企业危机初露端倪

在1989年那场风波之前，四通总体的发展是健康的，生机勃勃的，甚至是轰轰烈烈的。人们把四通作为民营企业的榜样，来学习的、取经的、采访的络绎不绝。公开联系的，私下来看的都有。地处北京郊区北坞村的合资公司打字机工厂，也经常接待各地参观的客人。政府官员、企业管理者、代理商、外国友人不时造访，俨然成为四通对外的一个重要宣传和展示窗口。

记得有一天下午，曾任中共中央副主席、当时为中顾委委员的李德生，穿着便衣，并没带几个随从，从几百米外的玉泉山步行溜达到我们工厂的院里。当时我正好在，急忙带着他在车间里看了一圈，并向他大致介绍了电子打字机的用途和生产情况。人走了我还想，这么大的官儿怎么也知道这里？

四通最初几年的高歌猛进，让很多人得意忘形，同时也掩盖了一些矛盾和问题。这些矛盾和问题初始不经意，后来有可能酿成大祸，有的涉及企业的生死存亡。记得段永基曾说过这样的大话：“以四通目前的影响和声望，即使卖冰棍儿也能成为中国第一。”一个企业在发展的不同阶段都存在不同的困难和危险，正确的态度永远是战战兢兢、如履薄冰。任何的大意和狂妄，任何应对和决策的失误，都可能带来灾难性的后果。

不幸的是，四通和后来的许多企业都有这样的通病。

无论是在企业的日常经营中，还是当企业面临重大决定的时刻，段永基都是总裁最主要的助手。这一点在合资企业的董事会上也可以看出，他们两个一唱一和，配合比较默契。虽然段的地位渐升也遭到一些人的抵抗，但企业相信的毕竟是生产力标准，是靠本领说话的。段永基在主持合资企业方面成绩骄人，同时还在主持整个四通集团的经营活动中，展示了他的才干。

段的权力欲望比较明显，做事讲究心计、手段，因而总裁常当着我们的面说段永基“装神弄鬼”，段永基倒也不说什么。

1988年底，公司将段永基一直主管的打字机营销（OA部）交由合资公司曾经的副总经理（代表日方）、后来正式加盟四通的副总裁郗建民负责，没想到遭到段永基强烈的抵抗。

段永基不赞成将整个打字机的生产和销售交由两个副总裁平行分管，认为这增加了矛盾和无谓的协调时间，完全没有必要，除非郗建民直接归他领导。由于仓促上阵，郗建民在初期处理一些事情时确有不大妥当之处，段永基抓住这些问题公开表现出鄙夷和不合作。这一点很多人都看得出来。

在一次有一二百人参加的四通全体干部会上，总裁为给郗建民撑腰，竟在主席台上与段永基争执起来。一向从容平和的总裁甚至站起来，很生气地说：“为了公司做得更大更好，一些具有战略性的工作，有必要实行专业化分工。我们的干部应当具备这样的大局观、雅量以及合作精神。”谁都听得明白，“我们的干部”指的是谁。这是很少见的情况。

从进入四通起，我的工作一直直属于段永基的领导。在这样的大会上，在众人面前，自己的领导被严词批评，而郗建民又没有表现出让人佩服的水准，心里有一种同时被批评的感觉。我的暴脾气上来了，便举手示意要求发言，我的讲话自然站在老段一边，认为郗建民不懂市场，上台后把销售搞乱了。我这么一讲无异于火上浇油，搞得总裁很被动。事后想一想很是后悔。

第二天在公司大厦的走廊上碰到总裁，首先向他表达了我的歉意，同时问他为什么会搞成这样。他拍了拍我的肩膀说：“小伙子，你提的意见不能说是错的，但做企业还应该有更多的考虑。”话没点明，但显然对段永基有一些想法。

我的家住科学院87号筒子楼里，离四通集团办公的地点很近，星期天没事经常到公司转转。1988年底的那次会议后不久，总裁在公司的走廊见到我，让我到他的办公室里坐，很认真地对我说：“我想让老段侧重集团的经营工作，合资企业的事想由你来管，你看怎么样？”我完全没有思想准备，但立即意识到，这是用我来削弱段永基的权力。我沉吟片刻，拒绝了。我考虑到，假使我接受了这个提议——由我接管了合资企业，郗建民拿走了打字机的销售、服务，四通高层的矛盾一定会更加激化，对四通充满情感的我不愿意看到四通高层不和的一幕。我以为我的拒绝可以换来四通的团结。

其实聪明的段永基早就看出这种动向和端倪，这不仅埋下了二人之间进一步矛盾的种子，对我这个来自中科院计算中心的人，也开始防备和小心。1995年初，在我离开四通之前的某一天，行政部长刘德麟突然对我说了这样一句话：李玉琢，在我们心目中一直以为你是总裁的人。这个“我们”显然应当包括段永基。

在四通历史上，最闪光的一笔，便是四通电子打字机的推出。

换句话说，电子打字机既是四通的成名之作，也是四通主要赖以“吃饭的家伙”。四通的荣辱兴衰与之有着密切的关系。

1986—1996年的近十年间，电子打字机几乎是四通的代名词，人们买打字机常常称作买“四通”。

1987年四通打字机的销量是1万多台，1988年和1989年保持在2万多台。1990年5月以后，卖方市场出现，打字机一时间成了抢手货，平均每个月的销售量都在3000台以上，到10月份左右累计达到10万台。为进一步扩大市场影响力，四通决定在北京贵宾楼举行盛大的庆祝大会，还要对在四通打字机的开发、生产、销售、服务及合作方面有突出贡献者进行表彰，颁发金质奖章。

继名声最响的MS-2401之后，合资公司又与日方合作开发出小型打字机MS-2403；深圳索泰克在香港四通的协助下，开发出不依赖日本三井的MS-2406中外文文字处理机。鼎盛时期，四通打字机占领了全国办公自动化85％的市场份额。

打字机的成功固然是好事，但成功也会让一些人陷于自满，甚至得意忘形。

四通打字机所依据的市场背景，决定了它只能是一个过渡性产品。电脑的价格居高不下，电脑的使用尚未普及是电子打字机赖以生存的市场基础。但是，一旦条件发生变化，特别是1992年国家降低关税，使大批国外电脑品牌长驱直入，中文操作系统得以配置之后，电脑价格迅速下滑，电脑的普及程度大大提高。电脑时代的到来，实际上就是四通打字机历史的终结。

不过在1988年前后，很少有人能预测到这个趋势。万润南、段永基也不例外。

1988年，参与打字机初期开发的重要人物孙强，已经被安排去做中文字库和四通汉卡的开发。那一年七八月的一天，他在四通集团大楼门口碰到我，拉着我说有个事商量一下。他提出了这样一个建议：“四通打字机不可能永远做下去，将来有一天，电脑的功能必然取代打字机。打字机只有打字单一的功能，如果把我现在开发的四通汉卡装在电脑上，再配上一台打印机，既有打字机的功能，又是一台可以做其他事情的电脑，而且价格也不贵，这样也许更有前途。”

我毕竟也是学计算机专业的，听孙强这么一说，立即想到，是啊，任何产品都有一个生命周期，打字机也不会例外。如果我们做成能打字的电脑，一机多用，市场肯定错不了，何乐而不为？我当即表示，这是个好主意，你可以向公司领导建议一下。孙强说，你不知道，领导们对我有看法，我的话他们不一定重视。你去说也许会起作用。我说，好，这个事我去说！

我先找了段永基，把孙强的话转述了一遍。他的回答大大超出我的意料：“如果电脑也能有打字机的功能，那我们四通的打字机怎么办？我们怎么能自己跟自己过不去？”我没想到他竟是这样的思维方式——似乎四通不去做，电脑代替打字机的可能就不存在了。他忘了，四通不主动去做，阻止不了别人去做呀。如果别人做了，四通的机会不就失去了吗？试图用这种掩耳盗铃的办法来阻止打字机被取代的命运，真的可笑！我作为他的部下不好说他可笑，但事情的确很重要，于是转身去找总裁。好像事先商量过的一样，总裁的回答与段一模一样。我失望极了。这样看来，孙强在此之前显然找过他们，碰了钉子，他才来找我的。二位高层领导的态度明确告诉我，四通不会考虑孙强的建议。

1993年以后（此时段永基主持四通），打字机市场逐渐被带汉卡的电脑一点点夺走，打字机衰败的势头已经日见明朗，但吃惯了打字机这碗饭的人们仍然没有意识到该是改弦更张的时候了。

1995年初，在我准备离开四通之前，和当时主持合资企业的常务副总经理卢放再次向段永基提出，要不要做“四通电脑”来挽救打字机的颓势，段永基未置可否。我们的努力再次失败，四通打字机也因四通人自己的保守与固执而失去了在电脑上东山再起的机会。

从这件事情上看，打字机的一时成功与辉煌遮住了四通决策者的眼睛。他们对世界技术发展的趋势缺乏理解，过高地估计了四通的力量，在判断上出了问题。或者他们太钟情和迷信于自己研制的打字机了，总觉得这个孩子是最好的，忘记了还可以生第二个孩子，也许会更好。尽管四通当时也代理电脑生意，但是由于没有倾注力量，没有发展成为电脑巨头。而同一时代的联想，通过一块联想汉卡做出的电脑，成就了后四通时代的大赢家。

四通用打字机迎接了电脑时代，却拒绝了电脑时代。在我1995年离开四通以后，据说四通又想起做电脑了，折腾了一阵子就无声无息了。

其实，早期中关村电子一条街的几家著名企业都是靠中文文字处理出名的。联想是联想汉卡，北大方正是激光照排，四通是中文打字机。三个企业分别做了三件不同的事。四通恰恰是其中最有可能把这三件事都做成的企业，结果四通只做了一件。四通不仅丧失了做电脑的机会，还丧失了做激光排版印刷的机会。

1988年初，殷步九从国家新闻出版署下海加盟四通，他把自己开发的“科技排版软件”技术成果带到了四通。而此时的中国，正如四通电子打字机取代铅字字盘打字机一样，面临着一场印刷和排版技术的革命——从传统的笨重落后的铅字排版印刷走向计算机排版和激光印刷。

殷步九16岁上清华大学，业务精专，身上带有严重的技术至上的自我欣赏，他是一个优秀的技术人员，但不是一个好的企业经营者。四通有眼光看中他的技术，却没有想到以他为主组建一个公司可能带来的问题。

不容否认，殷步九的科技排版技术成果在当时的中国，可能是最先进的。它可以做出包括微分符号、积分符号、化学符号方程式等用于科技文献、图书的排版，难度之大，水平之高无出其右者。但是他犯了一个很大的错误，没有把目光放到更广阔的市场上，尤其是报纸或书籍的排版印刷上，在更大的应用领域加以推广。他几年里始终在科技书籍的排版方面反复改进，并没有意识到，他的产品无论做得多么好，他面对的只是一个小众的狭窄市场。对于以赢利为目的的企业，高技术本身不等于有市场，只有卖得多才是硬道理。

然而，问题并不完全在于殷步九本身，毕竟殷步九也是刚刚下海，还没有适应市场经济的一切。尤其对于产品方向、市场方向、企业管理、经营之道，包括带队伍，应当说基本处于蒙昧状态，或者他压根就只是一位技术专家并不擅长经营管理之道。公司高层在发现殷步九的产品方向和管理问题之后，正确的做法不是一再告诉他如何做市场如何做管理——这种事情对于有的人不是可以很快学会并改变的，而是应当安排有市场眼光、有经营能力、可以让殷步九信服的干部去加强殷步九公司的领导力。四通的做法是，继续让殷步九做中文排版技术公司的总经理，派了一位同样毕业于清华的女助手辅助他，而这个女助手并没有能力让殷步九改弦更张。

当然殷步九的固执也是少有的。以段永基为首的四通领导层只是一味地迁就殷步九，对他掌管的公司从未下大力气予以改造，更未站在公司的战略高度来对待这一产品，致使四通在这一市场机会到来的时候，眼睁睁地看着别人（如北大方正）超越我们，而我们自己只能徒唤奈何。在段永基后来的讲话中，也承认这是四通的失败。

如果1988年殷步九刚来公司的时候，四通坚决地把他的技术作为拳头产品加以对待，瞄准报版市场和普通图书排版市场，并安排懂经营的得力干部协助之，以四通当时的实力和影响力，可能就不会有后来的北大方正了。

后来殷步九把排版技术公司搬到了珠海，更是天高皇帝远，在自己酷爱的技术牛角尖里越钻越深，沉浸在孤芳自赏之中难以自拔。这中间，段永基曾派我到珠海做过他的工作，希望他有所改变。但此时木已成舟，只要他做总经理，改变是很困难的。更换总经理，他一旦拂袖而去，你将鸡飞蛋打。在新加坡的一次展览会上，我曾跟殷步九一个房间住过几天，因而关系还算不错。记得当时殷步九还正儿八经地邀请过我：“要不你来怎样？”我心想，此时我来也不行了。

后来想这件事，可能还有一个因素导致殷步九的技术未能成功应用：殷步九实际上只做了计算机排版的软件，并没有像北大方正那样，同时与激光印刷设备的硬件应用结合起来，组成可以实用的排版印刷系统。也许这一步并不难，但在我的印象里，这简单的一步没有迈出，就没有形成一个让出版印刷企业买来就能用的产品系统。

几年过去了，北大方正的激光照排印刷系统已经基本占领中国的报业和图书的排版印刷市场，主持者王选教授因而成为两院院士。在这个项目上，四通始终寂寂无闻，可以说起了个大早连晚集也没有赶上。

当然，“如果四通如何如何，可能就不会有后来的联想或者方正”这样的说法，就如同说“如果联想不出现‘倪柳之争’，不砍掉倪光南的程控交换机项目，就不会有后来的华为”一样没有什么意义。历史的走向固然有偶然因素，但人们的认识和眼光决定自己的方向以及可以走多远。同样我也无意批评四通领导人过往的做法，因为在那样的时期，那样的条件下，不犯错误的企业家很少，抓住所有的机会几乎不大可能。

回忆这两件事，是因为这两件事留给我的印象比较深，对四通的发展影响比较大。没有后续拳头产品的接续，吃饭的家伙就香火不继，这对于一个公司是再大不过的事情了，而四通的决策者却在这样重大的问题上迷失了。

如果说联想的股权处置是一个成功的典范的话，那么四通则恰好是一个反面教材。

四通解决产权问题动手最早，历时最长，参与的经济学家不少，讨论的方案也有几个，但是一直没有明确的归属。

四通最初的创业资金来源并不复杂。1984年四通成立时，在海淀区委书记的介绍之下，四通的创业者们和四季青乡建立合作关系，向四季青乡借了两万元起家。四通早期的创业者之一李文俊是完成借款任务的主要人物，他的哥哥李文元（兼四通的副董事长）当时是四季青乡的乡长。不过这笔借款在三个月之后就已经还清了。

几年之后，当四通财富迅速积累，形成一定的规模之后，企业财富的归属就成了一个迫在眉睫的问题。四通高层对此有所认识，因此从1988年开始请人研究四通的产权改造问题，即所谓的“产权人格化”。

四通为此动了许多的脑筋。如1985年成立“同仁基金会”，1986年发行内部股票。四通出于政策减免税的考虑，工商注册上一直被定性为“乡镇企业”和“知青企业”，后来更名为“北京四通集团”，又把自己注册为一家集体所有制企业。

1988年，四通邀请吴敬琏、胡季、周小川、楼继伟、丁宁宁、刘纪鹏、李海舰、刘妍等专家学者帮助四通进行股份制改造。

当时吴敬琏是负责人。有人提出方案——把四通公司60％—70％的产权分别赠予北大、清华、中科院、海淀区等社会和政府机构，同时给经营者量化30％左右的股份。理由是两个：一是在四通创造的财富中存在着国家政策免税和其他优惠沉淀下来的部分。优惠政策的沉淀部分相当于国家给四通公司投入的资金，现在把股权分给个人，就相当于把国家的钱分给个人。瓜分国有资产是很严重的事情，而捐赠出去却光明正大。二是他们认为，企业家重视的是经营权和自我实现感，而不是产权。有30％左右进行量化已经是对创业者们价值创造的极大认可。

专家的方案四通人是无法接受的：一、四通创业者们不仅重视经营权和自我实现感，而且重视产权。正是因为重视产权，才邀请他们来研究此事。如果是研究如何把产权的大部分捐赠出去，不研究也罢。二、当时的国家政策虽然没有明确规定可以把集体企业资产量化给个人，可是也同样没有规定，对于国家没有投入一分钱仅仅给予政策支持和优惠的民营企业积累的财富应该属于国家。三、是否可以量化30％，在当时也存疑，方案本身就存在向国家要政策、要改革的问题。四通的创业者们辞职下海，抛弃了铁饭碗，辛辛苦苦积累起来的企业财富，将其大部分白白送给别人，自己是否具有30％的产权也在未知之中，不仅毫无道理而且于心不甘。

没有人敢在这个问题上冒风险。当时坚决支持四通改制的海淀区委书记、后任司法部部长的张福森就明确说过：“你就是把90％的股份赠给别人，经营者只量化10％，我也不敢批。”张福森的话代表了当时政府方面的正常态度。

在改革开放的初期，新事物不断涌现，政策滞后，盲区很多。民营企业的产权明晰化在1990年前还是一个需要大胆突破的禁区。

1988年的时候，我还只是合资公司的副总经理，还没有资格参与和过问四通产权这么机密的事情，一些情况都是段永基事后告诉我的。

否定了专家们的方案之后，四通决定自己来搞。1989年上半年，四通的股权改制问题正式列入议程。

段永基曾经回忆说：“1989年初董事会已经开不起来了，王安时和崔铭山拒绝出席，可以说四通处在分裂的边缘。在这种情况下，万润南说‘不要分裂，咱们良性分割’。当时就成立了一个分割小组，我是组长。从5月17号开始，关在畅春园饭店里，我们开始讨论究竟怎么分割四通资产。就是一人一块儿，都叫四通，但是各干各的。”

但以段永基为组长设计的“一人一块儿、各干各的”方案，很明显是分裂四通，不利于四通的整体发展。很快，总裁提出了“良性分割”的方案。

段永基一次开会回来向我描述过这一方案的大致情况：整个四通的产权分为8份，董事会7个董事各分7％，其余51％留作四通其他干部员工份额。这51％不能分，由总裁代持。

段永基很不满地说：每个董事7％，这7个董事里总裁、储忠哥俩就占了两份，加上51％，总裁家族名下的股份就占到了65％。

当时四通董事会的七名董事除总裁外，还有：段永基、沈国钧、王安时、李文俊、崔铭山、储忠。

段永基向我讲述此事时，把总裁家族作为了一方，而不是总裁表述的：为四通广大基层干部员工代持。这是原则的区别。段的情绪和不满可以理解，一方面是因为“一人一块儿”平均分配的意见被否定，很没面子；另一方面他认为这样的分割，总裁家族占了便宜。

即使从管理学的角度上来思考，也会很容易想到，公司股权整体分成七份，谁都说了算，将会给公司的不稳定埋下伏笔。甚至一言不合，拉杆子出去自立山头，与四通对立起来，也具有很大的可能性。

段永基从自己的角度发牢骚时，可能没想到我听了之后的感受：四通人奋斗多年积累的集体财产，你们几个人就这样给瓜分了，结果你们还嫌少，你们可曾考虑过七人之外同样创造了四通财富的大多数员工的利益和感受？

不过有一点可能是负面的，股权分割的设计和讨论点燃了董事们的欲望之火。

四通创业者们都低估了问题的难度。从上述情况看，即使能够拿出一个各位董事可以接受的方案，四通“沉默的大多数”和政府这两关似乎也难以通过。

六年后，经过股权改造的联想在香港上市。股份的处置方案与当初专家们给四通出的方案很接近：一、高层及骨干配置了35％的股权；二、65％股权仍然留在计算所（45％）和科学院（20％）。联想最初本就是科学院计算所的所办公司，包括兴办时投入的20万元，以及人力和其他资源的支持都来自计算所，因此35∶65的分割是较为合适的。时间毕竟到了1994年，此时无论政府还是社会对此已有了宽容和进步，同时科学院和计算所的帮助、推进也起了重要的作用。但以此反套四通却未必合适，四通完全是靠自己的力量办起来的，政府和国有资产没有投过一分钱。

至于华为，则做得更彻底，推行骨干员工持股，大约70％—80％的骨干员工持有华为的内部股份（不能流通）。后来我加入华为，也曾是其中的一位受益者。有人曾指责华为是内部集资，不合规。深圳市政府开始是睁一眼闭一眼，后来则完全支持。此一做法华为坚持至今，这种超前意识和其先进性、有效性已经被华为近三十年高歌猛进的发展所证实。