扁平化与企业效率

扁平化与企业效率

徐希燕

随着互联网与信息技术的不断发展，知识经济的滚滚浪潮不断冲击而来。知识与信息的大爆炸使企业面貌发生了全新的变化，现代企业管理理念更是日新月异、众说林立，管理扁平化、管理柔性化、办公分散化则是其比较明显的动向。特别是组织结构的扁平化，亦即精简中间管理层，已经成为一种企业管理的新潮流。

一、扁平化理论产生的渊源

美国管理学家德鲁克在较早时期就运用了两个通俗的例子来说明组织结构的“扁平化”特征，一个是医院，一个是交响乐团。在谈到为什么交响乐队和现代医院是“扁平化”组织的典范时，他指出：几百名音乐家能够与他们的首席执行官——乐队指挥——一起演奏，是因为大家共同使用着同一张总谱。同样，在医院里，所有专家只有一个共同的使命：疾病的治疗和护理。对患者的诊断结果就是他们的总谱，这个总谱引导着X光师、营养师、护理师和其他工作人员共同工作。显然，如果按照传统的管理幅度理论，要指挥数百人的乐队，至少需要三个管理层级，一个指挥家显然是根本不可能指挥那么多演奏家的。所以，扁平化组织要求必须每个人都是专家，亦即一个萝卜一个坑。

“扁平化”的组织结构不仅需要有表明组织机构共同愿景的总谱，每个人还必须是自己领域内的专家。作为各自领域内的专家，要求“扁平化”组织内的每一位成员，不仅要对共同愿景——总谱——有着共同的理解，在指挥的示意下掌握同一个节奏，还需要在每位专家之间建立最快捷的网络联结，而且每位专家必须对这种总谱的理解完全负责。这应该可以说已经追溯到扁平化思想的最早源头吧。

20世纪90年代美国管理学家哈默和钱皮打破了传统的管理理念，提出流程再造（BPR）的管理思想。流程再造的主要模式是，以业务作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、建立横宽纵短的扁平化柔性管理体系，使企业能够适应信息社会的高效率和快节奏，适应企业员工参与企业管理，以实现企业内部上下左右的有效沟通，以使企业组织具有较强的应变能力和较大的灵活性。可见流程再造的思想也是扁平化思想产生的渊源之一。

学习型组织是扁平化思想产生的又一来源，其特征之一是以“地方为主”的扁平式结构。传统组织是金字塔式的，学习型组织则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔的管理层级极少，并尽可能将决策权向组织的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对生产的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。

显然，扁平化意味着管理重心的向下移动，意味着权力的向下倾斜，意味着管理者与员工更加贴近，意味着管理者与市场甚至与客户的更加接近。

扁平化组织产生的直接原因是，信息技术的迅速发展使社会组织各层面的活动量显著增加，知识流动大大加速。市场的瞬息万变、机遇的转瞬即逝、时间的效率倍增，这些压力迫使企业组织做出快速反应和迅速决策以保持企业的竞争力，而传统的多层次、职能性、金字塔式的等级体制严重地阻碍了快速反应和迅速决策。正因为计算机和互联网技术的发展，使得企业内外部、企业内部各层级之间的信息传递更为方便，文件在网上的传输也更为快捷，因此，原有组织内大量的、臃肿的、富余的、中间管理层级不得不被删除，管理层的减少、组织的扁平化无疑增强了企业组织的快速反应能力，企业组织因而变得更加柔性化、反应也更加敏捷了。组织扁平化的直接结果是企业富余人员的精简，管理成本的下降、人员素质的提升，管理水平的改善，企业效率的提高。

二、扁平化组织的主要理论

所谓扁平化组织，就是指在组织的决策层和操作层之间的中间管理层级越少越好，以便组织尽最大可能将决策权延至最远的底层，从而提高企业的效率。中间管理层级的减少使得管理者更容易捕捉市场动态，底层员工也更容易了解管理者的决策意图，组织也就变得更加柔性化了。

三、现代扁平化组织结构理论强调

（一）用系统论的观点看问题

系统论专家、创始人冯·贝塔朗菲认为，一个企业组织是由许多相互作用的子系统组成的一个开放式系统。管理人员应用系统论的方法就可以阐明组织系统的目标，设定组织系统的工作标准，评价组织系统的工作成绩，并将企业与各种周边环境系统更好地联系起来综合考虑问题，以达到优化地解决问题的目的。

学习型组织的创始人彼德·圣吉在所提出的五项修炼中，重要的一条内容就是：“系统思考”。用系统论的观点思考问题，企业组织就不会狭隘地形成各部门、各子公司之间信息、资源互不相连接的孤岛。将企业视为一个有机的整体，视为一个系统进行思考，无疑也需要从哲学层面进行概括与把握。因此，哲学方法可以看成是系统论方法的延伸，哲学强调抓住事物的本质特性。因此，必须研究企业组织系统的特性与内在规律。

（二）尽量减少中间层

管理学家杜拉克认为，“组织不良常见的病症，也就是最严重的病症，便是管理层次太多。组织结构上一项基本原则是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。”管理者的指挥链最短无疑使企业内部的信息传递最快、信息失真最少、决策更为快捷，从而提升管理效率。

（三）增加影响力

在扁平化组织中，管理者可以增加影响力。管理者的影响力除了传统的权威之外，还取决于知识、信息、人格魅力等因素。有的学者认为，企业组织要想生存下来，其学习的速度必须大于或等于其外部环境变化的速度。因此，管理者为了增加影响力必须更快捷地学习知识，掌握大量的相关信息，迅速提高自身的综合素质，塑造企业家的人格魅力。

（四）强调灵活指挥

统一指挥是管理学上的一条重要原则，但是在大型组织以及其他一些组织中，为了便于指挥，往往采取像矩阵组织、混合型组织、虚拟组织等组织结构，以便管理者更加灵活地指挥。基于现代企业的多元化经营，组织目标的多元化，况且企业家不可能是每一个领域里的专家，因此在具体的组织目标管理上，则应该采取灵活指挥的方法。企业家的指挥职能更多地演变为协调职能，企业家更多地扮演着监督的角色。扁平化组织成员正因为所担负的职能更为复杂、更为多变，因此，需要指挥变得更加灵活。

（五）强调分权

20世纪后半叶“分权”已经成为一种企业管理的潮流。所谓分权，就是企业经营者将一部分经营决策权（如在一定范围内的产品定价权等）下放到市场营销部门与具体业务部门，这样可以免去不少因决策延误导致的市场机会丧失。正因为企业的组织机构精简了，业务部门相应的权限也就增大了。

（六）加大管理跨度

管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。传统的管理思想、方法与手段决定了管理的跨度不宜过宽，信息技术、互联网的发展使得加大企业管理跨度易如反掌，管理者更多的是间接管理与控制下属。就同样人员规模的企业而言，管理跨度的加大，必然产生组织结构的扁平化。

扁平化的组织结构保证了组织上下层之间的不断沟通，下层能体会到上层的决策思想和智慧光辉；上层也能快捷了解到下层相关情况、客户的重要信息、市场的有关动态、能够吸收第一线人员的营养。组织的上下级互动必然激荡出巨大的组织内部能量。只有在这样的组织构架下，企业内部才能形成互相学习交流、整体互动思考、密切协调合作的氛围，才能产生巨大的、持久的创新能力与企业竞争能力。

四、扁平化理论的合理性

经典管理理论中的管理幅度理论认为，管理者由于精力、知识、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。随着下属人数的增加，信息量和管理难度将呈指数增加，当下属人数增加到一定程度，就超越了管理者所能有效管理的范围。当一个组织的人数确定后，由于有效管理幅度的限制，就必须增加管理层次。企业的高层、中层、基层管理者组成的是一个金字塔状的组织结构，最高决策者位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层最终传达到执行者；基层信息通过一层一层的筛选、过滤，最后上达最高决策者。

为了适应经济全球化及快速变化的剧烈竞争性环境，为了能快速地适应市场的变化或者预见市场的变化，企业的组织形式正经历重大转变，由原来的、垂直的职能部门组织架构转变为横向的、以流程为基础的组织架构，以实现组织机构扁平化。实际上，国外许多大公司的组织变革，实现的就是由纵向到横向的组织结构转变。横向型组织结构具有以下特征：

1.围绕工作流程而不是部门职能来建立机构，传统的部门边界被打破。

2.改变金字塔形的等级机构，取消中间层级，实现纵向层级的扁平化。

3.管理的任务委托到更低的操作层次，底层的管理决策权限增大。

4.为使横向的组织结构设计奏效，流程必须以顾客需要或客户导向为基础。

为实现横向型组织的跨部门协作，基于流程导向的自我管理团队应运而生，组成团队的员工拥有不同的技能。轮换工作，生产整个产品或提供服务。管理学家哈默提出，水平型组织或者说是业务导向型组织，一个最大的特色是新型管理角色的确立。类似的像部门经理、区域经理、主管等头衔已经不复存在。水平型组织是围绕着自然的工作流程和核心处理过程而设计的，组织中的各个职能部门是直接相连的，不再是通过高层下达指示或产品经理这样的协调员来联系，内部各职能部门围绕如何比竞争对手更好地满足客户需求达成了共识，这样内部整合就实现了。横向型组织的出现显然是组织扁平化的又一合理性之证明。

从控制跨度的观点来看，在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高。我们可以做一个理想实验：假设两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个组织控制跨度是4，另一个组织控制跨度是8，那么管理跨度宽的就比管理跨度窄的少两个管理层级，因此可以少配备800名管理人员，若每人年薪为4万美元，每年可以节省3200万美元。扁平化组织中大量的管理成本费用的节约也是扁平化组织结构合理性的有力证明。

所以，扁平化的组织结构设计具有有效性、科学性、实证性、操作性。

五、扁平化管理案倒分析

20世纪90年代后期，杰克·韦尔奇被称为“全球第一CEO”。1981年，当他执掌通用电气公司时，公司机构臃肿、等级森严、反应迟钝，正走下坡路。他对企业内部的扁平化进行改造，管理层级上是将管理层级从8层精简到3层。在薪酬体系改造上，将工资层级从29个级别调整为5个粗线条的级别，这也是扁平化的改革；当然，砍掉25%的企业，削减了10多万份工作，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，则更是大手笔的企业扁平化的改造。

杰克·韦尔奇强调“无边界合作”，一直致力于打破公司内部的各种障碍，加强自上而下、自下而上和跨部门的团队工作，改进公司内部的协作以及与供应商和客户的合作关系。因为，全世界每天有数十亿美元被浪费在组织间缺乏沟通即互相竞争上面，而这些组织本该为共同的目标而努力：为客户创造价值。我们认为，杰克·韦尔奇所谓的“无边界合作”则正是企业组织与外部环境之间扁平化的最好例证。他已经将扁平化管理从企业组织内部延伸到企业组织的外部了，因此，企业的规模、资源、边界等就更为广大无比了。

可见，扁平化管理的思想在企业内部与外部可谓随处、随时都可以广泛运用。

还有，美国圣莫尼卡高速公路事件。1994年1月17日，圣莫尼卡高速公路的一座大桥在洛杉矶地震中倒塌了。这一事件迫使几百万驾车者改道上班；洛杉矶所有交通因此受到影响，造成大规模塞车。加利福尼亚交通部官员起初预测修复高速公路得花12～18个月。考虑到交通受阻带来的严重后果，加州交通部表示将把合同交付给能够在6个月内完成的公路修复工程的承包商，并将集中力量不惜代价尽快完成此工程。修复工作最后仅花了短短的66天。这一奇迹实现的具体程序是这样的：加州交通部派工作人员携带施工计划及说明书乘飞机去与承包商洽谈，这样5位承包商会同时获得相同的信息。标价的审定及合同签订在同一天完成。设计组于6天内将施工图送交承包商。通常这需要约9个月时间。大桥的重建彻底改变了以往的审核过程。桥梁建设计划一般由加州交通部审核（此过程需要几周甚至几个月）；然后同级部门复审（花去更多时间）；最后复审的计划送交承包商进行投标。而这一次，承包商已准备就绪，在交通部批准的同时得到施工计划。同级复审与工程开工同步进行。为了防止突发事件及不确定因素，加州交通部的特派工程师和政府监督员随后就被派驻公路建设现场，负责整个建设过程。这样就减少了工作审批过程的时间。我们来看一下，两个组织结构的比较：其一是原来的审核、施工流程图；其二是新启用的流程图（参见图1）。

综上所述，我们可以用杰克·韦尔奇的话加以概括，组织扁平化不只是要节省开支，更重要的是改善了管理的功能。扁平化不仅是为组织节省了费用，更加速了组织内部的沟通，将原本就属于企业的“控制”与“责任”交还给了企业自身。

图1　两个审批流程图的比较(新审批流程是扁平化的)

扁平化管理必然导致：管理跨度加大、富余人员精简、人员素质提升、业务流程优化、管理重心下移、信息传递快捷、应对市场敏捷、管理水平改善、管理成本下降、交易费用节约、企业效率提高。

本文所得出的结论就是：扁平化可以全面提高企业效率。

（原载《经济管理》2004年第5期）