数学思维让企业文化更先进

最简单的方式，通常最接近于完美

在简单的管理方式下，全体百度人拧成了一股绳，他们之间没有“尔虞我诈”，没有“钩心斗角”，所有人都是在一片和谐、温馨的氛围当中实现了各自的梦想。

在百度，每个人都知道李彦宏看起来并不像“老大”，而且大多数员工对于李彦宏的评价是“温和和民主”的。李彦宏自己也表示，管理者不过是给大家提供了一个良好的工作环境、氛围，让有才华的人变得愉快、充分发挥其潜力。

李彦宏是这么说的，也是这么做的。在百度，具有一个极具个性的“讨论氛围”，只要是工作上面的事情，如果有分歧，哪怕是当着总裁李彦宏的面，员工也是可以毫无顾忌地拍着桌子争得面红耳赤的，大胆地提出自己的见解。在这样的情况下，李彦宏是绝对不会发怒的。再加上李彦宏在平时开会的时候经常说：“我说的不一定是对的。”这样也就更加鼓励了员工在他面前敢于大胆提出意见。所以，在百度内部会议上，经常会有员工站出来公然“反对”李彦宏。

对待普通的员工都是这样，更不要说那些职业经理人了。在刚开始的时候，李彦宏发现那些刚刚进入百度的职业经理人在参加会议的时候，发言之前总是会花上几分钟时间来说一些冠冕堂皇的话，之后再阐述自己的观点。而李彦宏则告诉他们，根本没有这个必要，开门见山、直接进入主题是再好不过的了。

曾经有人担心李彦宏在百度内部推行的这样一种管理方法是不科学的，而且领导者会“没面子”，对于此，李彦宏则说：“我认为我的面子并不重要，在百度，你想说什么就说什么。当然了，如果是遇见意见不一致的时候必须我来拍板决定。”李彦宏的作风是：首先听取大多数人的意见，之后再与少数人商量，最终自己做出决定。而这样的简单管理，实际上也是最有效率的。

虽然李彦宏与员工之间在探讨问题的时候能够畅所欲言，但是他与同事之间始终保持着单纯的工作关系，绝对不会掺杂复杂的人际关系。作为全体员工表率的他，希望通过自己的身体力行能够让公司保持简单的内部关系。

李彦宏极少接受政府要员和客户的宴请。在百度的食堂，李彦宏如果迟到了，会站在一边等座位，而且绝对不会有人站起来给他让座，更不会有人向他点头哈腰。百度员工之间的关系是非常平等的，而这就是百度简单的人际关系所营造出来的一种“简单，可依赖”的核心文化，而这也无疑给了技术出身，在管理上面并不出彩的李彦宏带来了很多的方便。

在简单的管理方式下，全体百度人拧成了一股绳，他们之间没有“尔虞我诈”，没有“钩心斗角”，所有人都是在一片和谐、温馨的氛围当中实现了各自的梦想。而且百度也在他们人人心系企业的心态之下奔向了成功。

百度的成功，不仅仅只是李彦宏个人的成功，更是全体百度人的成功。促成百度和李彦宏成功的因素是多方面的，难得的机遇、务实的精神、敢闯敢干的勇气……从李彦宏的角度而言，温和而谦逊的他，似乎和传统的创业者有着非常明显的差别。创业本身就是一件非常具有冒险意味的活动，而且，李彦宏儒雅的性格却并不与之相互符合，但他还是取得了成功，并且铸就了一般的企业难以实现的辉煌。这到底是什么原因呢？

原因其实是多种多样的，但是在所有原因当中，肯定有李彦宏善于团结一批人的因素。提到笼络人心，李彦宏也许并不是最出色的，但是他却能够让所有追随他的人紧密地团结在他的周围，这样的依靠是随性而简单的管理方式。

从上面的叙述中我们不难看出，李彦宏没有为百度制定各种各样森严的“等级制度”。他认为只有营造一个简单的环境、简单的氛围，才能够让身在其中的每一个人发挥出正常，甚至是超常的水平。而且事实也已经证明了李彦宏的这种做法是非常明智的。

李彦宏说：“多数情况下，直接向我汇报的人，他们每天在哪里，我根本就不知道。他们一天到晚忙着各自的事情，有事情才会来找我，没有事情就各干各的。”这样一种简单，并且对任何人都没有束缚的公司制度，可以说彻底“解放”人的思想，让所有人的潜在能量都有机会被激发出来。

简单管理，蕴藏着非常大的道理。很多企业从最高领导者开始，就逐渐设置“关卡”，生怕别人不知道他的权力有多大。在他们的思想过程中，权力越大的人越不会受到制度的约束，而最底层的员工，则经常会站在制度面前抬不起头来。这样的公司管理制度，看上去似乎做到了“滴水不漏”，做到了“面面俱到”，但是制度的制定者和奉行者似乎还忘记了一件事情，人是主观意识非常强烈的高等动物，是绝对不会完全听命和服从于不合理的制度的。

“哪里有压迫，哪里就有反抗。”制度约束的始终是人的行为，而无法束缚住不安分的心。所以，一旦管理制度与人意识当中的主观意识互相抵触的话，那么毫无疑问，这种制度给企业带来的将是巨大的损失。因为员工的逆反心理会在日常工作当中慢慢地流露出来，久而久之，公司也必然会成为一盘散沙。

网易创始人丁磊曾说：“最好的管理就是不管理。”这句话就渗透出了简单管理的道理。企业领导者只有让员工在简单的制的约束下随性地迸发出绝妙的创意和策略，这才算得上是真正的深知管理之道。

我们看遍世界知名企业的管理规范可以看出，井井有条的企业其制度绝对是简单而明了、清晰又很容易被人们接受的。最精妙的管理制度只是用来约束那些自主性不强的员工，对于那些自主性超强的员工是无法起到半点作用的。特别是对于优秀员工而言，“没有制度”的企业是最具发展潜力的企业，更是能够获得长足发展的企业。

以数据和事实，作为公司最好的说服力

正所谓，事实胜于一切，数据非常客观地证明了Hao123自身的强大魅力。

虽然本科的图书情报专业偏向于文科，但是，李彦宏的数学思维还是非常强的。对数字、数据的熟悉、热爱、尊重，也让百度形成了数据至上的工作氛围，而这样也就很自然地避免了权威至上和领导至上等方面的恶习，减少了很多因为个人决策错误所造成的损失。

百度法则“让数据说话”总结了三个关键点，“第一，为一个伟大创意欢呼之前，请先通过数据证明其可行性和对用户的价值所在；第二，一切工作的考核，都要以量化数据为标准；第三，数据面前，人人平等。”

当然，数据至上也是存在前提的，首先要有真实和全面的数据，这才能够代表群众的声音。也只有这样，数据也才能够发出真实的声音。

数据，并不是一个单一地表示数字，而是“关于自然、社会现象和科学试验的定量或定性的记录，是科学研究最重要的基础；研究数据就是对数据进行采集、分类、录入、储存、统计分析、统计检验等一系列活动的统称”。甚至，在当今社会，更加广义的数据就是代表着信息。

李彦宏与数据很早就结下了不解之缘。北京大学信息管理系图书情报专业是非常冷僻的，但是图书馆情报专业，图书馆则可以称得上是世界上最古老的信息存储和处理机构。

之后学习计算机，研究搜索引擎，掌握了最先进的信息搜索和处理技术，并且还获得了美国专利。李彦宏在毕业之后，不论是在华尔街收集整理金融系统的信息，还是在硅谷道琼斯子公司做工程师，他都始终在进行数据研究、信息处理。所以，也难怪李彦宏有着“信息之王，数据之子”的美称。

特别值得我们注意的是，1998年7月李彦宏在北京大学毕业之后在一个广告调查公司找到了第一份工作，发放填写调查问卷，统计整理数据，得出一些总结性的结论。尽管那只是一份持续了四个月的临时工作，但是李彦宏却从中汲取了精华。那就是重视调查，重视数据。

2007年11月，百度统计数据正式上线。李彦宏也非常肯定地说：“网络的核心资产就是数据。”百度统计数据就是利用其自身得天独厚的网络所建立的一个统计数据的平台，为用户提供统计数据搜索和数据研究的便利。

在百度，调查意见统计数据是一项万能的方法论：判断一项新产品是否可行，看上线后相关数据的变化；判断一项决策的执行方法，员工投票进行表决，少数服从多数；就连百度与竞争对手的市场争夺，也是依靠网站流量来决战胜负。

百度的工程师就曾经写过这样一条军规：“我很看重对技术实事求是的态度，拿出数字再说话。”

2004年8月31日，百度成功收购Hao123网址之家，这也是在百度上市之前所进行的重要准备。而且实际上，收购Hao123网址之家，在刚开始的时候，并没有对其有足够的重视，只是单纯地将Hao123的用户转移到了百度平台上来。直到两后之后，统计数据显示，Hao123在为百度带来流量的同时，自身的流量也在与日俱增。

直到这个时候，李彦宏才猛然醒悟，Hao123有着自身的魅力，应该独立推广。随后一系列的数据调查统计所得到的结论是，在中国，与把百度设为首页相比，有更多的用户习惯把Haol23设为首页。

正所谓，事实胜于一切，数据非常客观地证明了Hao123自身的强大魅力。从此之后，Hao123得到了李彦宏的重视和关注，逐渐发展成为互联网网址导航的第一品牌，千万用户上网的第一站。

调查就是对市场进行了解；统计就是对市场进行分析。调查统计得到的信息和数据是一切市场营销活动的依据和起点。

李彦宏本身就是一个非常善于收集市场数据的人。他曾经利用自己的日志空间，发出过很多意见征集令，比如“一个成功的贴吧的判断标准”“贴吧的吧主是否应该选举产生，如何考核”“百度是否应该开发邮箱”等，每一个问题的提出都会得到成千上万的回复，这些都是数据。而对于市场的反馈，李彦宏更非常重视，在新版贴吧推出后，网友使用后提出各种意见和建议，李彦宏则非常直接地表示：“我不会坐视不管的。”

百度自身作为一个信息平台，对数据信息的尊重达到了一种让我们佩服的程度。在网络上，有各种反对百度、攻击百度甚至辱骂李彦宏的信息，而且通过百度的搜索，这些负面数据都可以搜索得到。

2005年百度的内刊《简单》的创刊号上有一篇总编辑梁冬的文章《一个恋字狂的简单思考》，梁冬专门讲述了一个故事，一位长者告诉他：“易—就是—容易，能容则易！”梁冬至此恍然大悟，明白了“为什么贴吧不能把攻击百度的言论删除了；为什么可以在百度里搜到反百度联盟的上万条新闻；为什么我们自己不能够做内容；为什么我们可以建立如此强大的搜索联盟；为什么百度数次被对手诋毁中伤而Robin让我们置之不理。”

梁冬认为，这就是百度有容乃大的博大胸怀，但是这也正好说明了百度尊重信息、忠于数据的真实态度和严谨、负责任的精神。只有不带着任何个人色彩的真实展示，数据才能够精确传递给大家。而这也就是百度所谓的“数据面前，人人平等”，没有任何个人或权威可以凌驾于真实的数据之上。

在2010年前后，全世界大范围内有两百多个国家进行人口普查，美国2010年的人口普查是史上最全面、最准确的一次，据悉耗资140亿美元。一个国家对人口数据统计如此重视，不惜成本，我们也可以看出，全面的数据对社会经济发展的意义之所在。

大到整个国家和全世界，小至公司和个人，在信息时代，对于数据准确而全面的掌握，显然是不可或缺的。

悟性，也是公司深度思想的一种表现

悟性真的是一种可遇不可求的东西。但是，百度人就是有这样一种能力，通过已知、已发生的事物，去预测和解决新出现的问题，甚至能够对新问题进行预防或规避，而这就是把无形的悟性具体化的能力。

洞察事物的本质，理清事物的关系，能够从个案当中寻找特殊性，从整体当中探究规律性，从而具备在同一类型的各种情况和模式当中解决问题的能力。而这也就是人们经常说的“悟性”，其背后则是思维深刻性的特点。

李彦宏就是一个商业悟性非常高的人。通过已知，可以快速地跳跃性地寻找相关点，来解决未知，从而达到触类旁通，甚至是一通百通的目的。

根据数字寻找规律，经常会出现在各种考试当中，其本质就是对思维能力的一种锻炼和测试。通常意义上来说，悟性是指突然的领悟，也就是灵光一现的产物，绝对不是抽象思维当中一步一步所推理出来的结论。当悟性变得具体化，这就成了寻找规律的过程。“用其他人的经验来指导自己”，“用流程解决共性问题”这也是百度将悟性具体化的运用。

《李彦宏教你创业七大招》这是网络上面有关李彦宏的点击率最高的帖子。而这七条是非常实用的成功法则，可以说也是李彦宏对自身经历进行悟道的一个过程。

2003年的一个冬夜，李彦宏应北大某社团的邀请举办了一场讲座，而这是他回国之后第四次到北大演讲。前几次，李彦宏都是讲述自己的创业故事，小故事大智慧，非常让人启迪，受到大家的欢迎。

但是这一次，李彦宏并不想再去讲这些内容了，但是当讲座马上就要开始的时候，他还没有更好的想法。在这种紧急的情况下，灵光闪现，李彦宏一边回忆一边总结，“李彦宏教你创业的七大招”这样的一个经典内容就此诞生了。

悟性真的是一种可遇不可求的东西。但是，百度人就是有这样一种能力，通过已知、已发生的事物，去预测和解决新出现的问题，甚至能够对新问题进行预防或规避，而这就是把无形的悟性具体化的能力。已知和已经发生的事物分为两种情况，一种是自己经历的事情，另一种是他人经历的事情。

在百度，李彦宏经常说这样一句话：“这是一个新问题，我们不妨先看看别人是怎么做的。”听起来，这好像是一种非常简单的“拿来主义”，但是我们对其仔细分析之后就能够发现其中的真谛。

2007年年底，从美国纳斯达克传来捷报，百度首次超越了中国概念，成为纳斯达克百强成分股的一员，进入到了全球科技股的全明星阵容，从此之后，与微软、思科、甲骨文、谷歌等一起成为衡量全球科技股发展势态的风向标。就这样，一个上市还不到两年的公司，居然能够进入到百强成分股，这在很多上市公司的眼里就是一个奇迹。

纳斯达克百强成分股是在纳斯达克上市的100家最大非金融企业的股指，也是纳斯达克整体表现的“标杆”，更是一个上市公司的分量的体现。

在2006年，纳斯达克百强成分股这张全国金融市场的“晴雨表”当中还没有一个中国企业。而且更加关键的是，百强成分股的流通市值只是针对在美国上市的部分，美国之外的不被计入。那么这对于主打市场在中国的百度而言，不能不说是一大创举了。

那么，在这样一个在中国尚属首创的举动，李彦宏到底是如何寻找到突破口的呢？这就得益于“这是一个新问题，我们不妨先看看别人是怎么做的”。

在当时，百度的CFO对纳斯达克百强成分股中的非美国本土企业的入选过程进行了剖析，终于悟到精髓—这些企业都是抓住了一个有利的特殊时机。

发展势头良好的百度也开始做好了这一切的准备，静候良机。到了2007年年底，新的一轮百强成分股的评选开始。这个时候，金融危机已经在美国爆发了，很多美国企业呈现出了颓败之势。而此时，中国的经济还没有受到影响，于是百度趁机而入，提交申请，展示百度欣欣向荣的佳绩。就这样，百度最终顺利入选，如愿以偿。

在百度，还有一句常用语，“针对类似问题，有没有一个系统化的解决方案”。在一个企业的成长过程中，问题肯定是层出不穷的，可是实际上，很多的问题更是重复出现的，或者仅仅只是改头换面而已。

一个有成熟办公系统的企业，在遇到一次新的问题之后，懂得由点及面，举一反三，能用流程来解决共性问题，从而提高工作效率。而在百度的内部则有一个非常庞大的情报系统，可以把各种问题数据案例分门别类，自成系统。需要什么内容，可以对号入座，这样就可以轻松找到答案，迎刃而解。

不断的是变化，始终不变的是终点

企业的发展轨迹其实就好像是大家熟知的一项体育活动—掷冰壶，二者有着相通之处。冰壶掷出之后，会有队员通过毛刷与地面的摩擦，来迅速地矫正冰壶的滑行方向，使冰壶能够尽可能地到达营垒的中心。

数学计算的答案是固定的，但是求解的方法是多种多样的，可以说是“条条大道通罗马”。目标一直在那里，但是实现目标的途径则可以随机应变。

李彦宏说，“认准了，就去做；不跟风，不动摇”，但是，李彦宏也曾经说，“适度放弃不切实际的幻想”。李彦宏就是这样一个执着的人，但是绝对不是一个固执的人。

爱因斯坦把思维的灵活性视为创造性的典型特点，也就是说，变化和创新经常是结伴而行的。

2009年，也就是金融危机的大漩涡当中，在中国IT领袖峰会上，李彦宏曾经提出了“创新求变”是摆脱漩涡的关键策略，他还说道：“变化和创新不会简单地摆在那里，而是需要企业能够拿出选择创新的勇气。”只有主动去拥抱变化，积极寻求创新，才能够赢得最终结果的主动权和决定权。

在百度的发展史上，最大的一次变化应该算是在2001年的夏天。百度在成立之初进行风险投资融资的时候，所建立的商业模式则是给所有的主流网站提供搜索服务，立志于做互联网的幕后英雄。但是等到网络泡沫破灭，百度所提供的服务收取昂贵的技术服务费的想法也将会成为不切实际的幻想，于是李彦宏就被迫做出了改变，战术性地放弃了“为门户网站提供服务”，而是由幕后走到了台前，可以说这是一次意义深远的变化。

2009年3月28日，中国（深圳）IT领袖峰会上，李彦宏再一次提出了三大“过冬”理论，当中之一就是放弃幻想，“网络泡沫带给很多人一些不切实际的幻想，也迫使很多公司改变了他们原来的做法。”李彦宏也非常坦诚地表示，“百度成立于2000年1月，我们也赶上了网络泡沫最后几个月的时间，我们当时也有一些不切实际的幻想。”

百度在转型之后，依旧保持着持续不断的变化和更新，2002年“闪电计划”全面提升搜索质量；2003年推出新闻搜索，2004年发布贴吧，2005年百度知道出台，2006年百度百科亮相，2007年视频搜索诞生，2008年进军日本，在此之后又做阿拉丁、框计算，通过不断地出炉新鲜产品，百度一直都保持着持久的活力和新奇。

另外一方面，原本的项目不断更新、提升也在不停地进行。百度的盈利模式，从最初的收取服务费，到竞价排名，到智能排名，再到凤巢，都在不断地进行着升级换代，并且在不断的完善。

当然，李彦宏也非常清楚这种变化的必要性，“每一年都有不同的东西适应变化，在给我们作为一个调整，在方向上重新进行一种矫正”。

李彦宏说：“从表面上看，十年前的搜索引擎和今天的几乎没有任何区别”，“但隐藏在搜索框背后的技术几乎是每天都在进化。”也许很多人都不知道这样的幕后，百度公司的页面每一天都有着等待测试上线的项目在排队，测试决策一直在进行着提升，据统计，百度平均每天有30项技术正式升级上线，也就是凭借着这样快速更替的周而复始的过程，百度满足着网友们日益增长的信息搜索需求。

企业的发展轨迹其实就好像是大家熟知的一项体育活动—掷冰壶，二者有着相通之处。冰壶掷出之后，会有队员通过毛刷与地面的摩擦，来迅速地矫正冰壶的滑行方向，使冰壶能够尽可能地到达营垒的中心。

一个公司一旦起航，目的地就已经确立了，但是发展的道路却很难控制在一条既定的轨道上，掌舵者也只有通过自身的预测、判断、决策，来不断调整轨道，矫正方向，以尽可能地去接近目的地。

李彦宏对于搜索的专注是大家有目共睹的，但是就好像李彦宏自己所说：“这也是一个逐渐的过程，我也不记得什么时候就变得更清晰了。”因为在百度一个崇尚自由的环境当中，每天都会有很多新的点子涌现。

2008年10月，百度旗下电子商务交易平台“有啊”正式上线。外界开始对李彦宏专注“搜索”的说法表示了质疑。实际上，这就好像是一条滚滚东去的长江，有了一条新的支流，而它则能够为长江注入新鲜的血液，但是并没有影响到长江的流向。

李彦宏说：“其实多元化只是百度的一种尝试，我们要做什么不是憋在办公室里面想出来的，而是根据市场和用户的需求去做的。”

实际上，在百度成立之前，李彦宏自己也有一个做电子商务的项目计划，而合伙人徐勇更是有创办电子商务网站的经历。

但是李彦宏最终还是选择了自己所擅长的搜索。当百度发展得兵强马壮、心有余力的时候，李彦宏就开始开源增流，有啊的发展，也同样会在变化调整中去进行。

到了2011年3月底，百度有啊发出公告：“为了进一步推动中国电子商务的发展，为广大百度用户和电商企业提供更全面更优质的服务，即日起我们将开始对百度有啊业务进行调整。有啊的商城业务将有计划地转移给乐酷天、耀点100等合作伙伴。”

仅仅是在一个月之后，百度有啊新平台就正式上线了。百度有啊缩减了服务的种类，主营婚嫁、母婴、家庭服务、教育培训、丽人、运动休闲、医疗健康、演出票等8个分类，致力于打造一个具有特色的本地生活信息服务平台。而这就是百度有啊在对市场进行深入实地了解之后进行的调整，而且相关专家也认为：“砍掉C2C业务，转向B2C对于百度而言是一条更为光明的道路。”

变化，意味着风险。百度在最初的变化也是备受煎熬，李彦宏回忆：“变化的最初是痛苦经难熬的，百度从当年向门户网站提供技术，总共只有十几家网站客户，发展到现在有20万家大中小各类客户，其实经过了非常痛苦的一个过程。”所以，大多数的企业是害怕变化的，从心理素质和应对能力上面都没有做好准备。环境一旦出现一点风吹草动，这样的企业就经常会手足无措。但是，在市场的浪潮中，与其被动随波逐流，还不如主动去拥抱变化。

实干才是王道，才是企业生存之本

大家都知道，互联网的变化很快，搜索引擎未来是什么样子现在谁也说不好，业界人士也都在不断地进行思考和探讨。

在很多人的眼中，百度一直都是一个以低调而著称的公司，这其实与李彦宏本人的个性有关。因为李彦宏从来不做没有把握的事情，更不许没有把握的事情。甚至有了把握，李彦宏也不会轻易说出来。

“少许诺，多兑现”这其实是一个人建立信誉的过程。现实中，越来越多的人喜欢说大话，能做到的就把它说得更大一点，做不到的也说能做到。其实这样的人，越往后他会发现事情越难做。

为什么呢？就是因为你过去说了却没有做到，大家这个时候就不会再相信你了。但是“少许诺，多兑现”则不同，你说这个事儿我4个月做不出来，但是6个月能做出来。当你真的在6个月内把这件事情做出来了，而且做得比说得还要好。这样一来，经历过若干次之后，跟你打交道的人，不管是投资者，还是员工，他们都会非常相信你。下一次你再说什么话的时候，他们就会这么想：“既然你这样说了，那肯定是这样子。”就这样，信誉建立起来之后，你做事情也会变得越来越容易。所以“少许诺，多兑现”也一直伴随着百度发展的过程当中，让越来越多的人开始信任百度。

在1999年的时候，李彦宏从美国回到北京，刚把公司注册下来，就开始马不停蹄地开发百度的第一代搜索引擎，计划在6个月的时间内完成开发工作。

有一天，李彦宏接到了一位投资人的电话，问他能否将6个月缩短成4个月，如果能做到，他们将追加50%的投资。

公司刚刚成立，资金对于百度来说是非常重要的，购买设备，聘请优秀人才等，很多地方都需要资金。但是李彦宏仍然拒绝了，他直截了当地说：“对不起，我们做不了。”6个月是李彦宏按照当时的技术水平进行了一次又一次的反复计算所得出来的完成时间。

缩短成4个月，做一些调整也是可以赶出来的，但是，这却不是李彦宏的做事原则，它意味着将出现很多不确定因素，李彦宏不愿意承诺一件自己没有把握的事情，他宁愿错过一大笔资金。

事实上，在后来的研发过程中，勤奋的百度人不断地追求技术水平进步，只用4个多月就把项目开发好了。

李彦宏说：“我非常在乎我说的每一句话，我甚至希望你现在可以看到我五六年前说的话，都是无比正确的预言。”

就是这样一种“少许诺，多兑现”的风格同时还体现在了公司内部的管理上。百度早期的员工，李彦宏和他们交谈的时候，经常会谈到中国搜索引擎的现状和未来，但是李彦宏不会吹嘘未来有多久的辉煌。他会让对方了解，他所确定的是搜索引擎的前景是不错的，因为非常清晰，但是他不会承诺在以后百度一定会怎么样。

李彦宏只会说，现在百度可以给你的薪水并不高，但是会有股权，如果公司能够上市，也许会是一笔意料不到的收获，前提必须是我们大家一起努力。

其实在当时，百度员工的薪水并不高，李彦宏也是精打细算，原本计划只能半年的120万美元让李彦宏居然用了1年，所以，也有人说李彦宏很“抠门”。

可是当我们回头来看，这种“抠门”最后让百度在20世纪末那场网络经济泡沫破灭的灾难中，比其他中国互联网公司坚持了更长的时间。而且，李彦宏分给公司员工的股权，刚开始的时候没有一个人当真，很多人拿着自己签署的全英文文件搁家里某一个角落，并不知道这白纸黑字如何从遥远的美国折成自己账户上的财富。

直到百度上市之后，拥有公司股权的员工身价飞涨，这个时候他们才知道，李彦宏当时许给他们的是一个千万富翁、百万富翁的财富梦想。

在公司的经营方面，李彦宏的实干精神甚至已经成为一种有效的防御策略。

大家都知道，互联网的变化很快，搜索引擎未来是什么样子现在谁也说不好，业界人士也都在不断地进行思考和探讨。

在2003年的时候，李彦宏就认为下一代搜索引擎应该是社区化的，但是他不会到处去宣扬这种提法。后来的百度社区产品，从百度贴吧到百度知道、百度百科等产品，都是遵循了这种“少许诺，多兑现”的风格。可以说李彦宏做事情就是这样，默不作声地把研发工作做好了，之后再悄无声息地借助百度的平台推出来，经过了市场的验证，证明是一个成功的产品、成熟的产品，李彦宏才会进行一些相关的宣传。而这个时候，由于符合用户需求，该产品早已经具有了很旺盛的人气，即便竞争对手奋力追赶，早就输在起跑线上了。

就拿百度国际化这件重要的事情，虽然李彦宏等公司高层已经谋划了许久，但是在正式启动之前，在百度公司的内部，还只有寥寥几个人知道这一战略。

“2012，划洋而治”这个说法其实是在2006年年初的时候就已经在总监层面提出来了。当时大家听完之后非常激动，但是李彦宏却一直沉默着，在没有特别大把握的情况下，李彦宏决定不要去和员工讲这些事情。

直到2007年，李彦宏认为形势已经比较清楚了，中国经济的崛起，百度已经获得的市场地位，这些都将预示着百度进军国际，攻占日本市场的条件已经成熟，于是他就在百度公司的年会上，明确地提出了“2012，划洋而治”的计划，正式吹响了国际化号角。

高效的执行力，是公司最大的竞争力

一个非常优秀的商业模式想要在很短的时间内形成自己的竞争优势，那么必须要具备两个条件：第一是要有非常超前和精明的商业谋略，第二是拥有先进的技术作为后备力量。

2001年9月20日，这是一个值得百度人记住的日子，这一天是百度竞价排名的第一天，收入1.9元，而到了第二天就涨到了3元，到了第五天，收入超过了200元，当其他人正看着不断跳跃的数字欢欣雀跃的时候，李彦宏此时则是在思考如何将百度网站的流量进一步做上去。

竞价排名这是一个非常合理、优秀的模式，它可以让广告商家非常准确地寻找到他的客户都有谁。而对于搜索引擎而言，最为根本的还是你可以通过这一模式吸引到更多的客户。李彦宏说：“必须要让用户在想要搜索信息的时候能够首先想到百度，如果无法做到这一点，那么其他的一切都免谈。”

现如今，互联网行业的竞争是巨大的，一个非常优秀的商业模式想要在很短的时间内形成自己的竞争优势，那么必须要具备两个条件：第一是要有非常超前和精明的商业谋略，第二是拥有先进的技术作为后备力量。

虽然百度已经推出了独立的搜索引擎网站和竞价排名的模式，但是百度搜索网站每天的流量还是非常小的。除了公司之前一直隐藏在门户网站背后、知名度小等一些原因之外，最为关键的原因就是，当时百度所用的是第一代搜索引擎，在索引量、相关性、纠错技术等指标上都要远远落后于谷歌，用李彦宏的话说：“在用户的心目中，还没有建立起‘百度=中文搜索引擎’这一概念。”

谷歌在2000年9月就开始向全球推出了中文版本的搜索服务，而且中国当时至少有500万网民开始使用谷歌进行搜索服务。可以说，谷歌在当时中国所享受的待遇就和当年可口可乐进入中国时差不多，受到了中国网民，尤其是中国年轻网民的热捧。

李彦宏认为，百度既然已经选择了转型成为一个独立搜索的网站，那么它就不可能避免要与其他搜索引擎，比如谷歌进行同台竞争，而想要在这样的竞争中获得胜利，那么首先就必须在技术上超过对方。

在2002年的时候，百度虽然一直在给新浪、搜狐等门户网站提供着技术方面的支持，但是彼此之间的关系也开始变得不那么单纯了。

在2002年的3月份，爆发了著名的“新浪停机事件”，当时新浪延期不再支付百度的服务费，于是百度决定停止向新浪提供搜索技术支持，如果在这期间，用户使用新浪的搜索框，那么会看到这样的一行红字：“新浪欠费，百度停机，如需要更好的搜索结果，请登录www.baidu.com。”这一事件其实并不是人们想象中的百度蓄意之为，但是，百度也确实非常巧妙地利用了这一事件，让百度搜索网站能够以一种几乎完美的“炒作”方式推到了广大网民的眼前，也让大家记住了www.baidu.com。

在“新浪停机事件”开始前，百度已经和除了新浪之外的几个门户网站达成了合作协议，要一起推广竞价排名模式，并且从中分享收益。可是，竞价排名这毕竟不是百度独创的模式，当时在这方面拥有实力的中国互联网公司很多。

后来，在“新浪停机事件”发生之后，新浪也推出了自己的竞价排名模式，而且还传言有可能会和谷歌携手进行合作，谷歌也将借此机会正式进入中国市场。

如果新浪的这一传言属实，那么就意味着刚刚转型的百度会遭受成立以来最严重的一次挑战。事实上，在当时除了新浪之外，搜狐和网易早就开始跃跃欲试了。2002年的百度，可以说正处于一个腹背受敌的艰难境地。

但是李彦宏他无法逃避，他必须要面对这一严峻的考验，李彦宏当时经过慎重的思考，拟定了一个能让百度迅速“突围”的决战策略。因为他意识到，百度必须在最短的时间里胜出，并且要尽可能地吸引到更多的用户，而最简便的捷径就是使用更先进的技术。

搜索引擎技术的发展进步其实是非常快的，国外的一些竞争对手发展速度更是异常的迅猛，所以，百度必须要在技术上进行快速提升，而且还要做技术方面的佼佼者。

到了2002年年底，李彦宏决定实施“闪电计划”，当时由15人组成了一个专门的小组，对百度的第一代搜索引擎开始进行升级，目的就是为了能够在最短的时间内迅速提高百度抓取中文网页的数量和质量，从而大幅度提高百度搜索引擎的信息检索速度和精准度，让百度早日建立起还没有进行本土化的谷歌的防护屏障。

显然，“闪电计划”是成功了，2003年，完成了“闪电计划”的百度搜索脱胎换骨，大幅度地提升了索引量、相关性、纠错技术上的能力，很多关键性的技术指标也开始与谷歌持平。之后，李彦宏又大胆启动了百度MP3搜索，因为其更突出和良好的用户体验，大大提高了百度的知名度，让百度的搜索流量一路飙升。据统计，在2003年，百度的搜索流量已经比2002年增长了7倍之多。

工程师文化和注重用户体验相互协调

最为重要的还是百度为工程师们提供了一个独一无二的，可以全方位施展才华的大平台。

我们从文化传承的角度上来看，百度的企业文化核心就是来自硅谷的创业文化，特别是硅谷的工程师文化。而这一文化的源头，我们则可以追溯到20世纪60年代，有一家叫作仙童（Fairchild）的半导体公司，这家公司有着辉煌而又曲折的发展历史。这家公司早先由8位天才的工程师创建，之后，离开了公司的工程师又陆续建立了很多有名的IT公司，比如National Semiconductor、AMD、Intel等。从这些公司开始，硅谷就已经逐渐建立起它的工程师文化：技术至上、允许失败、热衷于变革、追求完美、分享精神等。

到了后来，新兴崛起的苹果公司、微软、雅虎和谷歌，无一不是传承了这些文化的精华，而且还发扬光大了。

李彦宏曾经就职于20世纪末最著名的搜索引擎公司Infoseek，他非常了解硅谷文化的核心，之后，他又回国创建了百度，但是却依旧没有忘记把硅谷文化当中最为核心的工程师文化植入到百度的文化当中。

李彦宏从来都不否认工程师在百度公司享受着至高无上的地位，即便公司员工人数已经接近8000人，在逐渐引进各种各样专业人才的过程中，工程师依旧是构成百度核心竞争力 的最为重要的组成部分。也是因为这一原因，百度公司的很多政策都会朝着工程师倾斜，我们也就可以理解了。

除了在行业中颇具竞争力的薪酬，我们早就谈到的百度的自由工作时间、自由着装和简单的人际关系之外，李彦宏还专门为工程师们提供了功能多样化的娱乐休息室，工程师们可以在这里的按摩椅上面放松身体，可以在这里的游戏机上放松心情，而且还可以在阅读室里面安静地学习知识等。

特别是新修建的百度大厦，这些措施变得更加齐全，不仅有大大提高员工休息质量的睡眠室，还有宽敞的运动场地，甚至还有被称作“空中巴比伦”的空中花园，更有安静、优雅的空间……

当然，最为重要的还是百度为工程师们提供了一个独一无二的，可以全方位施展才华的大平台。

因为对于技术人员而言，在百度这样的一个很好的平台上，可以让你接触到最为先进的核心技术，而且这些技术绝对不是放在那里的一种摆设，每天都会有上亿人在使用。

想一想，你也许刚刚毕业还不到一年，但是你写的一个程序就已经有上亿人使用，或者你的一个算法的改变，就可以为公司带来上千万的收入。这样的一种成就感，相信是对于每一位技术人员最大的诱惑。

可以说，百度的这种工程师文化，也使得其成为众多技术人才向往的工作乐园。而聚集在这里面的工程师们，跟很多在硅谷的工程师一样，他们都有用技术来改变世界的梦想。

李彦宏曾经也无比自豪地说，百度聚集了国内75%以上的顶尖搜索人才，而今天看来，这个数目还会不断地增加。

但是与此同时，“用户导向”同样也成为百度文化当中一项非常重要的内容。如果说技术创新是李彦宏开拓疆土的利剑，那么“用户导向”就是李彦宏带领百度不断发展壮大的唯一导向，因为李彦宏也只有扎根于“用户导向”，才不会在发展的道路上迷失方向。

因为最好的技术绝对不是孤芳自赏的技术，而应该是大众需求的技术，更是实用的技术，这一点，也是李彦宏一直以来灌输给百度工程师们关于技术和产品研发的重要理念。只要能够在这一观点上面达成共识，那么作为百度的工程师们，才能够进一步去理解“注重用户体验”的重要性。

李彦宏为了能够让百度向用户提供的服务达到“最便捷”“更有效”“更公平”的水平，甚至有的时候会牺牲对更高深、更炫酷技术的追求。

Hao123.com曾经被认为是最没有技术含金量的导航网站，它的域名非常简单，分类排版也很简单，美工设计更是非常简单，这当中所包含的技术含量自然也是很低的。但是，让很多人没有想到的是，中国互联网林林总总的个人网站，大伙儿八仙过海，各显神通，却根本无法敌过这个专门为用户提供网址导航服务的小网站。

就在2004年的时候，在Hao123.com被百度收购的前夕，根据Alex网站访问量排名统计，Hao123.com牢牢位居全球前30位，流量甚至已经超过了当时的一些门户网站，成了当之无愧的导航网站第一品牌。

李彦宏将Hao123.com收购过来之后，百度工程师们开始进行了调整工作，一方面是以“一切为用户服务”为出发点，让网页变得更加简洁、明晰；另一方面则是不断更新和充实网站的内容，以便补充客户更多的需求。

百度工程师们在添加该网站内容的时候，依旧以“不打扰用户”为原则，让用户每天在Hao123.com网站上仍然看到一个熟悉的页面，但是如果用户细心的话，就会发现某些细微的变化，比如更明显的搜索框，更合理的页面设计等。

其实，类似的例子在百度里面还有很多，百度的工程师们早已经形成了一种根深蒂固的产品理念：就好像是爱护自己的生命一样，在用生命呵护着用户的体验。

注重细节是NO.1的保证

李彦宏说：我在这上面管得非常细，要想管得细，那么就必须自己用，你必须要懂才能够管，而这是需要花费时间的，也是需要经常在网上才能够“泡”出来的。

在工作中，李彦宏的三分之一的时间是用于技术开发的，大多数时候，就是用来泡在网上。

互联网市场变化是非常迅速的，用户习惯、喜好变化也是非常迅速的。为什么百度很多产品能够受到大家的欢迎？不是因为我们第一个做，而是因为百度人在使用这些产品的时候，作为一个用户做到了在亲身感受某个产品的时候，应该做成什么样子。李彦宏说：我在这上面管得非常细，要想管得细，那么就必须自己用，你必须要懂才能够管，而这是需要花费时间的，也是需要经常在网上才能够“泡”出来的。

李彦宏如此看重产品的细节管理，就是因为在李彦宏看来，细节上的创新也是核心竞争力，在某些时候甚至决定了竞争的胜负归属。

仔细进行对比的话，我们就会发现百度的搜索框和其他搜索框是有些不一样的。一般的英文搜索引擎，由于英文字母都比较矮，所以相对地它们的搜索框也是比较矮的；而中文方块汉字比较高，所以相应地百度的搜索框也要更高一些。

百度界面上的搜索链接页面，原先设计的规格是12像素，但是李彦宏觉得看起来比较小，用起来非常不舒服，于是就坚持要调得更大一些，最后终于被调成了现在的14像素。

类似的细节还有很多，一般用户看不出来差别，或者说是根本意识不到。但是李彦宏看重的是这样的一个结果：能够让用户在使用过程中有一个良好的体验，觉得用得顺手，感觉不错，那么他们在今后还是会继续使用百度的。

很难说是百度的某一项产品做得特别好，所以才真正战胜了竞争对手。而是说百度在每一件事情上面，每一项技术上面，每一个产品的功能上面都非常重视，做到了精益求精。百度从一点一滴起，做了快七年时间，现在终于可以比较放心地说，百度已经是第一了。

在业内，总是有一些人喜欢纠缠于在技术创新上面谷歌和百度孰先孰后的问题，但是在百度人看来，百度在本土化方面的创新远远超过了谷歌，曾经的百度CTO刘建国说：“在中文搜索方面，实际上谷歌是后来学习我们的，比如说拼音搜索就是我们第一个推出来的，因为考虑中文用户有的时候输入一个拼音对应不了汉字，所以我们通过用户输入的拼音提示是哪个汉字；中文搜索的提示功能当然也是我们最先推出的，如果用户输错了，我们则可以提示正确的选项。还有比如像‘相关搜索’，就是用户在搜索的时候，我们可以帮助他细化搜索的需求，而这也是我们第一个做出来的。有人说竞争对手最好的赞美就是模仿，谷歌也确实模仿了我们很多东西。”

百度这样一种在本土市场根据用户需求开发产品的强大创新能力，也使得其始于2007年的国际化倍添信心。在2007年的百度世界大会上面，李彦宏坦承，正是对运营细节的成功把握，才促使百度终于在12个月内，迈出了国际化的步伐。

其实，很多企业的成功最后都是在细节上面完成的。我觉得对于中国企业国际化来说也是同样的道理。很多企业在刚刚开始的时候都有着各种各样的创新，不同的企业在不同的时间段也都各自领先着，但是这种领先是很难长期持续下去的。也只有把握好了细节，在运营上面集中精力把自己擅长的事情做好，才是真正的核心竞争力。那么，所有令人尊敬的国际企业都非常专注于管理的细节方面，只有这样也才是最满意的结果。