经营管理机制

二、经营管理机制

（一）现行经营管理机制

自2000年起，为了激发电台的经营活力，南京电台实行了频率负责制，其核心是将各个频率作为经营主体，把原来集中于电台手中的节目制作、销售、管理与广告经营权力下放到频率。在具体操作上，电台出台的政策与江苏省台极为相似：电台给各频率设定广告指标，并制定相应的优惠与监管政策，频率年终完成任务后，上至总监、广告部主任，下至普通员工都有相应的奖励。新的经营模式收效显著，当年广告收入就比1999年增长了近56%，2000年至2002年3年间，广告平均增幅约为25%，电台经营状况良好。但这一增长趋势在2003年突然停滞不前，其根本原因在于南京广电集团的成立。

南京广电集团于2003年7月1日正式挂牌组建，与南京广播电视总台是两块牌子、一套班子。集团成立后，在管理机制上采取中心制，分别成立了技术中心、广告管理中心等，将频率的技术、广告管理权收归集团；在管理层面上撤销了电台这一级别，委任了一名分管电台的总台副台长形成集团对各频率的直接领导，但这种扁平化管理体制却给电台的经营发展造成了许多障碍（见图13.1）。

图13.1　集团体制下的南京广播

1.一个频率对多个“婆婆”，管理程序繁琐

集团在考虑整个管理体制的架构时，是以电视为中心的。由于电视规模大、生产结构复杂，一个节目的运作可能需要七八个部门去为它服务，因此其管理层面的设置自然繁复一点。广播的生产结构简单，其媒介特性就是反应快捷、迅速，所以管理部门不宜太多。

因此，现在集团这一套以扁平化为特色、以中心制为架构的管理体制更适合电视而非广播。在撤销了电台这一个管理层后，分管广播的副台长并没有拥有完整的广播经营权与管理权，广播技术与广告的管理权分别归于集团下属的技术中心与广告管理中心。这就造成了一个局面：各个频率每办一件事都必须跑几个部门审核签字，管理“婆婆”多，审批程序冗长，办事效率低下，频率总监们为此抱怨不已。更为严重的是，广播广告的管理审批权收归管理中心后，由于审批程序增多，加上中心的官僚作风，造成广告审批缓慢，而广播广告的特性却决定了广播广告必须制作流程短、所需时间少，以应付广告客户临时上广告、撤广告或延长广告时间的要求，现在由于审批时间过长，频率很维应客户要求及时调整广告，结果造成了一定广告客户的流失。

2.集团重电视而轻广播

照常理来说，集团的成立可以为广播的发展造就一个整合资源的平台，可以将五个频率更好地统一起来，发挥综合竞争实力，可以打破电视与广播之间的壁垒，实现资源的流通与共享。但南京广电集团成立后，电视与广播并没有平衡发展，相辅相成。集团把主要的精力和工作重心集中在了电视上，并没有出台有利于广播的政策，没有给广播以资金和资源上的支持，没有深化经营机制改革，更没有为广播的发展制定较为长远的战略规划与目标。让电台尤感不平衡的是，在如此倾斜的政策下，电视这两年发展得并不好，利润率逐年下降，2004年集团还要求广播提供一部分利润来补贴电视，以支持电视节目的改版。

从某种意义上来说，南京电台财力非常雄厚：自集团成立后，电台没有花过集团的一分钱，它的新广播大楼、办公硬件、机器设备全部由自己的经营创收在支撑，这部分钱来自电台除广告以外的其他经营创收，利润相当可观。以2002年一年为例，电台有一个与江浦县政府合办的电视频道十八频道，全年营业额达到6100万元，电台从中抽取40%即2400万元的收入；属下的雷迪欧广告公司创收2000万元；还有一个印刷厂，一年创收近4000万元，再加上国家每年的财政拨款700万元，年纯利润可达到4000万元左右。因此电台的利润比电视要高得多。本来，这部分钱可以用于电台的建设与发展，但现在却被集团挪给了电视节目的改版，自然大大损害了电台的利益。

3.电台经营机制改革停滞，体制弊病开始显现

电台实行的频率制在激励上存在一个很大弊病，就是对中层管理干部的激励程度不够。每年，频率总监交1万元的风险抵押金，完成任务后电台也只奖励1万元。如果说2000年这一奖金额度还有一些吸引力，那么比照近几年其他城市电台对总监的奖金额度已升至十几万二十万的程度，这1万元不仅起不到激励作用，反而会打击主要经营人员的积极性。集团成立后，电台的经营机制并没有进行大的调整，对这一有可能扼杀电台经营活力的弊病也没有加以修正。频率仍然将年收入的45%上交给集团，55%留归自用。这55%里的20%用于台聘人员的工资奖金，17%为广告消耗，18%为日常办公费用，三部分成本加在一起，正好将这55%用完，频率没有余钱在手。上交集团的45%中，6%是广告经营税，剩余39%是纯利润。频率如果超额完成指标，集团不给总监另外奖励，只将超出部分的14%返还给频率，由频率自行决定分配。但集团同时规定，凡频率用钱额度超出1000元，均须上报台长审批。这一政策降低了频率总监自行分配那14%超额收入的权限，导致了激励机制改革不进反退的怪现象。所以，从某种程度上讲，集团的这种“作为”比“不作为”还要糟糕，无异于一种改革倒退。

（二）电台改制的努力——自下而上的突破

几年前，南京电台的广告经营收入在全国城市电台中名列前茅，如今却节节后退至十几名后。几年前，南京市台五个频率的广告创收超过省台的六个频率，如今却不及省台经营收入的一半。南京电台深感内部经营状况已经恶化到了退无可退的地步。面对外面媒介市场化浪潮的袭来，电台深知自己不进则退，再不改革就会错失良机，就会坐以待毙。既然再不能无限期地等待集团自上而下的改革，电台就自己摸索出了一条自下而上的机制改革之路，这就是以频率为突破口，借用外部力量。

1.以频率为主体进行不同节目经营模式的试点

电台现在三个频率中进行三种不同节目经营模式的试点：一是在交通频率中试行节目部门责任制，即给整个节目部门下达一定的广告经营指标，同时给予一定的政策优惠；二是在体育频率试验专向节目责任制，即以行业来划分节目类型，然后将这一行业中的所有广告全部承包给节目，比如房地产类节目就囊括了所有房地产行业的广告，这种节目经营方式可以被视为是广告分行业代理的雏形；三是在经济频率试行制作人制，即由节目主持人承包节目，签订每年节目需完成的创收指标。除此之外，电台还在内部管理体制上进行了调整，缩小管理机构，提高运行灵活性与效率。同时，电台还打破了五个频率之间的人才壁垒，实现了人员在频率之间的互相流动，更好地发挥了人员的效用。

2.借用外部广告公司的力量推进电台广告代理制的深入

目前，南京电台的广告代理制发展得很不理想，大部分广告都由广告部自营。于是南京电台正与代理中央台第三套音乐之声的广告公司文慧嘉华洽谈合作事宜，希望能将五个频率统一起来，由该公司代理一部分广告，以外力来突破现有的体制局限，实现五个频率广告资源的初步整合，推进广告代理制的深入。