激发与解决冲突的艺术

三、激发与解决冲突的艺术

(一) 激发冲突的艺术

只要有群体存在，就会有冲突出现。冲突实际上就是矛盾。但认真分析冲突的作用，我们会发现冲突并不总是坏事情。有些冲突对组织发展具有破坏性，如由于信息不畅引起的组织成员间的相互猜疑，分配中由于缺乏比较客观的评价方法造成相互间的攻击和不满，由于认识和价值观的不同造成工作中的相互指责和矛盾，等等。这些不仅影响到冲突双方的工作情绪，而且会对工作效率和效果产生不良影响；然而有些冲突却对组织发展具有建设性作用，如对有些岗位的公平竞争，对同一事件在决策时的不同观点和主张，等等。这些冲突会激发组织成员的工作热情，提高决策的可靠性。对于组织管理者来说，不能一味怕冲突，为了搞好工作，一方面要注意抑制和迅速化解破坏性冲突;另一方面还要积极、适度地制造建设性冲突，如适度提高内部的竞争意识，形成组织内部公平的竞争机制等。

是否需要激发冲突，我们可以参照罗宾斯的标准来进行判断。请回答下列问题:

1.你是否被“点头称是的人们”所包围？

2.你的下属是否害怕向你承认自己的无知与疑问？

3.决策者是否过于偏重折中的方案以致忽略了价值观、长远目标或组织福利？

4.管理者是否认为他们的最大乐趣是不惜一切代价维持组织单位中的和平与合作效果？

5.决策者是否过于注重不伤害他人的感情？

6.管理者是否认为在奖励方面，得众望比有能力和高绩效更重要？

7.管理者是否过分注重获得决策意见的一致？

8.员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？

6.员工是否缺乏新思想？

10.员工的离职率是否异常低？

如果其中一些或全部问题得到的是肯定的回答，则表明需要激发冲突。如果判断组织确实需要激发冲突，可以采取下面的建议:

1.改变组织文化

激发建设性冲突的第一步就是要改变组织文化。管理者应该向下属传递这样的信息:冲突有其合法地位，并用自己的行动加以支持。例如，斯隆曾在通用汽车公司的高级管理阶层的一次会议上这样说过:“先生们，我想我们大家对这项决议都一致同意，是吗?”在场的人都点头表示同意，于是斯隆接着说:“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决议做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同的意见，并对与这项决议有关的各个方面有所了解。”斯隆通过这样的方式承认了冲突的合法地位。

管理者应该对那些敢于提出异议、坚持原则、倡导革新建议、提出不同看法和进行独创思考的个体给予奖励，如晋升、加薪或者采用其他奖励措施。

2.模棱两可

如果管理者想在一些事情上激发沟通，可以采取模棱两可的态度。比如，开会时，管理者并不表现自己的态度倾向，对某件事情的态度含糊其辞，这样就能激发下属对问题进行充分论证。

3.空降人才

管理者可以通过外部招聘的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与组织当前全体成员不相同的个体，通过这些新鲜血液来逐步改变组织文化。

4.重新构建组织

因为组织本身也是冲突源之一，因此管理者可以通过调整组织结构来激发冲突。比如，管理者可以加强不同单位之间的协同机制，重新组合工作群体，加强对组织规章制度执行状况的监管等。这样就打破了现状并且提高了冲突水平。

5.任命一名吹毛求疵者

组织在做决策或者开会时，可以任命一名吹毛求疵者，他的职责就在于扮演批评家的角色，即使他同意对方的意见也要提出对立的看法。通过这样的措施，就可以激活组织的冲突气氛，让组织成员突破思维束缚，对习以为常的思路进行反思，提出创新意见。

总之，在组织管理中，建设性的冲突又是必须存在的，管理者还需要想方设法激发建设性的冲突。

(二) 解决矛盾与冲突的艺术

当破坏性冲突出现后，组织管理者应根据其所处的状态，以恰当的方式化解之。

在一个群体中，可能因为气质的差异，而彼此之间难以协调一致；可能因思想方法、工作方法及工作作风的不同，而造成工作中的冲突。因此调解群体内部的矛盾，是各级管理者的一项经常性的任务。在调解矛盾，协调冲突过程中，必须从团结的愿望出发，与人为善，和风细雨，以理服人。根据大量的成功管理者经验，解决矛盾与冲突的主要艺术表现在以下几个方面:

1.矛盾不积累，及时解决

解决内部的矛盾要及时，不要等问题成堆才着手解决。如果矛盾积累多了，许多问题交织在一起，互相牵制，会使简单矛盾复杂化，单一矛盾扩大化，最终产生冲突，解决矛盾的难度就要增大。有了矛盾不积累，及时解决，费力小，能达到事半功倍的效果。因此，要善于及时发现和抓住集体问题中的矛盾，善于分析矛盾的原因，积极主动地抓紧解决，不要躲躲闪闪，掩掩盖盖，更不能睁只眼，闭只眼，搞毫无原则的合作共事。

2.正视矛盾，不回避矛盾

回避矛盾，不仅不能解决问题，反而会使问题复杂化，后患无穷。真正做到正视矛盾，不回避矛盾，就要真诚地拿起批评与自我批评的武器，大胆解决存在的各种矛盾，不当和事老，也不能和稀泥。从思想上克服那种照顾面子，不愿批评，怕伤和气，不敢批评的倾向。在批评时，要坚持实事求是，开诚布公，出以公心，与人为善，有理有据，不能凭道听途说或某种“空言”行事。

3.复杂矛盾不急躁，善于等待

组织内部有时候矛盾很复杂。复杂的特点:一是牵扯的人较多，二是各种矛盾交织在一起，而使认识上差距拉大，难以统一。对于这种矛盾，只要情况允许，就要善于等待时机。等待时机不是消极的，而是积极创造条件，抓紧时间，进一步调查分析，采取实际步骤，把复杂矛盾理顺、简化，等待恰当时机，着手解决。

4.单一矛盾不扩大，注意个别解决

班子内部的矛盾，有的只是一两个人之间的问题或者属于某一个人的问题。对此类矛盾的解决，就不宜扩大范围，主要领导应及时做工作，使矛盾迅速得到解决，不致影响到集体。

5.内部矛盾不扩散，在内部解决

班子内部的矛盾不能随意向下扩散，随便乱说，而使矛盾激化，这样不利于矛盾解决。

6.矛盾不上交，立足于自己解决

一般的矛盾通过自身能力来解决，上面插手有时反倒不利于问题解决。但有些原则性矛盾或自身难以解决的矛盾，就要求助于上级。立足于自身解决，关键是要增强自身解决问题和矛盾的能力。

7.矛盾僵持，不硬解

有的矛盾，处于一种僵持状态，按照常规的方法，做一两次调解，难以奏效，甚至有激化的趋势，成为棘手的难题。这时作为管理者就应该寻找第三条通道，采取迂回的方法去解决。直径近、曲径远，但采取以曲为直的谋略，往往是达到目的最佳途径。这既要把握解决矛盾的目标，对人坦诚相见，又要分析原因，抓住焦点，选好突破口，因势利导。