冲突解决方法

冲突解决方法

管理者可能认为目前的协调工具是不够的，依然还会出现冲突。因此，他们会在调整协调机制防止冲突发生之前，采用冲突解决方法来管理所处的环境。另一方面，他们可能认为协调工具运行得太好了，导致人们的自满和冷漠。因此，他们可能运用引发冲突的方法来提高公司中的冲突程度。这样，组织中的冲突可以通过冲突解决方法和冲突引发方法进行管理。

肯尼斯·托马斯（Kenneth Thomas）（1976）从两个方面界定了五种解决冲突的方法：

冲突解决：以消除分歧各方之间的冲突为目标的过程。

■各方对于他们所关注的事情是确定的还是不确定的；

■各方在满足另一方所关注的事情时是相互合作还是不合作。

他将这些解决冲突的方法称之为竞争强迫性的（确定并且不合作）、逃避的（不确定并且也不合作）、妥协式的（两个纬度都处于中间）、随和的（不确定的并合作的）以及协调（确定的并合作）。图23.4对这些解决方法进行了概括总结，表23.4对其进行了界定。

肯尼斯·托马斯（生于1943年）

托马斯（1977）也指出这些解决方法所使用的环境（表23.5）。除非管理者具有灵活性能灵活地采用这些解决方法，否则他们解决冲突的能力将会受到限制。实际上，所有人，不管是不是管理者，都习惯于采用少数几种方法（或许仅一种）来解决他们所面临的所有冲突。所以说，他们所取得的成功有限是毫不令人感到吃惊的。

图23.4　冲突解决方法

表23.4　解决冲突的方法比较

资料来源：D. Whetton, K.Cameron and M. Woods, Developing Management Skills for Europe, Financial Times/Prentice Hall,2000, p.345. Reprinted by permission of Pearson Education Ltd..

表23.5　适于每种解决措施的环境

资料来源：‘Towards multidimensional values in teaching:the example of conflict behaviours’, Academy of Manegement Review by Kenneth W. Thomas.Copyright 1997 by Academy of Management. Reproduced with permission of Academy of Management in the format Textbook via Copyright Clearance Center.

选择并采用解决冲突的模式

布鲁尔（Brewer）等人（2002）对性别、组织地位和冲突管理模式之间的关系进行了研究，他们选择了三个组织的118位男性和女性。男性在竞争性/强迫性的冲突解决模式上是最高的，女性在逃避性的模式上是最高的；两性人在协作性的模式上是最高的。位于组织高层的人在协作性的模式上是比较高的，而组织低层的人则更多地采用逃避和随和的模式。弗里德曼（Friedman）等人（2002）指出，人们所选择的模式会形成他们的工作环境，影响所发生的冲突水平以及他们经受的压力。他们经过对一家门诊医院部门的研究发现，那些采用协作（或者综合性的）模式的人经受更低层次的工作任务方面的冲突，并且关系冲突也会减少，同时也减少了人们的压力。而采用更加竞争/强迫性的或者逃避性的模式的人经受更高层次的工作任务冲突，因而提高了关系冲突和他们的压力。他们最后得出结论说，员工的工作环境在一定程度上是他们自己所造成的。

资料来源：Neil Brewer, Patricia Mitchell and Nathan Webet, ‘Gender role, organizational status and conflict management styles’, International Journal of Conflict Management, Vol.13,No.1, 2002,pp.78-94; Raymond A. Friedman, Simon T.Tidd, Steven C.Currall and James C. Tsai, ‘What goes around comes around:the impact of personal conflict style on work conflict and stress’, International Journal of Conflict Management, Vol.11, No.1,2000,pp.32-55.

思考与评论

我们有可能改变我们的行为模式来处理不同类型的冲突吗?或者我们将会固守一种单一的行为模式？

理查德·沃尔顿（Richard Walton）和罗伯特·麦克西（Robert McKersie）经过对谈判行为进行分析，区分出了分配交易战略和一体化交易战略。

分配交易指的是分一个“固定的馅饼”。如果一方获益，而另一方损失，则就会发生分配交易。比如，在一家医院，床位或者病房空间在医疗服务之间的重新分配意味着如果内科增加了十五个床位，那么急诊（或者其他的服务）不得不失去十五个床位。工作场所的一些冲突可能只有通过这种方式才能加以解决。在这种情形下，恰当的交易策略包括主动寻求更多的信息，远比你最后接受的要多；劝说对手的目标无法实现或者不现实；鼓励他们接受一个接近你的数字；使另一方感觉你是慷慨大方的。

分配交易：这种谈判战略是分一个“固定的馅饼”。如果一方获益，而另一方损失，则就会发生分配交易。

一体化交易：这种谈判战略寻求一些方式“增大馅饼”，使有关各方实现“双赢”。

相反，一体化的交易是建立在这种信念之上的：现有的一种或者多种解决方案可能产生对双方都有利的结果。这种交易涉及寻求一些方式“增大馅饼”。一体化的交易易受到人们的推崇，被认为优于分配性的交易，因为它建立了长期的关系，并且方便人们在将来一起工作。它将各方联系起来，使各方认为他们已经取得了胜利。分配性的交易造成敌对情绪，加深了那些一起工作的人的分界线，并使一方成为失败者。为了进行一体化的交易，双方需要公开地表达他们所关注的事情，公开地进行沟通，对彼此的需要保持敏感性，彼此信任，并且愿意灵活应变。这些条件在一个组织内几乎是不存在的，因为交易的取胜是要付出一定的代价的。伴随着组织的变革、迟滞和扁平化组织的出现，谈判已经成为公司一种重要的能力——不仅仅是处理员工关系的人或者人力资源管理专家，所有的管理者都需要这种管理能力。

研究已经揭示了解决冲突的方法与谈判战略之间的相似性（Smith,1987;Savage等人，1989）。在我们以上所描述的五种解决冲突的方法中，其中的四种方法都涉及一方或者更多方牺牲某些东西。戴维·惠顿（David Whetton）及其同事（1996；表23.6）指出，从“男子气概的男人”、“容易接触的”或者“消除差异”的观点来看，人们的自然倾向与解决冲突的方法相匹配，因此他们会产生竞争、剥削或者不负责的行为。

表23.6　谈判战略与冲突解决方法对比

资料来源：D.Whetton,K.Cameron and M. Woods,Developing Management Skill for Europe, Financial Times/Prentice Hall, 2000,p.346. Reprinted by permission of Pearson Education Ltd..

在过去200多年的时间里，一体化交易概念的主要推广者是来自哈佛谈判项目的罗格·菲舍尔（Roger Fisher）和威廉姆·尤里（William Ury）（1981）。他们所提出的“有原则的谈判”方案阐释了何时准备进行面对面谈判的应用准则。这个项目最近的研究成果已经涉及如果一方不“玩游戏”，谈判者应该如何进行谈判（Ury,1991；Ury和Patton,1997）（参见表23.7）。

表23.7　交易战略

资料来源：table from Johnson, David W. and Johnson, Frank P. Joining Together: Group Theory and Group Skills ©1975. Published by Allyn and Bacon, Boston, MA. Copyright © 1975 by Pearson Education. Reprinted by permission of the publisher.

调解指的是为了解决争端而引进第三方。在谈判过程中，各方的行为和情绪可能走向极端，每一方都保持孤立。当出现这种情况时，调解者可以维持争论各方的联系和沟通。在俘虏事件和当地战争中，保持中立的第三方通常介入充当调解者。他们并不控制最终达成的协定，而是影响冲突解决的过程。他们指导双方寻求解决他们问题的措施。随着法庭诉讼和僵持局面的日益增多，标新立异的争端解决方法（ADR）的重要性和使用的频率也在增加。实行这种方法的成本更低而且速度更快，同时对长期的关系造成的伤害也更小。这种方法适于雇员和雇主之间，也同样适于公司（Harvard Business Review,2000）。

调解：在这个过程中，中立的第三方介入冲突，通过运用推理、劝说以及提出备选方案来寻求解决谈判各方的冲突。

调解的技巧包括要求各方阐述问题、解决问题的看法并通过另一方的重复来保证精确性。一旦最初的立场提出来并且得到人们的理解，那么使用集体研讨法就可以产生标新立异的解决措施。在调解的过程中，休息是颇有价值的。休息可以帮助发生情感冲突的各方冷静下来，而且可以用以私下征询各方的利益偏好，而且可以用来缓解冲突。

通过电子信函进行谈判

谁没有遇到过这样的情形：匆匆地对一个表面无理的电子信函做出生气的答复，点击发送键，接着又后悔莫及呢？确切地讲，没有一种技术像电子信函这样导致如此多的关系破裂（更不用说传票）。但是，电子信函无处不在，而且在谈判中更具危险性。斯坦福大学的一个专家迈克尔·莫里斯（Michael Morris）经过试验研究揭示，如果谈判在某种程度上是面对面的，那么这种方式可能比陌生人和键盘以及屏幕进行的谈判可能做得更好。莫里斯及其同事将仅仅采用电子信函的模拟谈判和已经认识的人采用电话进行的谈判进行了比较。采用电话方式进行的谈判进行得更加顺利。其他的一些试验表明，当谈判者事先交换照片和个人详细情况或者已经彼此认识时，谈判更容易进行。

电子信函为什么成为陷阱呢？海蒂·罗森（Heidi Roizen）现在工作于Softbank Venture Capital，他认为部分问题是人们并不认为电子信函会永远地存在。她严格地遵循两个原则以避免造成误解。“在你发送邮件前，重新阅读一下。当你有所怀疑时，再浏览一下。”正如每个维多利亚时代文学作家所了解的，晚上的睡眠是最好的过滤器，适用于狂怒的日记。英国经济学家约翰·凯（John Kay）做了更深入的研究。当平息了部长继任事件后，他在伦敦经济学制定了一个规则，电子信函应该仅仅包括信息，而不要包含个人的情感。

尽管电子信函存在其缺陷，但是越来越多的人正使用它进行谈判。IT经理和日内瓦希尔协会的调解者理查德·希尔（Richard Hill）同马萨诸塞州立大学合作，共同开发研制了一种称之为在线调查办公室的电子调解工具。他认为，电话调解的确更简单，速度更快；三分钟的电话调解比特有活力的电子信函包括更多的信息。但是因为在线调解可以同时进行，方便了参与各方，这种方式的成本更少。在你按发送键之前只需要考虑片刻。

资料来源：The Economist, ‘Negotiating by email’, 8 April 2000,p.85.

如果调解失败，那么争论的解决就需要仲裁。如果工会和管理者之间的谈判已经陷入了僵局，或许就要采取仲裁。仲裁人倾听双方的抱怨。在这个过程中，争论交给了第三方，第三方被授权来寻求基于双方的解决措施。这就像法庭上的法官。仲裁可能是自愿的，也可能是强迫的。当有关各方有权选择仲裁决定是否适用于他们时，仲裁是自愿的，强迫性的仲裁可能是因为政府条例使有关各方没有什么选择。

仲裁：在这个过程中，第三方介入冲突，有权强迫冲突各方接受解决措施。

到目前为止，人们认为冲突仅仅涉及两方。但是，管理者的工作也涉及解决他们下属人员之间的冲突。管理者并不喜欢这样做，因为他们不得不选择支持的一方并处理失利一方的挫折情绪。基于这个原因，管理者避免处理冲突，对冲突进行掩饰或者迫使有关各方自我解决冲突。他们甚至会处罚那些给他们带来麻烦的下属，声称没有人会获胜，产生所谓的“双方都输”的情况。

然而，管理者可以对处于冲突中的下属根据一体化交易的原则采用安抚策略。或许可能将一方获胜一方失利的情况变为“双赢”情形，并因此使双方都实现他们各自的目标。一项假期分配的决策可能就属于这样一种情形。两个员工都希望在七月份放两周假，但是公司并没于那么多的名额。如果一个人获得了两周的假期，另一个人就不可能了（一方获胜，一方失利）。由于一方不能获得假期，而另一方也同样没有得到（“双方都输”）。如果管理者经过调查，发现其中一个人想得到假期是为了一个特殊的目的，而另一人是为其他原因，那么就可能解决这种困境，产生一种“双赢”的结果。

另外，管理者可以选择调节方式处理下属之间的冲突。下属和管理者都喜欢这种解决冲突的策略。但是，由于员工缺少经验，如果他们的老板不做出最后的决策，并指导冲突解决的过程，他们难以确定如何做出反应。一些管理者更愿意采用仲裁方式。扮演法官的角色可能快速、明确地解决冲突，特别是如果有一方明显地违背了规章制度或者政策时。但是，这样做的消极影响是，有关各方可能不会积极地执行这些强加于他们的解决方案。最后，主管可以使用授权方式让员工自己解决他们的问题。这种方式可能会对那些希望掩饰冲突的人有吸引力，但是经常是没有效果的，因为各方缺少依靠他们自己解决冲突的技巧、信息和公正的态度。

思考与评论

有些人在不同的环境中采用同一种解决冲突的方法。有些人改变他们处理冲突的方法来适应不同的环境。思考一下在家庭、朋友之间或者组织环境中发生冲突的情形。你是怎样解决冲突的？你采取的是强迫的、逃避、妥协、随和还是协作式的方法？

相互主义者认为，组织中有时需要更多的冲突：也就是说激发冲突（Robbins,1974;Sternberg和Soriano,1984）。

约翰·科特（John Kotter）（1996）讨论了自满情绪的危险性，并且主张有必要使员工走出他们的安逸区。高层管理者可以采用消除自满和引发冲突的技巧方法如下：

■通过允许财务损失事件的发生或者放大错误而制造一次危机；

■消除明显造成浪费的例子，像公司喷气式飞机驾驶人员和美食家餐厅；

■把收入、生产率和周期设置很高的目标，以至于员工通过正常的经营活动难以实现这些目标；

冲突激发：通过这个过程，引发各方之间以前不存在的冲突或者提高当前冲突的水平。

■同员工分享更多的有关客户满意和财务绩效的信息；

■坚持让人们定期地与不满意的客户、供应商以及股东进行交流；

■在公司的新闻和管理会议上更多地讨论公司的问题，终止高层的“快乐谈话”形式。

为了鼓励人们发表不同的观点看法并形成新的思维方式和解决问题的方法，人们可以采用各种各样的技巧方法来引发以前没有发生过的冲突。

1.沟通

管理者可以隐瞒信息“让他们猜测”或者向人们传递大量不连贯的信息（“我们正在壮大”，“我们正走向失败”）使人们进行争论。他们可能传递模棱两可或者危险性的信息。

2.重组公司

为了提高或者使以往相互独立的单位彼此依靠才能完成工作，重新调整工作人群并改变规章制度容易造成冲突，特别是新成立的彼此依靠的部门的目标相互冲突时（一个部门的目标是使成本最小化，而另一个部门的目标则是市场份额最大化）更是如此。

3.引进外部者

将一些拥有与现有人员不同背景、价值观、态度或者管理风格的人加入群体：比如，招募曾经在汽车生产行业进行工作的高级行政人员来管理一家医疗组织。

4.魔鬼的辩护士

这个名字取自罗马天主教堂所进行的一种活动，它被授予因为崇高的圣徒而闻名的红衣主教大学。为了确保被任命者没有任何有污点的记录，委任一个人充当魔鬼的辩护士来揭示其成为圣徒的可能的目的。在组织环境中，任命一个人来充当批评家以激发人们进行批判性的思考和对现实的检测。比如，在决定是否采用电子商务战略时，可以任命一个团队成员充当魔鬼的辩护士关注这种战略的缺陷和危险。

5.辩证的方法

古希腊的柏拉图和黑格尔辩证法产生了这种方法。这种方法指出“命题”和“反命题”。引发的争论结果是“合题”，合题又称为争论的新命题。在决定进行兼并活动前，公司可能会成立两个或者更多的团队，使他们获得相同的信息，并让他们争论是支持还是反对兼并。思想的冲突产生更多的选择方案，从而可以加以综合最终做出高质量的决策。

6.领导风格

组织可以任命能够鼓励人们提出非传统的观点看法的管理者，而不是任命那些倾向于压制人们提出相反观点的独裁主义者。领导风格已经被人们认为是组织变革规划中的关键组成部分，尤其是那些涉及组织文化变革的规划。

挑战性团队

“没有冲突并不是和谐的，那是冷漠、毫无关心的表现”，这是凯瑟琳·埃森卡特（Kathleen Eisenhardt）和她的同事（1977）所写的一篇文章中的句子。她和她的同事认为，那些彼此挑战自己思想的管理团队可以更完整地理解所做的选择，提出更多的选择方案，并最终做出更有效的决策。对于其他的相互作用主义者，他们认为，“有益的冲突可能迅速地变得毫无收益”，并且声称挑战会防止冲突退化到功能失常的人际冲突，并且鼓励管理者在不破坏他们工作能力的前提下进行争论。

运用面谈和观察法，专家学者对技术型公司的十二个高层管理团队进行了研究，每个团队都由五到九个人组成，这些技术公司都是在迅速变化的全球竞争市场上进行竞争。这些管理团队在高度不确定性的压力环境下做出高风险的决策。他们的研究揭示了冲突实际是如何发生的以及情感因素在决策过程中所起的作用。他们指出成功的团队能够避免人与人之间的敌对状态、不协调、激烈的争论，但是避免政治活动和装模作样，并且将个性问题分离出来。他们认为这些与不成功的团队形成鲜明的对比，不成功的团队会结成派系，团队成员公开地表现失败挫折、生气和强烈的憎恶。团队成员对于战略性的重要问题都存在分歧，他们又怎么可能彼此相处融洽呢？这些专家学者指出成功的管理人际冲突的三种战略，每种战略都涉及两种战术。

这些专家学者最后总结了可以形成团队内有建设性的分歧的五种方法：

■定期并经常地召开团队会议；

■积极的管理任何正在发展的冲突；

■鼓励采用多种思维方式；

■创建异质性团队（不同的年龄、性别、职业、行业经历）；

■鼓励承担本身职责之外的工作。

资料来源：Kathleen M.Eisenhardt, Jean L. Kahwajy and L.J. Bourgeois, ‘How management teams can have a good fight’ . Harvard Business Review, July-August 1997, pp.77-85.