组织和管理任务

组织和管理任务

思考

营销传播产业面临的最大挑战之一就是实现整合营销传播。

须知

没有一个单独的最好的办法去组织营销传播以实现整合。管理者根据主要影响组织的环境来决定最合适的方法。

第2章强调了整合营销传播（IMC）的特点、维度和水平，识别了实现整合营销传播的一些障碍。本书第23章将思考IMC的价值及其控制，并再次提及这些问题，组织结构就是这些障碍中的一种。如果IMC缺乏正确的管理和组织，它将不会成功。这可能是IMC和营销传播行业面临的最大挑战。

这种趋势已经初见端倪。现在整合已成为营销传播业务的一个基础性的并且不断增长的部分。问题不再是“我们应该整合吗”，而是“我们如何整合”。整合正在发生，只是一些人比另一些人做得更好些，但却没有唯一最好的方法来实现整合，它是一个管理的选择问题。然而，在一些情况下，这项任务变得更复杂。我们可以发现有六个影响因素。

●企业的规模。从理论上讲，相对于大公司而言，较小的企业在确保其营销传播活动整合时困难应该更小些。但事实并非如此，由于其他一些问题的存在，包括对困难的忽视、缺乏经验和缺少资源。公司越大、经营的分公司越多、更多的品牌和更多的参与人员，使问题变得更加复杂，也更有必要进行整合。

●利益相关者和受众的数量。随着利益相关者和受众群体数量的增多（公司中具有归属利益的群体，包括股东、供应商、雇员、消费者权益组织、媒体、游说者、顾客和消费者），营销传播的任务以及与其组织相关的问题也相应增多。

●企业类型。一个工业资本品的供应商与FMCG⁽¹⁾（快速消费品）公司相比，将会在营销传播需求和过程方面有很大的差异。完全不同的顾客基础、不同的企业经营方式，对于促销组合的运用也会有不同的侧重点。

●营销传播的多元化。这点与以上各点密切相关。营销传播活动越多元化，任务就越复杂。这种多元化可能某种程度上取决于企业规模、性质及其目的和目标的不同。

●企业活动地点——本地、全国或全球。企业经营越国际化或全球化，就会越强调整合营销传播的方法。有人认为公司的全球化为整合提供了一种最强大的力量，促使客户及其代理商以一种整合程度更高的方式运作。例如，Mc Cann-Erickson Worldwide是一家较早走向国际化的企业，它为自己的主要客户埃克森公司提供服务，在向国际市场渗透时它仿效了可口可乐（Griffin，1993）。

须知

分销渠道越长、利用的分销渠道越多，控制整合市场营销传播的组织任务就越复杂。一个以直销方式运作的营销传播的整合相对于利用中间商运作的市场营销传播整合要更加困难。

●分销系统的运作。选择向终端顾客和用户进行直接销售其产品和服务的公司，比那些通过中间商如代理商、批发商和零售商运作的公司面临更为艰难的营销传播任务。分销渠道越长，就要运用越多的分销体系，对营销传播成功提出更大的挑战，组织的任务变得更加复杂。

组织的内涵直接来源于第2章所列出的IMC的特征以及策划和执行的难题。对营销传播进行重新联盟是一项基本的需要，以使其用消费者、其他利益相关者和目标受众的方式来看待问题——也就是一般来源难以辨别的信息流（Schultz et al.，1994）或者正如舒尔茨所言，它需要一种“由外而内的方法”⁽²⁾（Schultz，1993）。Moriarty（1994）已经将这个问题简明化。

一个完全整合的传播项目解释了在利益相关者与公司的每一个接触点上，组织所传递的所有类型的信息。

Ogilvy和Mather将整合的过程比作“乐曲编组法”⁽³⁾。从管理和组织整合过程角度来看，这一比喻非常恰当。我们可以用管弦乐队类比说明实现整合的不同方法。营销传播策划的制定者像作曲家。然后乐队指挥的工作是去解释这些“策划”，他是管弦乐队的领导者和控制者，安排场地、打拍和协调工作。管弦乐队的成员是专业人士，正如我们在每一个促销组合领域中的专家一样。他们实施策划，以团队的形式一起工作。没有音乐乐谱和指挥者（策划和控制者），乐队的演奏将是混乱的。

思考

一体化需要最高级的战略规划和贯穿整个组织的出色的内部沟通。

一个相似但却不同的方法可见于爵士乐中，而非在古典乐或交响乐中。它成了管理这项任务的另一种方法。这种方法仍需要一个整体“策划”而非仅仅拥有一个最高领导人，音乐家们按照事先协商好的规则一起工作。他们将所有的整合建立在演奏作品的基础之上，但与古典音乐相比，它允许有更多的自由，他们可以围绕协定的音乐主题即兴表演，并围绕那些主题将重点从一种乐器转移到另一种乐器，一个音乐家在一个节拍上居于主导，然后是另一个音乐家。这是一种“有组织的”而不是机械式的方法。营销传播也是如此——它的管理人员以团队的形式工作。当致力于一个总体IMC战略策划时，他们可以在策划范围内有“即兴创作”的自由，促销组合以主要的需求为依据，在不同的时间强调不同的要素。

无论采用什么样的方法，最高层次的战略策划以及所有参与人员之间的良好沟通是必须的。管理层必须决定如何实现这一点。

麦肯锡的7S管理方法

一种备受青睐而又非常奏效的使管理任务概念化的方法，就是麦肯锡咨询公司发明的7S模型。这个模型强调了对于战略的成功实施具有决定性的7个变量。7S模型很适用整合营销传播。

●结构——组织和管理结构。定义责任报告等级制度，谁负责什么工作以及对谁负责。

●战略——方向和方法。

●技能——组织的能力和权限。

●全体员工——员工的开发、部署、管理和工作关系。

●风格——领导关系，管理风格。

●系统——实践和程序。

●共享的价值观——内部的沟通、信仰、态度、文化和共同的理解。