创新组织及任务

二、创新组织及任务

(一)创新决策与辅助组织

创新决策的主要机构(可能)是企业的产品战略委员会(或类似机构)，其通常的组成是：企业高层管理、技术总监，企业中心研究部门的领导、中心实验室的领导，以及代表有关部门/机构(如生产、营销等)的产品经理、开发领导或管理主任。企业技术总监(CTO)是创新决策的核心人员，他负责建立企业的技术创新战略，同时他也是跨学科、跨部门项目的集成人，负责(与有关人员一起)协调公司范围的所有研究活动。

企业还可建立战略计划部门，它们在创新决策问题上为产品战略委员会起辅助作用。战略计划部门向公司高层管理报告，或直接向CEO(或CTO)负责。

图2-1　企业技术创新体系的结构

创新项目或设想的评价组织一般以技术评价委员会形式出现，可以是定期(半年或一个月一次、甚至一周一次)或不定期召开创新评价会议。技术评价委员会组成中至少应包括：技术总监(CTO)、R＆D领导以及来自高层管理、营销、生产、财务等与创新活动有关联的各部门的代表，有时还要包括企业外部客户和专家。其中，高层管理的参与是重要的，这将有助于建立有效的决策基础；在多学科技术的评价中，有企业外部专家的参与则能收到更好效果。

技术情报管理部门，主要任务是为创新决策及创新活动的开展提供信息支持及咨询服务。

知识产权管理部门，主要负责对企业创新知识产权进行管理，同时提供外部知识产权有关信息。

(二)R＆D管理及开发组织

首先应区别R＆D功能与R＆D组织。R＆D功能的目标是成功地发起、协调和完成公司的技术过程和产品开发活动。R＆D部门和机构的目标可简述为：(至少是)有效率和有效益地创造、维持和利用公司所必需的技术知识基础(更广泛的职能可包括输出企业技术以获取经济效益或其他收益)。

研究开发管理部门及研究开发机构属于R＆D职能组织，它们主要通过自己的技术研究与开发活动以及相关联的创新管理活动，来创造和维持(未来所需要的)公司自己的技术R＆D知识基础。为贯彻其目标和职责，公司创新实行集中与分散结合机制，基础性R＆D集中在公司层面，增值性R＆D分布在各业务部门。为此，成立面向整个公司的研究所，主要开展基础和应用研究及某些特定的产品和工艺开发；业务部门成立部门开发机构，进行与业务部门有关的产品、工艺开发或设计活动；公司中心研究和部门开发机构一般按专业功能组建。掌握和调控整个公司R＆D的是研究开发部，由常务董事(或CTO)兼管此项工作。之所以将其划入职能组织，是要强调它们存在的目的就在于发展和提升企业的技术能力。

创新项目团队是为了完成企业的R＆D功能。创新项目团队属混合体制，叠加在企业R＆D基本体制之上。它们一般都是多功能、跨部门的项目小组，成员来自企业各个有关部门和单位，包括公司中心研究部门的人员以及制造、营销、销售等部门的开发人员。对重要的新开发项目，在早期阶段有时还需要包括各种关键用户，以对产品或方案概念进行广泛综合的讨论和交流。创新项目团队一般都是为某一重要创新任务而设立，依照项目任务的不同，团队规模可大可小，其存在时间长短由项目目标及特点而决定。创新项目团队是功能组织，其存在的目的就是为了完成R＆D项目，以便执行企业的R＆D功能。

(三)其他相关机构

主要指与企业技术创新相关联的其他有关部门与机构，如中试基地，试验工厂或生产线，生产制造、营销、财务、服务等部门与机构。这些部门和机构是企业技术创新的参与和应用部门，也为企业创新提供支持或辅助功能。由于强调创新战略与业务战略的结合，有些部门还应制定相应的业务战略，以影响企业的创新活动。根据创新的任务和目的，在必要时有些部门还可能起主导作用，例如在新产品开发项目中营销可能起主导作用；或在工艺改进项目中制造部门起主导作用。