全过程企业管理咨询业务流程

1. 业务流程再造的概念

业务流程再造 (Business Process Reengineering，BPR) 是重新考虑、 重新设计企业的业务过程，使企业在成本、 质量、 速度以及服务方面得到显著的提高，这种改造是完全而彻底的。 因此，可以说BPR是对促进企业创新和改进企业业务流程的战略综合。 BPR可以使企业成为市场中一个更强大而成功的竞争者。

通过考察企业过程的发生、 发展和终结，确定、 分析、 分解整个企业过程，重构与企业过程相匹配的企业运行机制和组织机构，实现对企业全过程的有效管理和控制。 BPR创建全新的组织机构，打破以专业分工理论为基础的职能部门管理框架，建立以过程工作小组为单元的管理模式，形成扁平式管理机构，压缩了管理层级，提高了管理效率，增强了组织柔性而且节约了中间管理层所产生的巨额费用。 图6－4所示是一个IBM信用公司业务流程再造的典型案例。

为了推销产品，IBM公司设立了信用公司，这样可以贷款给客户，让他们来购买自己的产品。开始时的贷款工作流程如图6－4 (a) 所示。 某一地方销售代表在有业务到来时，先打电话给公司总部的经办员，经办员记录下电话，填写书面申请单，送到楼上的信用部。 信用部设有专人将其录入计算机中审查信用情况，再将结果以书面形式送给商务部。 商务部的人员将数据录入计算机中，然后拟定贷款合同，送给核价部。 核价部的估价员再把数据录入自己的计算机中，计算客户应承担的利率，然后将其写在纸上，连同其他文件送到文书组。最后，再由文书组的专人汇总所有资料，形成报价函，送到特别专递公司，递送给地方销售代表。 这个过程平均需要6天时间，有时甚至是2个星期。 在此期间，顾客与销售代表不停地催问，有时不耐烦的顾客会转向其他公司。

后来，两位经理经过摸索和试验，改革了工作流程，用一个称为交易员的人代替原流程中的专业人员 (信用审核员和估价员)，而把那些专门人员做的工作交给计算机处理，在计算机中装入顾客信用系统、 标准化的申请表、 具有基本条款的合同样本与利率测算程序等还可装入有关的专家系统，这样一个人就可以完成所有的工作，并把处理时间缩短为4个小时。两位经理测试过真正有效的工作只需要90分钟。再造后的流程如图6－4 (b) 所示。

然而通过表6－2可以看出，BPR的潜在回报率有多高，其失败的风险和对组织环境的破坏力就有多大。 对业务流程做巨大的改变以大幅度提高企业的效率并非一件易事。 例如，很多企业应用具有交叉功能的企业资源计划 (ERP) 软件，实现生产、 分销、 财务和人力资源管理等业务流程的重组、 自动化和整合，虽然许多公司从此类ERP重组项目中获得了可喜的成果，但也有不少企业遭受了惨败或没有实现预期的改进目标。

图6－4 IBM信用公司业务流程再造

(a) 原来的工作流程 (b) 再造后的工作流程

表6－2 业务流程再造与流程改进的不同

2. 业务流程再造的原则

业务流程再造应当遵循以下几个原则:

①以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。 以前的管理大部分采用的是职能管理，而不是过程管理。 职能管理是一种用静态的眼光来看待管理问题的方法，优点是相对简单、 容易划分职责范围 缺点是其中包含较多不增值的环节，并且对外界用户来说并不友好。 过程管理是一种动态的管理，优点是节省外部用户的时间，没有不增值的环节 难点是管理相对复杂一些，需要支持的技术要多一些。

②以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、 检查和控制活动。 事后监督是一种被动的管理方式，是当问题出现后的一种补救措施 事前管理是一种主动管理，事先要预测可能发生的问题，采取预防措施。

③取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息。 信息处理环节越短，信息的作用就越大，信息的真实性和可靠性也越强。

④以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制过程。 要提高信息处理效率，加快信息处理的速度，并行处理代替串行处理是必然结果。

⑤以信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。 采用信息技术实现过程自动化是加快流程的有效手段之一。

3. 业务流程再造的步骤

业务再造活动要设计出一个新的业务模型，描述各项业务活动各自的功能，分析各业务部门之间的相互关系，完成原业务流程的改造，使其能减少冗余的业务活动，使业务活动更加有效。 业务再造一般可分为五个主要步骤。

(1) 拓展业务的视野和目标

高层管理人员应在战略高度拓展业务的视野，提出组织的目标。 实现这个目标往往要考虑业务过程的再设计。 对于企业来说，应当去寻找一些核心的企业流程来重新设计，从而取得最大的潜在利润与战略价值。

(2) 确定再造的业务过程

企业应该确定少数几个可能有较大回报的业务过程作为再造的候选对象。 这些业务过程可能含有过多的数据冗余，可能需要多次地将一些信息重新输入计算机，可能要花大量时间去处理各种例外的和特殊的情况，总之，有许多改进的余地。 还要分析这些业务过程归哪个部门主管，需要哪些部门的配合才能完成，还要做哪些改变等。

(3) 理解并评价已有业务过程的执行效果

最好能进行定量的评估。 例如，如果业务再造的目标 (目的) 是减少新产品开发所耗费的时间和成本，那么，就应对原工作过程的时间和成本进行评估。

(4) 找出利用信息技术的机会

设计系统的传统方法一般是先弄清业务职能和业务过程的各种信息需求，然后考虑怎样用信息技术支持这些信息需求。 显然，这样的系统设计是建立在已有的业务过程基础上的。而那些业务过程又被许多长期存在的假设前提所限定，一旦这些前提被信息技术推翻，原有的业务过程就完全有可能被重新设计成更理想的方式。 表6－3给出了信息技术向这些传统假设挑战的例子。

表6－3 信息技术对传统假设的挑战

(5) 建立新业务过程的原型

新的业务过程应先建立一个实验的原型系统，然后不断完善、 改进，直到被批准。

经历上述步骤以后，仍然不能确保业务再造的成功，它不像工程设计那样，总有一些明确的规则和参数，只要正确地遵循它们，就能得到预期的结果。 事实上，大多数业务再造项目都没能取得重大的效果。 据美国一些这方面的专家估计，约有70％的项目是不成功的。再造工程存在的问题是组织变革的大问题中的一部分。 组织变革对信息系统的开发成功是非常重要的，其实质是引进所有可能的创新，包括引进信息系统这样一个复杂的变革过程。 它所遇到的问题不会像工程技术项目那样内容直观明了。 业务过程的再造，或者说一个新的信息系统的建立，不可避免地会引起原有的工作岗位、 工作人员、 所需的技能、 工作流程和各部门原有的隶属关系发生变化，直接或间接地影响到一些人和部门的权、 责、 利，对这种未来变化的担心和害怕，会滋生抵触和消极情绪，严重时甚至会发生有意的对抗，这些都会成为实行变革的阻力。

4. 业务流程再造适用的情况

进行业务流程再造是一项涉及面广、 阻力多、 难度大的工作，因此，企业是否实施业务流程再造，需要慎重考虑。 一般来说，以下四种类型的企业有实施业务流程再造的必要:

①企业濒临破产，不改革只能倒闭。

②企业竞争力下滑，企业需要调整战略和进行重构。

③企业领导认识到BPR能大大提高企业竞争力，而企业又有此扩张的需要。

④BPR的策略在自己相关的企业获得成功，影响了本企业。

总之，企业应把实施业务流程再造看作提高自身竞争力的一个机会、 一种手段，通过实施业务流程再造来提高自己的业绩，加大竞争优势。 BPR是一种管理思想，是对现有组织从思想观念、 业务流程、 组织结构等方面进行彻底的、 根本性的变革，以获得巨大的效益。它可以独立于IT，但IT的应用使BPR的实现更加有效。 BPR的实施，不仅需要全面考虑其实施的可能性，还需要组织决策者的学识、 胆识和毅力。