经营管理类

(三)经营管理类

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。管理是一项专业活动，当今管理人才虽说缺乏，但是又有外籍管理人员、本地管理人员、“海归派”的激烈竞争。管理是少部分人的工作，既是领导者又是决策者，因此是企业的头脑，对企业至关重要。对于个人而言，管理是让个人能力甚至人格魅力都得到承认的地方。如果你想转行做管理者，那么你要明确目标，把握机会，发挥优势，弥补经验，那样才能有机会做个成功的管理者。

1.什么是管理

正如大家所知，一样的人和一样的事结合，交给不同的人去管理，结果会得出不同的结果来。我们谈管理，就是确保人与物结合透过管理得到最有效的结果。管理在这个过程中就发挥了它的功能，仔细说来，管理的职能可以划分为七种:计划、决策、组织、协调、领导、控制和创新。

管理是管人管物的过程，就是让人做事并取得成果，但是怎样管理才最有效率呢?具体方法先不说，但是它是肯定要遵循一定的前提和原则的。管理的基本原理可以表述为:管理的系统原理、人本原理、效益原理、伦理原理。

“管理就是让人做事并取得成果”。这可以说是管理的最朴实的定义了。有了这个定义，我们就非常容易理解管理的“科学性”、“艺术性”和“战略性”了。管理的科学性就在于让人高效地做事;管理的艺术性就在于让人愉快地做事;而管理的战略性就在于让人做正确的事了。真正的管理高手鲜有学管理专业出来的，多是在工作实践中磨炼出来的。在企业，许多人不是因为学了“企业管理专业”才去当经理的，而是当了经理之后才去学“企业管理专业”的。这也许是企业管理专业之不幸，却是经理之大幸，同时也让想转行入管理层的人士消除“隔行如隔山”的恐惧，让他们看到了希望。因为管理是实践的艺术，不是科学的知识。

管理是一种专业职能。它所需求的人才是什么样的呢?他们要具备怎样的素质呢?管理人才基本可以称为经理人，特别是职业经理人。职业经理人需要以下的职业化能力，称为KAS。K指的是拥有充足的专业知识，例如，商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识、管理知识等。A指的是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等。S则是指纯熟的工作技能，包含思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采。只有通过以上这些能力的组合，才能使职业经理人有效地完成任务。换句话说，具有这些能力才称得上是职业经理人。

2.直面竞争

在现代企业中对于管理层的高素质职业经理人的需求可谓求之若渴，百万年薪诚聘高层经理屡见不鲜，但是同样职业经理人之间的竞争也是非常激烈的。

目前，在国内人才市场上最受欢迎的高级管理人才，按地区来源及特点可分为三大类:一是来自美、欧、港台、东南亚及其他地区的外籍管理人员，他们具有丰富的国际市场运作经验、良好的语言和文化沟通能力，以其战略思想、逻辑分析和对业务的精深了解见长。但他们缺乏中国的语言沟通能力和运作经验，并较少有在中国内地长期发展的打算。二是本土管理人员，虽然他们没有出国学习或工作的经验，但他们了解中国国情和跨国公司在中国面临的机遇和挑战，具有丰富的国内市场运作经验，社会关系广泛，个人行为职业化。但他们缺少国际化的眼光，很多人希望能够出国深造。三是“海归派”。他们同时拥有中国和西方教育的背景，潜力巨大，具有良好的中外语言沟通能力，视野开阔，能够在中外文化之间架起友谊的桥梁，而且适应性和可塑性强。因此，他们不仅是跨国公司在华高层管理的最佳候选人，也是国内几大城市间人才争夺的焦点。

经济的全球化，市场的开放，使得外籍管理人员、本地管理人员、“海归派”都来这块潜能巨大的中国市场游动和竞争。他们都是专业人才，在我国“半路出家”的管理人才也是数不胜数的。他们业绩出色，是企业的骨干，得到提拔也是在情理之中，其中，从别的岗位调到管理的岗位那也是司空见惯的了。他们刚接手管理，因为他们理解、判断、执行等很多方面的能力已经具备，对企业了解，有行业背景，而欠缺的也只是些知识技术性的东西，这些恰恰是可以通过培训来完备的。所以说，很多人都可以做管理，但是管理行业也是竞争激烈，凡欲转行做管理的人首先必须要了解自己的实力，分析自己选择的可行性，需要记住的是真正做得出色的仅是凤毛麟角。

3.管理层职位越高越容易转行

现在的企业组织越来越趋向“扁平化”，但是它还是具有一定层次的关系的。各个层次的组织都需要管理，因此管理也是呈现出上下层次的关系，管理者也就有高、中、基层管理者。横向组织之间，管理的工作相似，但因为是不同的部门所以管理的环境不同，具体的方法也是相异的。从纵向来看，越是上层的管理越要求管理人员有管理全局的能力，他们制定大的决策、方针，引导企业前进的方向。越是高层次的管理人员的能力就越是具有相同性，这种能力就是通用管理能力，所以可以说，管理类岗位越高层职能、责任越相同，这就使得高层管理人员越容易转入其他行业。

通用管理能力是管理层职位越高越容易转行现象的核心答案。通用管理能力(General Management Performance)是指从不同职业群体中体现出来的，具有共性的管理技能和管理知识要求，是超越于某个具体职业与行业特定知识和技能的，一切管理者应当共同具备的，最重要的、最基本的能力和才干。在职业活动中，从业人员的“通用管理能力”就是在目标明确时，能够有效地设计达到目标的步骤，有效地规划自我活动和群体活动，有效地控制自我行为与调控团队行为，有效地根据事态状况分配及控制时间，有效地组织和调动各类可控制资源，有效地与团队一起成长或带领团队腾飞，以及有效地使职场中的自己在能力水平、业绩水平和事业成就上获得最大的发展空间。

具有通用管理能力的从业人员，他们比别人有更高的职业素质和管理的有效方法，这类人员对企业单位来说，是解决根本的工作效率与运营绩效问题，进而使企业的管理层最大化产生管理效益的理想人选。由此看来，其实大多转行成功的人员归根结底都是由于他们具备了通用管理能力。如果你想转行，而且你是这样的人才，我相信你将会成功!

做管理的人员除了具备通用管理能力，当然还是需要有一定的知识文化素养的。那么对于想转行的“门外汉”，怎么才能转行成功呢?这里我们浅析一下。这群人大致可以分为两类:人文类专业、理工类专业。

人文类专业人员，他们知识面广、综合素质好，考虑问题比较全面、理智，有较强的沟通能力、文笔好和沟通协调能力比较强。但是，文科类的人想得多，比较优柔寡断，逻辑思维能力较差。

理工类专业人员，他们逻辑思维能力强，判断能力强，性格比较坚定，果断，做事比较追求及时、正确。但是他们沟通能力较差，变通能力也较差。

无论是哪类人才，作为管理者他们都需要发挥优势，扬长避短。理工科的大学生认为培养组织管理能力是文科学生的事，这种认识是不对的。一项工作，既有定量的部分也有定性的部分，因此需要各色人才的协作来完成。

4.管理层成功转行案例分析

(1)成功案例一:在IBM公司为什么销售经理可以担任人力资源经理。

与大多数HR经理人的经历类似，李建波做HR也是“半路出家”。李建波计算机专业出身，加入IBM做的是销售，转行做人力资源管理的时候，李建波已经在IBM做了6年的销售。当时，人力资源这个概念在中国还是一个新名词。1993年的时候外资企业在国内还没有完全的人事管理权，1993年以后这个情况发生了变化:外资企业可以不通过外企服务公司来管理自己的人力资源，可以建立自己的相关部门。李建波就是在IBM建立自己的人力资源管理部门时，被从销售战线上调过来的。“刚开始什么都不懂。”在一个来自香港的专业HR经理的帮助下，李建波很快就进入了角色，后来的事实证明:他做HR比做sales更出色。

为什么销售经理可以担任人力资源经理，他们的共性在哪里?

销售经理和人力资源经理的职责和工作特点

其一，销售经理的职责和工作的特点:销售经理有以下职责:对于产品做需求分析、销售预测;确定销售部门目标体系和销售配额;销售计划和销售预算的制定;销售队伍的组织;销售人员的招募、培训;确定销售人员的报酬;销售业绩的评估;销售人员行动管理;销售团队的建设。

其二，人力资源经理的职责和工作的特点:人力资源经理的职责:制定集团化经营的公司人力资源的战略规划，并监督执行，负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面负责人力资源部门的工作;建立并完善人力资源管理体系和制度;向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平;塑造、维护、发展和传播企业文化;组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施;为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计。

销售和人力资源管理层领域共性

其一，要求掌握的能力有共通之处:传统的人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大;现代人力资源管理与此截然不同，当企业发展到一定阶段的时候，人力资源部的职能就不是光停留在档案、劳资、考勤上了，它需要做一些比较高层次的、开发性的、配合公司战略的工作，这就需要一种比较合理的、和战略相匹配的制度，要求人力资源总监、经理具有扎实的专业技能做后盾，在这个方面与销售部门经理要求掌握的能力有共通之处。

其二，两者的工作方式类似，解决问题的方法相近:谈起销售工作与人力资源管理工作的区别，李建波认为，都是做服务的，都是通过被服务对象的成功而获得相应的成功。他认为，“只有买自己产品和服务的客户成功了，做销售的才能够算是成功;只有员工成功了，做人力资源管理的才能算得上成功。”

在目前，企业中的人力资源总监、经理级别的人物很少是从人力资源专业毕业的，有不少是招聘或内部提拔上来的，比如是从公司的其他岗位:秘书、行政、助理等转行从事人力资源管理工作。他们在工作期间，很少有机会接受正规而系统的人力资源专业培训，所掌握的相关知识是从日常操作中获得，或者总结了前人、同事的经验教训。造成这种情况的原因是人力资源管理的进入门槛较低，人力资源管理知识可以快速系统地学习，但是转行过来的人对于公司实战有丰富的经验，这成为了他们转行的最大竞争力。

(2)成功案例二:新浪的首席财务长为什么可以担任首席执行官。

新浪2005年9月在北京召开新闻发布会宣布调整公司管理团队，现任CEO汪延卸任，退居二线转任新浪副董事长。新浪副总裁兼首席财务长曹国伟接任新浪CEO一职。副总裁余正钧担任代理首席财务长。

首席执行官的换人使得新浪结束长达3年的汪延时代，进入曹国伟时代。但是有不少人认为曹国伟不够格，不配担任首席执行官，有这些看法的人是对于曹国伟实际的工作不了解。为此曹国伟表示:“很多人误解，我做总裁是新浪做了某些调整。其实很早以前我就是老二的角色了，只不过是职位名称上的变化会让我的工作更方便一些。”在曹国伟看来，把新上任的曹国伟定位于一位只依据财务数据和报表来治理公司的CEO，未免有失偏颇，“随后在我担任CFO期间内，还进行了许多你们并不知道的收购和并购谈判。”但为此，“我做了CFO之后，不只是负责财务，我几乎什么都管过了。”曹国伟说道。

为什么首席财务长可以担任首席执行官，他们的共性在哪里?

首席财务长的职责内容

首席财务长相当于财务总监的地位，财务总监或等同于这些称谓的角色，对于一个企业的生存与发展有着举足轻重的作用。过去一提到财务总监，人们首先想到的可能是一个会计专家，从事数据的记录，进行筹资和投资决策，起着监督作用。随着社会经济的发展和企业需求的变化，对财务总监角色的定位在许多方面也经历了一系列的变化，现在财务总监正向全局管理者、战略计划领导者、企业财务管理者、内部控制及监督者、公共关系管理者等角色转变。

首席执行官的职责内容

首席执行官首先是一个全局管理者。他的职责是对整个公司的运行负责，协调各个副总裁和各个部门的工作，对各个副总裁进行绩效评估，需要制定整个公司的战略，让公司所有的部门都能够围绕公司的战略协同运转，制定公司的月度、季度和年度计划和指标，监控各个部门的运营发展状况，对公司的人力资源状况，财务收入和支出状况，公司资产整体状况进行监控管理。

首席财务长和首席执行官的共性

首席财务长一般是董事会成员，在公司中的地位仅次于首席执行官和总经理。他们工作的方法和内容要求共性就是综合管理能力，战略规划和协调等。两者既要涉及企业长期发展的目标，又要照顾企业短期发展的需要;既要从企业内部情况考虑，又要从市场、环境入手进行分析。好的财务总监能够就企业的任何一项职能、任何一项经营提出切中要害的问题。

现今的财务总监已不仅仅要求只关注财务及相关领域，而是越来越多地成为总经理的经营伙伴，站在同一层面关心企业的前途和发展，负责战略计划的编制和执行，领导着诸多部门。财务总监以其非凡的财务技能和对企业财务状况的了解，直接影响着整个企业的生存和发展。所以说，现代企业越来越注重财务总监的创造力、想象力和总体思维能力。事实上，一些非常成功的财务总监并非来自这一财务领域的专业人才，曹国伟就是一个成功案例。

(3)成功案例三:为什么特长于语音识别和人工智能领域可以转向网络搜索。

不同的技术领域的管理转换在现在研发职场上是非常普遍的现象，特别是一些新技术不断出现的今天，研发人员都要不断地学习，不断地进行转换，我们在这里介绍李开复的例子。

2005年7月，Google宣布任命微软公司职位最高的华人李开复为中国区总裁。这一挖墙脚的举动立刻引起了微软的强烈反弹，微软旋即指控李开复受聘Google违反了他与微软签下的“非竞争协议”。Google提出反诉，两个全球IT巨头的诉讼战由此开始，也成为技术管理领域转行的一个经典案例，在我们这里放开他们的争论，而分析李开复这种技术转行的现象。

促使李开复跳槽到Google的原因，是因为他认为Google能够满足他的价值观:“让先进的技术为大众所用所享，并投身于当今中国的飞速蓬勃的发展创新，一直是我追求的目标，”李开复表示，“加入Google给了我一个难得的机会可以同时实现我的这两个理想。我十分期望开始这项令人振奋的工作。”

为什么不同的技术领域的管理之间可以转行，不同的技术领域的管理之间有比较多的共性，我们分析一下在李开复方面的几个特点:

①一定的技术背景:在加入Google之前，李开复因在语音识别和人工智能领域的开创性成就以及三维图形及网络多媒体等领域已享有很高的声誉。虽然Google的网络搜索是种新技术，但是李开复研发经验和Google的网络搜索有相关和可移植性等特点。

②丰富的管理经验:李开复曾在微软公司任职，在1998年创建微软中国研究院之后，他在2000年被提升为微软公司全球副总裁。加入微软之前，李开复曾经担任SGI公司的副总裁和总经理，负责互联网和多媒体软件业务。此前，李开复在苹果公司(Apple)工作过6年，曾任交互式媒体部门副总裁。在那之前他曾任美国卡内基梅隆大学的助理教授。

③有较强的号召力:对于中国IT业技术人士来说，李开复的名字绝不只是微软原副总裁这样简单。他在计算机领域的卓越建树对中国IT业的影响早已超出技术范畴。而Google之所以选择他来担任Google中国区总裁，并负责Google中国研发中心的运营，正是看中了李开复在中国高级IT技术人才中无可替代的号召力和声望。

技术类高层管理人员，并不需要对于正在开发的项目具体专业知识非常的了解，他需要的是开发经验和项目管理方法的掌握，具备协调交流能力以及人格魅力，因为很多开发的流程基本上是一样的，而且问题的出现也是存在比较集中的阶段，项目具体专业知识可以快速的学习，而管理经验却需要积累，这就是为什么不同行业的技术类高层管理人员可以转行的主要原因。

以软件项目管理为例，软件项目管理使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、设计、编码到测试、维护全过程)都能在管理者的控制之下，以预定成本按期、按质地完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理是为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则、方法，同时避免前人的失误。

具体到技术类高层管理在项目管理中的职责可以归纳为下面几点:

①负责技术研发部门绩效工作计划的制定、执行、总结;

②负责指导、督促部门成员制定各个岗位的绩效工作计划，并对部门成员的工作绩效进行考核;负责指导、带动部门各级下属在专业技术上、管理技能上的成长;

③负责公司企业文化的传播和传承，并以此组织部门团队文化的建设工作;

④全权负责组织公司新产品研发、产品品质提升的工作，并进行论证;

⑤根据最终产品品质的定位要求，全权负责公司产品在生产过程中的品质控制、品质提升的组织、协调工作;

⑥负责协调并保障公司产品在研发、建设和营销流程中的技术一致性;

⑦负责配套产品标准的创新，以及新材料、新工艺、新设备、新技术的研究、评价、推广、应用。

从上面的这些职责要求描述，我们可以看到，在不同的技术研究开发领域管理的职责基本上是相同的，这也为技术研究转行成功提供保证，差异的是该领域的知识背景，而这些可以通过不断地学习来完善。

5.转行榜样一:化学工程专业出身管理教父——韦尔奇

韦尔奇，1935年11月19日生于马萨诸塞州萨兰姆市，1957年获得马萨诸塞州大学化学工程学士学位，1960年获得伊利诺伊大学化学工程博士学位。1960年加入通用电气(GE)塑胶事业部。1971年年底，韦尔奇成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月成为通用电气公司副董事长。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官。韦尔奇初掌通用时，通用电气的年销售额为250亿美元，年盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入(世界第五)和107亿美元的盈利(世界第一)，市值已位居世界第二。

有管理教父之称的韦尔奇是个传奇人物，他用20年时间使美国通用电气公司的市值增长三十多倍，达到4500亿美元，使GE成为世界企业的榜样，多年稳居前三名，他是世界第一CEO，创造了一套企业管理的新思维、新理念、新方法，成了企业界以至全球的偶像人物。在管理领域，韦尔奇成就众多。在产业整合方面，他提出了“在每个行业成为前三或被淘汰”的理念;在企业管理方面，他开创了“群策群力”(work－out)方法;在产品质量考核方面，他采用极其严格的六西格玛体系，将GE这家生产型企业转变为服务主导型企业，全力推动生产及销售的全球化，以及对电子商务的应用。任何一个职业经理人只要精通上述某一领域，已经足以跻身优秀经理人之列。更为重要的，韦尔奇的成功引发了一场前所未有的，全球各个领域的经理人对于管理及创新的狂热。1981年，也就是韦尔奇成为通用电气CEO的头1年，其公司收入为268亿美元，到2000年他行将退休时，这一数字达到1300亿美元; 1981年GE的市值为140亿美元，2002年已上升为5750亿美元。20年来，GE给予股东的年平均回报率是23%。

什么是专业，韦尔奇是学化学工程的，他本来应该走技术专家科学家的路，但他有自知之明，没有去大学当教师，没有去科学研究单位走学术研究的路，而是选择了GE，他清楚自己的才能和创造力在哪个方面，他喜欢有活力富于创造性的工作。他说，做CEO是我一生中最大的乐事，如果还有一次选择的机会，我宁愿去当一名专业的高尔夫球员。他在GE并不是技术专家，而是管理全才，GE的生产和贸易有二十多个行业，他以技术为基础，把现代管理理论方法和GE的现实结合起来，走了一条自己的路，创造了一个新GE。

6.转行榜样二:历史哲学专业出身的惠普CEO——菲奥里纳

菲奥里纳45岁的时候成为世界领先的计算机、网络、网络服务及通信产品供应公司惠普公司的第一位女首席执行官。1999年7月她竞争惠普公司的首席执行官职位时，十分引人注目，这倒并不是因为她是一位女性，而是在此之前她从来没有在任何计算机行业工作过。

1976年，菲奥里纳取得了斯坦福大学的中世纪历史和哲学学士学位。随后，又进入洛杉矶的加利福尼亚大学学习法律，当然这是她父亲极力怂恿的。但是，仅过了一个学期，她就发现自己讨厌法律，于是决定退学，因为她觉得自己应该有自由去追求想过的生活。1980年，她又在马里兰大学取得了MBA学位，后来在AT＆T公司工作。1999年她竞争惠普公司的首席执行官职位时，十分引人注目，因为在此之前她完全是计算机行业的门外汉。那么菲奥里纳究竟有何过人之处竟得以在强手如林的竞争中脱颖而出呢?当其他竞争者利用与惠普公司人才招聘委员会见面的时间显示自己的才能，菲奥里纳却在深入探讨董事会关心的问题:惠普应该成为什么样的公司，应该由什么样的人来管理。记得她对董事会这样说过:“要知道，惠普公司的问题并不是缺乏计算机专业技术人才，这里有许多能提供计算机技术的人员，但我有迅速抓住重点的能力，我知道我不懂那些技术上的东西，但是我知道我们的优势是互补的。你们有很强的工程技术能力，而我带来了战略思想，这正是惠普公司需要的。”于是，她成功了，1999年7月她成了惠普的首席执行官，接着当选董事会领导。菲奥里纳懂得市场和销售的技巧，她不仅致力于公司产品的发明与创新，致力于公司的创收和盈利，她更致力于把惠普变成为客户提供最好的服务、解决顾客难题的公司。从某种意义来说，惠普的焕然一新与她的领导有方密不可分。虽然这位专营计算机的惠普公司女总裁是计算机行业的“门外汉”，她还是以其卓越的成就再次成为《财富》杂志首选的女企业家，成为女性转行的翘楚。

网络资源:

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