“学习主体”类型

6．4．3　“学习主体”类型

陈国权等人从两个不同维度:“自愿式(voluntary)—要求式(required)”、“个人式(individual)—团队式(team)”，将创新企业中的“学习主体”划分为四种:“个人—自愿”型(I－V型)，“团队—自愿”型(T－Ⅴ型)，“个人—要求”型(I－R型)，“团队—要求”型(T－R型)。他们选取摩托罗拉(Motorola)、惠普(HP)、通用电气(GE)等世界知名企业，对其构建的学习型组织进行了深入的案例调查。

IV型中最有代表性的是摩托罗拉的“我建议”(I Recommend)和惠普公司的“意见簿”(Idea Box)活动，这些都是公司为员工设立的建议箱，是否要提建议完全是自愿的，并且以个人为单位，其目的是鼓励员工学习思考，收集他们对于企业经营管理各方面好的建议和想法，然后在企业范围内公布，并进行实施。这是组织中非常重要的学习方式和创新来源。

TV型是员工自发组成团队，主要利用业余时间在一起活动，探讨改善企业经营管理、提高质量和动作效率等方面的方法。最有代表性的是各种旨在提高质量的团队，如日本企业的质量圈(quality circle，QC)，摩托罗拉的全面顾客满意团队(TCS)，惠普公司的全面质量控制团队(TQC)。研究发现，TV是非常重要的组织学习方式和创新来源。不仅如此，TV还可以加强同一部门员工之间特别是不同部门员工之间的沟通协作和相互学习，所提出的建议和办法更全面、更系统，而且由于团队人数多，创造性更大，可以解决更为复杂的问题。

作为IR型的六西格玛活动，总裁韦尔奇在1997年发布了推动6 Sigma培训的指令，严格要求所有GE员工必须参加6 Sigma及其培训，并且有明确的时间要求。作为GE员工，要么进行这个项目，要么离开。在通用电气公司里，6 Sigma的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师(master black belt，MBB)”和“黑带(black belt，BB)”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差(“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的的意念和实践训练)。此外，还有一支“绿带(green belt，GB)”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，正常情况下做各自的本职工作。6 Sigma活动重塑了GE公司的文化，韦尔奇说“这是公司历史上采取的最重要的行动”，它已经成为公司文化的一部分。

在TR型(“团队—要求”型)中，通用电气的群策群力(workout)活动是最好的代表。它要求所有的员工分成小组进行讨论，给企业提出建议。其本质就是要给员工授权，让员工觉得他们是公司的主人，这是世界上的公司中第一次把公司所有员工都包括在内的授权做法。韦尔奇认为员工是最接近生产和客户的人，如果能够改掉公司的官僚主义作风，给员工一个宽松的环境，让他们能够坦率地对其上级说出他们的想法，指出工作中的问题，必然能够大大改善公司的状况，带来更好的收益。群策群力的成功给通用电气带来了3个重要方面的收益:生产力提高，减掉了不必要的任务，员工觉得自由和满意。

通过对以上几个知名的、长盛不衰的学习型组织深入的案例研究，陈国权等人认为，员工才是学习型组织中真正的“学习主体”，是他们通过自身的学习创新产生了新的知识，并将这些知识用于实践，为公司不断创造价值。