”，毛泽东同志基本违背了这一原则，在他的余生当中就是讲：与人奋斗，其乐无穷；与天奋斗，其乐无穷。现在讲“天人合一”。为什么？世界管理大会在中国连续开了两次，德国的一个专家明确提出，现在只有中国的“天人合一”和“无为而治”的思想才能拯救世界。再不在“天人合一”和“无为而治”这个领域里面做文章，这个世界就要崩溃，就不行了。“无为而治”讲的是人、国与国之间。“天人合一”讲的是人和自然，要合，不能再这样下去了。所以，怎么样倡导一种和睦、和谐、和善，摒弃无原则的斗争、勾心斗角，没有原则的斗法、斗气，把人心斗得七零八散，把形象斗得黯然失色，这些反例都有了。现在整个国家、整个民族都强调“和”文化。中央提出和谐思想以后，连我们的敌人也不得不承认，这个好，尽管它不想跟你和，还千方百计在底下做个小动作，可是这个“和谐世界”，它没有任何理由反对。它让我们的对立面乃至于我们的敌人觉得“和”太重要了。事实上，“和”的确有无穷的魅力，所以在高校管理上这是非常重要的，同事之间、上下级之间、干群之间、干部内部之间等等，都有一些不和谐的音符，我们必须倡导文化管理理念的“和”文化。

二是“法”文化。

怎么样把我们的意识、习惯、思考、决策做到有法律依据，有政策依据。不能一个人说了算，要民主决策，民主参与，不能停留在口号上，这些东西得落实，最后要有法定的东西，“法”文化不光指的是法律，政策、规定、制度也代表法规性质，本身就是法规。

三是赏识文化。

谁都想得到赏识，得到赏识之后心理带有愉悦、带来力量，给人际关系带来和谐，这是很自然的。4月1日，教育部副部长李卫红同志到我们学校来，宣布我的离任。山东省副省长也来了，人大副主任也来了，都讲了话。我坐在那个地方，当然希望我当书记10年，我奋斗了10年，这些东西我都可以不去计较，但是我今天也计较一下，我希望他们能给我说一个公平的话，就是我出力了，我尽了最大努力。结果，他们说了超出我想象的话，让我心里有巨大的满足，这是对我的一种赏识。人都是这样，挑毛病需要挑，不要带着一种偏见，带着一种嫉妒的心理，带着一种打击的心理去搞这个玩意儿，一出口就不一样，给人的感觉就是挫伤。前不久碰到这样一个事儿，在瑞典迷路了，找不到家了，一个男孩说我知道，这个孩子非常热情，他说应该往哪儿走往哪儿走。结果旁边站了一个成年人，他一听这个孩子说错了，可是，他为了尊重这个孩子，这个孩子很热情，这个成年人也跟着，等这个孩子完成任务走了以后，这个成年人上来了，他说这个孩子说的不对，你们应该往这边走。当时我们就问，你早一点怎么不说？他说我不能打击他的好心，打击他的积极性，因为这个孩子是在做好事，他尽管做错了，他的心是好的，心是善良的，我不能挫伤他，所以得等他走了以后才能说。你看看，赏识到这样一种程度，人与人之间是一种什么样的关系啊，那是建立了一种什么样的氛围和环境。所以，同志们，这是一种思维方式，这是一种思想方法，观察人、观察外界，这是一种动机，人人学会赏识，就会对做对的人受到鼓舞、做得不好的人受到鞭策、做错了的人无地自容。

四是公平文化。

还有一个重要的因素就是公平文化，是一个单位的向心力。中国自古就讲“不患寡而患不公平”，当然，这个思想我们值不值得提倡，这是另外一回事儿，但是它反映了人心所向。这和富穷没有关系，就像上世纪60年代的时候，现在富了，反而社会问题比60年代要多得多，就是出现了一种不公平感，现在中国的不公平已经到了超乎想象的地步。

文化管理有六级落差：不知道—知道—重视—懂得—行动—成效。由不知道到知道，从重视到懂得怎么样建立文化。不懂，光觉得这个事儿重要。由懂得到行动，得干。由行动到成效，文化已经成为企业不可离开的一个钮带了，见成效了。

我们怎么样规避高校的管理风险，要建立管理法典。我们是一个巨型的庞大组织，在这个组织里面，我们既要人文管理、和谐管理，又要规范管理、依法管理，这是一个矛盾。就像一个志愿者所讲的那样：为了和平，我们发誓消灭战争。为了消灭战争，我们拿起了枪。为了和谐，我们希望这些法律的发展都废弃了它，但是为了废弃法律发展，现在必须要谦让法律、建立法律。假如到了共产主义社会共产党消亡了，但是为了防止共产党的消亡，今天必须要加强党的建设，等等，这些道理太多了，看起来是悖论，实际上是哲学。今天讲和谐，和谐靠的是什么？很重要的一点就是建立法典，达到明形之于无形、明赏之于无赏。有形的法，是要干成什么水平，要怎么怎么样，但是大家都规规矩矩地守法，又好像没有法一样，达到这种境界。明赏之于无赏，大家都不在乎奖励，好像也就没有这个规定了。

国务委员陈至立在去年的讲话中讲：“制定大学内部的管理制度，是依法治校的依据。”几年前在我们学校就提出了建立我们学校的法典，去年，至立国务委员讲了，接着周济部长又讲了，我非常高兴，我的思想跟他的思想吻合了。周部长讲得更好：“完整规范的大学章程，是高等学校的宪法，”他用了“法”，“是学校内部管理的依据。”我们怎么样做到管理无盲区、决策无误区，仅仅靠我们的记忆，靠我们美好的愿望是不行的，必须要有一套法规制度来作为保证。

怎么样做到没有论证不决策、没有方案不决策、不经讨论不决策、临时动议不决策？这些东西必须要经过法典的明文规定。而且这个法典要建立到什么样的程度？规范性制度要尽量量化，应该怎么样做、做到什么程度，尽量量化，当然有些是不好量化的。禁止性规定，必须要明确什么不能做，奖惩性规定必须要落实，尤其是惩，奖一般容易落实，往往是惩难以落实，这都给制度带来巨大的负效应。制度体系必须闭合。现在有些制度规定的不少了，但是缺乏闭合，现在整个国家也在做这个事情，不能由它的起始点引发出一系列管理规章，最后谁来管管人的人，谁来管管人的制度，他也得被制约、被管理，这就叫做闭合了，否则的话就不叫闭合。因此，整个制度管理做到有制度、有管理、有执行、有监督。发展的制定必须是刚性的，必须做到严谨、严格。

第七，战略评价。

战略管理很重要的一项内容，就是战略评价。当然，这个地方的评价不光是战略的评价，是对人和事儿的评价。我讲到这个地方，展开的话会说很多，因为最近教育部组织人事干部培训，关于评价的问题都是我去给他们讲。评价的问题，从20世纪80年代初开始，是一种民间行为来研究如何进行人才评价，到后来慢慢进入到企业，企业也开始对工人干部进行评价，对工程进行评价，慢慢地开始。后来慢慢介入政府决策层，中组部在1988年开始讲了怎么样做好评价。再往后，国家领导人，胡锦涛同志作报告，也讲“做好评价”，现在是由民间到政府、到最高层领导，由过去提一句话到后来讲一段，以至于到后来专门讲评价，对这个问题上观念发生了一个质变，这是管理领域的一大得力措施。作为一个管理者，如果不懂得评价，不会利用评价，是一个不合格的起码不是一个优秀的管理者。评价有理论、有方法、有技术，这些东西我都回避过去了。为什么评价到这样，因为评价具有引导性、导向性、监督性和威慑性。我们学校去年刚刚进行了本科评估，本科评估前都评价的是什么？指标一个个都在这，我心里再反感、再不愿意评，但是就是有人来评价你，我没有办法，具有威慑性，我要是评价过不去的话，那就影响到学校的发展。