简论行业自然的竞争结构

我们往往能注意到，一个充分竞争的行业到成熟阶段，往往剩下几家大的全球性大企业，部分中等大小的地域性企业和相当数量的基于利基细分市场的小企业。比如，零售行业的沃尔玛、家乐福是全球性的，好又多、Aldi(德国)、Pantaloon(印度)、Nakumatt(东非)等是地域性的，大量的便利、专门店则是基于城镇社区和人群的。形成这样的竞争结构是因为人们总会有不同的产品需求，从而让企业基于其形成战略性竞争优势，我用“天时、地利、人和”作比来说明这个情况。

所谓天时，是产业兴起和技术变革之初，由于企业的先发而形成的技术或规模优势。技术优势指企业掌握了受专利保护的核心技术甚至标准，从而使其拥有了对产业的控制性的力量;规模优势体现为企业拥有强大的品牌号召力、垄断性的市场份额和远较竞争者低的成本，从而使其具备为市场定价的力量。技术性行业中这两种优势可以同时取得。占天时者拥有行业最高的利润率，一旦形成会产生滚雪球一样的发展效应直至产业成熟。唯有占天时者才能在全球范围内争夺市场，占天时较难也最少，更是众矢之的。

占天时需先发，先发不是指必须第一个进入行业，也不是必须第一个开发出技术和产品，而是尽早地找到适合该行业的、盈利的能持续扩张的经营模式，再逐渐形成控制力。所以，不是所有先发者都能取得天时，取得优势的时机与产业发展程度和市场机遇紧密相关，但是企业自身必须做好充分的准备。技术性的先发必须尽快地建立受到法律保护的、开放的、可扩展的标准化体系，授权和推动产业同盟的发展;规模性的先发则有赖于优秀的指挥和执行，能将成功的商业模式不断进行市场复制和扩张。规模性先发的界限应是全球性的，局部市场上的规模先发在全球市场上则不一定是。英特尔、微软、高通是技术“天时”的典型，而沃尔玛、格兰仕、可口可乐等则是规模“天时”的典型。

而所谓地利，指企业在某特定的地域环境中，因为有法律或政策的保护，或对人文环境更为熟悉，或占有自然资源，或拥有较低的劳动力成本，或拥有良好的地理位置和商业环境等而形成的比较优势。地利环境一般是天然获得的，进入门槛相对较低，除法律和自然垄断外，守地利者没有对行业的控制力，在行业中利润率最低并会越来越低。地利优势受限于环境，一般不足以支撑企业向外部市场扩张，守地利者最易也最多，是产品同质化和价格竞争最惨烈的地方。

守地利可以抗天时，地利性的战略优势是相对于天时而言的，也是弱势企业生存的基础，守地利者大多以行销见长，地利优势的强弱因企业把握地利环境能力的不同而不同。生存的质量则和地利环境所覆盖的市场规模、市场成长速度相关，如果市场发展很快规模够大，企业就可能获得足够的利润增长，甚至能获得一定的规模，这种规模的特点是固定资产数量巨大而利润率不高，是企业在地利市场上胜利的基础，在技术已经成熟的产业中，企业可以运用这种规模成本优势向外扩张;如果市场比较狭小，企业得不到足够的积累，则地利优势很难得到维持，因为只要不存在法律等的限制，天时企业可以通过补贴、并购、外包、本地化等手段来布局和反击。所以，地利企业必须谋求自身运营的规范精细化，靠自身或合作研发提高技术水平，或者借用国际品牌向外扩张，来迎战天时企业。如果企业规模不够，则应当扩大生产、寻求代工或通过运用金融手段进行产业整合。而参与政府对产业市场的规划、游说政府也是其必须积极进行的。

显然，大部分的区域性企业都属于这一类，中国目前较大的家电、消费电子、工程机械、通信设备、电气设备、医疗器械等行业的本土企业都是这样成长起来的。夺取本国或地区市场的法宝不是质量和品牌优势而是廉价的劳动力成本优势、社会关系优势及对本地人群消费特征的熟悉。

所谓人和，是客户对企业或企业产品有难以移转的情感上的忠诚。这种忠诚，或是因为历史的、文化的原因而形成了认同感和归宿感，或是融入了企业所营造的人际圈和文化氛围中，或是受到了企业“商德”的感动，再或对企业提供的个性化产品和服务产生了偏好，以及因对企业的产品有良好的体验而形成了使用习惯。得人和者的规模一般不大，通常也没有对行业的控制力，但其经营模式却很难被复制，在自己的客户群中有相当大的号召力，客户资源很难流失，因而利润率比较高，业绩受行业波动的影响也比前两者要小。

人和的典型是网络经济，比如QQ、阿里巴巴、猫扑、Ebay等等，哈雷、会员商店等传统经济也属于此类，从另一个角度看，微软、甲骨文等采取了向社会广泛推广针对其软件的教学培训，使大家养成了牢固的难以改变使用习惯，也符合人和的标准。

得人和者最为牢固，既可以偏安一隅，也可以徐图天下，没有守地利那样的战战兢兢。虽然营造人和的方式是多样化的，也是每个企业都希望争取的，但是也更容易失败，因为人和需要长期的积累，早期往往投入较大而回报不明显，可能导致经营失衡，所以需要企业长久如一的坚持，变相降低产品和服务质量的做法不足取。衡量人和的一个数据指标是客户的重复购买率和对品牌的推介率，场所性的集合、利益性的捆绑和被迫性的产品升级等手段，虽然可以吸引大量的参与者，但只是经营的好办法，不是人和。