煤炭企业对标管理浅谈

公司党委宣传部　杨　刚

杨刚，男，1981年3月出生，陕西礼泉人，2009年10月参加工作，2008年4月加入中国共产党。现任澄合矿业公司党委宣传部副部长，助理政工师。其研究成果先后在陕西省煤炭工业协会、陕西煤业化工集团理论研讨活动中获奖。

对标管理，作为一种适用性和实用性很强的管理工具，一直以来，倍受学术界和政企界的广泛推崇。赵乐际书记在省委十一届八次全会上明确提出，“要全面实施标杆管理和对标考核，鼓励省属企业向国内同行业先进企业看齐，提高发展水平”。赵正永省长在2012年政府工作报告中强调，要用改革开放的思路破解发展中的难题，完善省属国有企业与国内同行业企业对标考核。2月份，在全省国资监管会议上又特别要求，全省企业要将国内、国外同行业最先进企业作为“标杆”，全面实施对标考核，进一步提升我省企业的整体水平。在省委省政府和省国资委的大力推动下，对标管理已经被越来越多的省属大型国企所采用，他们纷纷与国内外同行业最优秀企业对标，在引进标杆企业先进管理经验的同时，将其本土化、再创新，快速提升组织绩效和发展能力，使企业整体水平发生了质的飞跃。

一、何为对标管理

对标管理，又称标杆管理、基准管理，英文为Benchmarking。对标管理的起源可以追溯到公元前4世纪，著名的军事家孙武在《孙子兵法》中曾云：“知己知彼，百战而不殆”；伟大的教育家孔子曰：“三人行，必有我师焉，择其善者而从之，其不善者而改之”；唐太宗李世民也曾有“以铜为鉴，可以正衣冠；以人为鉴，可以明得失；以史为鉴，可以知兴替”之说；开国领袖毛泽东号召“向雷锋同志学习”，其蕴涵的道理和对标管理的原理同出一辙。其实，纵观人类发展的历史长河，人类一直都在自觉或不自觉地衡量自身和他人的优势与劣势，继而制定自己行事的决策以趋利避害。

20世纪70年代末，施乐公司首创标杆管理工具并在市场实践中取得巨大成功，后经美国生产力和质量中心系统化和规范化而逐渐演化为成熟的管理工具。简言之，对标管理就是以最强的竞争企业或行业中领先的、最有名望的企业作为标杆，将本企业的产品、流程、服务和管理等方面的实际状况与这些标杆进行定量化评价和比较，分析这些标杆企业的绩效达到优秀水平的原因，创造性地学习和借鉴优秀企业的经验，在此基础上选取最优的改进策略和方法，以赶超标杆企业，成为强中之强。对标管理对于任何一个企业来说，都是一种不可多得的优秀管理工具。

二、实施对标管理有什么重要意义

近年来，国内外优秀企业纷纷将对标管理作为快速提升管理水平的有效途径来推广和实施。煤炭企业作为我国一次能源的主要供给者，为改变粗放落后的传统管理模式，也愈发重视提升自身管理水平，对标先进企业，以适应现代市场竞争之需要。那么，实施对标管理究竟对煤炭企业有什么重要意义呢？

1、实施对标管理是煤炭企业实现科学发展的迫切需要

煤炭企业实现科学发展、安全发展和可持续发展，不仅依赖于一流的装备水平和信息化手段作为支撑，更要依托先进的管理方法和管理工具作为保障。对标管理的实施正是解决管理方法和手段的问题。为此，煤炭企业必须不断解放思想，开拓视野，超越自我，积极“走出去”，主动“请进来”，自觉向国内外及行业先进企业看齐，认真学习借鉴先进企业的管理经验和有效做法，深入研究解决事关安全生产问题的新思路、新举措，大力提升企业内涵式发展水平。唯此，才能确保企业安全发展，永续发展。

2、实施对标管理是煤炭企业应对市场竞争的必然选择

国内外经济形势日趋复杂多变，全球性的重组整合力度不断加大，多数产业产能过剩矛盾日益突出，国际国内市场融合程度持续加深，煤炭企业面临的市场竞争俞来俞激烈。要在市场竞争中巩固和提升发展优势，必须把企业放在市场竞争的大背景中去思考改革和发展问题，充分了解产业发展大趋势，深入研究先进企业的优势和特点，深刻洞悉竞争对手发展动向，及时采取有效应对措施。实施对标管理，把国际国内先进企业作为竞争标杆，不断学习借鉴，努力追赶超越，是煤炭企业适应市场竞争形势、赢得市场竞争优势的必然选择。

3、实施对标管理是煤炭企业实现发展目标的重要手段

煤炭企业通过制定发展规划，明确了发展方向，理清了发展思路，确立了发展目标。要实现这些目标，必须进一步树立标杆意识，增强发展的紧迫感和压力感，激发干部职工的工作热情和创新精神，对照国内外及行业先进水平寻找差距、改进不足，有效提升工作水平，推动各项措施落到实处，方能确保既定战略目标任务的顺利实现。

三、怎样有效实施对标管理

对标管理的有效实施，是对标能否取得预期效果的关键。为此，必须把握好以下几个重要环节：

1、设立对标管理组织机构

对标管理涉及企业工作的方方面面，为了加强对对标管理工作的组织协调，企业应成立对标管理办公室，办公室成员由企业相关职能管理部门成员组成。办公室职责是制定对标管理办法；发布对标指标与标准值；协调解决对标管理中存在的有关问题，定期监督检查各单位对标管理工作的进展情况；指导各单位有效开展对标管理工作。

2、确定对标管理实施范围

企业要根据内部各产业的成熟度和发展状况，首先确定开展对标管理的范围，然后围绕安全管理、经营管理、生产管理、质量管理、人力资源管理和党群工作等系统建立对标指标体系。

3、构建对标管理指标体系

在对标指标体系的构建上，应紧紧围绕企业的重点工作、中心工作，着力构建真实反映企业整体状况，由大、小指标构成的对标指标体系。对标指标要包含综合指标和经济技术指标，既要有反映结果的指标，又要有反映过程的指标。

企业发布的指标标准值要有一定的可比性，参照的指标标准值如果太高，难以实现，则达不到对标管理的目的。

4、科学实施对标管理

对标管理分内部对标、外部对标两种形式，操作方法基本一致，企业选择何种对标方式，是由企业的经营性质与实际情况决定的。内部对标主要通过立标、对标、达标、创标和调标五个环节循环展开。

立标：企业通过对各专业范围内指标项目进行系统分析，按产业提炼出反映本专业工作的各类对标指标；根据确定的对标指标，收集、整理完成各类对标指标的年度平均值（各产业单位的加权平均值）和标杆值（历史最好值），确定某一对标指标具有可比性的对标标准值，作为衡量同一产业不同单位业务运行的统一标准和尺度，并确定标杆单位，供非标杆单位进行对照学习，共享内部管理成果。

对标：各单位对照集团公司发布的对标指标和标准值，与本单位管理现状进行对照分析，学习标杆单位创造优秀业绩、达到先进水平的经验，寻找自身指标达不到标准值的深层次原因。

达标：非标杆单位根据自身指标与标准值之间存在的差距和工作中的不足，提出整改计划、制定整改措施，通过学习标杆单位的先进经验，检查、审视对标成效，不断提升实施效果，以达到标杆单位的先进水平。

创标：通过开展对标管理，各单位的对标指标超过标准值要求的，可创立新的标杆值。

调标：企业的目标和重点工作会随着企业的不断发展、市场的不断变化而进行经常性调整，而对标数据是企业做出调整决策的重要参考，要建立常态化对标机制，以年度为周期，滚动修编对标指标与标准值，定期调整发布新的对标指标和标准值，将对标工作推至日常化。通过对对标工作的动态管理，确保标杆单位的先进性。

对标管理的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理者和员工的过程。通过对标使企业的管理水平大幅提高，经济实力明显增强，综合实力再上新台阶。为了确保对标管理工作取得实实在在的效果，要建立对标管理考核制度，将对标管理全面渗透到各项工作之中，并与员工的绩效考核挂钩，做到奖惩分明，形成“人人有职责、事事有程序、干事有标准、绩效有考核、改进有保障”的长效管理机制。

四、实施对标管理应注意哪些问题

国际上，对标管理的应用已经有20多年的历史，但我国引入这一新的管理理念和工具的时间不长，其在行业和企业层面，特别是在煤炭企业管理中的应用还很有限。大多数煤炭企业对这一新的管理方法还比较陌生，对如何组织开展好对标活动、如何将对标管理与本企业生产经营管理工作有机地结合起来尚缺乏经验。为了使企业的对标管理在实践中不走或少走弯路，不流于形式，取得实际效果，就必须切实注意并解决好以下问题：

1、对标管理必须与企业的发展战略高度统一

在对标内容上，片面地追求某一方面的卓越，而忽视了其他相关方面的对标，就会造成对标目标与公司发展战略和核心使命的脱节，这可能会导致企业高层领导的不认同甚至反对，并影响到企业其他计划的执行。再则，并非企业各方面都需要对标，要重点突出，主次分明，有所为有所不为。

2、对标管理必须符合企业的具体实际

最先进的不一定是最好的，适合的才是最好的。不同企业规模、经营、环境、领域等情况各异，在选择和学习标杆时就应当因势利导，而不能简单效仿。有的公司在未完全和准确解读自身发展战略、制度流程、人员素质等现状，一味急于实施对标，期望一下子解决很多问题，提高公司生产经营管理等各个方面水平，结果欲速不达，员工士气低落，对标成效不佳。这种盲从盲动行为将直接导致失望的结果。

3、对标管理必须注重过程创新

对标不能完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中需要不断被改进和完善。如此，才能体现出对标管理的精髓和优势。此外，须有人负责对标过程、对对标程序做系统记录等。

4、对标管理一定要找准标杆

有对标体系，首先是与行业标准对标；其次是与标杆企业对标。比如，与同行业的优秀企业对标；与所在地区同类最优企业对标；领导干部遵照同级同质企业的同类岗位开展业绩对标。盲目选择标杆，没有研究清楚企业必要优化的地方，提出的方案就可能使企业发展走弯路。

5、对标管理要明确对什么标

设定各项对标的关键指标，并将其细化到可执行的层面。不同的行业、不同的项目对标指标是有区别的，准确选择关键指标具有鲶鱼效应，而且将其细化更具有可操作性。

6、对标管理一定要明确岗位职责，把对标对策分解落实到每个人身上

“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。”所以，在企业团队内，一定要定好标准，划分清楚各自的职责范围，防止出现推诿扯皮情形的发生。

7、对标管理要坚持科学的方法

对标管理活动中，并不是生搬硬套他人的运行模式，而是要掌握一定的方法，学习标杆企业的精神内涵，并结合自身实际，找到最适合自身的运行模式。

总之，对标管理既是一个常变常新、不断探索的动态实践过程，更是一个超越自我、螺旋上升的蜕变过程。煤炭企业在实施对标管理过程中，只有紧密结合实际，对照标杆标准，在实践中不断总结经验、查找差距、分析不足，并融会贯通、持续改进，才能全面提升企业核心竞争力，推动企业实现新的跨越。