互动解决冲突研讨会的日程

在科尔曼的设想中，解决问题的研讨会（problem-solving workshop）必须在学术赞助的基础上进行第三方咨询。第三方依靠私人关系邀请与会的冲突双方的成员，也可依靠双方关键人物的推荐。与杜波的研讨会邀请56人与会相比，科尔曼邀请的人数大大减少，一般维持在10人左右，同时对这些与会者的选择也非常讲究：他们必须对会议感兴趣并有能力参与会议；必须是非官方人员，以私人身份参与会议，否则他们就会受到官方的束缚，很难表达自己的思想；必须在各自的社会中具有影响力，观点具有一定的代表性，从而能够影响公众、选民；与官方保持密切关系，有机会接触决策层，同时决策层也知道他们参与研讨会，从而研讨会达成的意见能够传递到决策层。简言之，与会人员与决策层的距离不远也不近。

第三方成员由8至10人组成，核心成员应该熟知群体过程、冲突理论相关知识，或者具有解决具体冲突的经验。另外，还应该包括一些有召开研讨会经验的人员，少量对此感兴趣的学生。第三方的作用不是提供解决的方案，而是促进双方的交流，为冲突双方提供交流的平台，营造和谐的氛围。譬如研讨会是秘密进行的，是双方值得依赖的，谈判的双方处于平等的地位，尊重对方。第三方站在幕后，准备随时介入，使研讨会向创造性的方向发展。在开会的过程中，为双方提供必要的理论、相关的知识；对双方讨论的内容进行总结、整合和厘清；分析双方的所作所为，让双方达到相互理解；在双方的讨论进入死胡同时，要记录哪些容易导致讨论的障碍，譬如手势、语言等，提醒与会者注意。

研讨会的基本规则包括七项。第一，秘密性和可信赖性。在研讨会中代表的发言绝不允许在讨论会之后作为观点被引证。秘密性在冲突的早期非常重要，能够保护与会者，避免与会者面临政治、法律乃至于生命的压力。同样，也保护研讨会能够顺利进行和定期召开的持续性。可信赖性也同样重要，相互信任能够使与会的冲突双方自由探讨问题，不用担心他们的发言将会承担什么后果。第二，互相把注意力集中于双方，而不是选民、听众以及第三方。倾听对方，试着理解对方看问题的视角，最终达到相互理解。不必担心其他人反应如何，不必担心自己的发言被别人抓住把柄。这也是为什么研讨会没有听众、没有观察者，不公开、不记录的原因。第三，分析而不是争论式的讨论。分析双方的需求、恐惧、忧虑，分析双方的优劣，观察冲突的原因、过程。在讨论过程中并不刻意回避情感的作用，情感只是作为更好理解双方的忧虑和冲突过程的工具。第四，解决问题而不是争辩的模式。与会双方应该把冲突看作共同的问题，需要共同努力达到相互满意的解决方式，不是争辩谁是谁非，而是让大家认识到问题的解决比互相指责更有建设性。第五，不期望达成一致。通过研讨会希望发现共同的基础，但是达成一致意见并不是必须的。双方在讨论中若能够彼此发现优劣，理解对方，以及观察到冲突的过程，研讨会的目的就达到了。第六，平等的氛围。冲突双方在权力、道德以及声誉方面可能存在着巨大差异，这是讨论中必须加以考虑的因素。但是与会双方都是平等的，都有权利考虑自己的需求、恐惧和忧虑，譬如在巴以举行的研讨会中，以方不能把对方视作弱者，而巴方也不能把对方视为压迫者，在研讨会中每一方的声音都必须被倾听到。第七，第三方的促进作用。如上所述。^[11]

至于会议的日程，科尔曼最初的设想是会议持续的时间一般为10至14天。会议日程分作五个阶段。首先是各方单独召开由第三方参加的会议，然后按照专业分成两组进行第二阶段的会议。探讨各自领域中存在的问题，并探讨解决的方法。第三方在此阶段的作用是：确定规则，建立互信，采用分析的态度，介绍相关的概念和数据，描述相关的经历，然后进行观察。主要满足两个目的：一是使研讨会沿着建设性的方向开展，二是列举和阐明冲突的动态过程。在此期间，晚上举行一些特别的会议，向与会者呈现相关的理论，学会互换角色看待问题。第三阶段各自重新单独开会，探讨新的建议和方法实现的可能性，以及影响相关决策者的方式。第四阶段，各自按照专业重新开会，交换他们讨论的建议和实践。最后，如果时间和情绪允许，全体讨论冲突和解决冲突的可能性。在整个会议过程中，以分析问题为主，缩短双方的分歧，最终达成一致。这就必须做到首先在探讨问题时从最少争议的问题入手，培养分析问题的能力，建立互信，然后逐渐过渡到核心问题。^[12]

以上日程大多停留在设想或者前人的实践之中。后来，随着巴以冲突问题解决小组的不断实践，对会议的日程进行了修改。会议日程也分作五个方面：第一，信息交换。每一方都被要求谈谈当时所面临的环境，各自群体的情绪，冲突中所关注的议题，冲突解决所涉及的范围，以及自己群体在其中的位置。这些信息成为研讨会所共享的信息。第二，需求分析。双方讨论对于冲突最主要的忧虑，使双方对对方的需求、恐惧和忧虑有所理解。第三，共同思考可能的解决方式。希望在这一阶段，能够对整个冲突的解决有总体的认识，或者对某个具体议题的解决有所认识，也可能满足双方的需要，消除各自的忧虑。第四，探讨政治和心理的限制。这些限制是导致冲突解决的障碍。第五，共同思考当政者所面临的限制。与会者被要求谈论他们对自己的政府、社会以及自身的看法，这对最终达成相互满意的解决问题的方式有所帮助。^[13]

研讨会的目的有如下三种：其一，引起与会者的态度和知觉的改变，同时这些与会者能够建立密切的联系，形成一个强有力的解决问题的群体。其二，在自由的环境中提出新观念，避免官方谈判的一些弊端。其三，研讨会导致的改变能够影响政策过程。由于这些人员具有一定的影响力，同时与官方的关系密切，这样保证回去之后能够维持改变的态度，且能够影响政策。^[14]

有关对研讨会组织形式的认识，科尔曼的认识与他将解决问题方式运用于巴以冲突是分不开的。最初，如同以前诸位学者一样，科尔曼组织的研讨会是断断续续的，有时召开一次，然后隔几年再召开。进入20世纪90年代后，他认识到研讨会应该定期召开，这样才会产生累积性的效应。巴以官方谈判开始之后，面临着互动解决问题研讨会究竟有无存在的必要性的问题，他逐渐认识到研讨会可以作为官方谈判后台交流的平台，探讨谈判中所遇到的障碍。《奥斯陆协议》达成之后，经过几年的探索，他对研讨会的未来又有了更新的认识，即研讨会的制度化（institutionalization）。

在科尔曼的设想中，制度化的建构分为具体的冲突层面和全球层面。在具体的冲突层面，问题解决方式必须与和平的谈判相伴随。在相互纠结、相互依赖的两个社会，譬如巴勒斯坦和以色列，维持长久的、稳定的关系需要建立超越国家的市民社会。制度化意味着建立持久的解决问题的机制，巴以建立的联合工作组即是在这方面的努力。在全球层面，可以通过建立非政府的国际组织以解决世界范围内的冲突。该组织由三部分组成：永久性的办公室，其职责是保持与冲突地区各个组织和个人的联系，为举办研讨会提供资助、基础设施以及后勤保障；专家团，由对发生冲突地区有研究的专家，在冲突解决方式方面有研究的专家组成，职责是运用他们的知识和技能，对组织和领导研究会以及相关的活动提供指导；冲突双方的代表团，由交际广泛、有影响力的冲突双方的代表组成，他们与办公室保持密切联系，并向办公室提供适当行为的建议，或对办公室提供的计划进行评估。冲突双方的代表团本身参与研讨会，或由研讨会推荐与会代表。^[15]