信任的影响

信任的影响

信任能带来许多益处：它对于领导，沟通，建立与客户、供应商和其他人员的良好关系，以及增强效率都具有必不可少的作用。这就好比汽车的引擎：你不仅需要它才能发动汽车，而且引擎的功率越好，汽车跑起来更快。因此，无论是对个体还是组织，信任的价值不正是如此吗？

积极重视和建立信任的组织能更灵活地运作，个人和团队因此愿意付出的努力更多、效率更高；另外，组织可以将信任及其益处推广到下游的层面。

信用和更高的领导力

信任如此重要的第一个原因在于它能提供信用和更高效的领导力。简单地说，信任能使人们表现出自己最好的一面，具体的表现方式也多种多样。

信任能鼓舞人心

当你信任别人时，你能激励他们尽其所能；当人们相互信任时，他们更容易专注于自己的工作，积极地完成自己的任务、实现自己的目标和证实自己的能力。如果有人对你说“我认为你在这方面能做得很好”或者说“你能做到它”时，你最基本的反应就是要向他们证实他们说对了，你就会全身心地投入到这项任务当中，以行动来感谢他们的支持。你曾经在一个相信你能获得成功的组织中工作过吗？信任贯穿在整个组织中，管理者、团队和所有人都感觉到信任的存在。其结果必定是持续的贡献力和一个高效的良性互动，信任使得大家愿意付出更大的努力，这又能产生更多的信任和更高的成功机会。不管最终的目标有没有完全实现，付出努力的个体都更有可能保持信任和不断努力以实现目标。毕竟，那些获得了信任和得到了支持的人比那些没有获得信任和支持的人更有可能获得成功。

运动界提供了很多信任具有激励作用的例子。一名有运动天赋的人被放在一个团队里参加赛跑，通常是因为教练已经看出他或她有赢得最好成绩的天赋，而当前可能还缺乏信心或经验。如果加入信心和经验等因素，而且教练的信任持续存在，这名运动员一定能很快获得成功。通常有两种截然相反的做法在促使成功的实现中起到重要作用：非常权威和颇具同情心。信任所提供的是能把握在合适的时候做出合适的行动表现的能力：自信、行动为导向的权威或更具响应力、适时的同情，不论是对自己还是对他人。

信任增加生产力

信任通过消减阴谋诡计的出现和减少个人要承担的风险而使得人们更具自由感。当我们考虑信任缺失可能带来的负面影响时，信任的作用也就更好理解了。谣言盛行、权势当道，紧接着就是怨声载道，人们变得易变、忧虑、混乱，最终变得消极，这些都是导致失败、相互指责和绝望这一恶性循环的直接原因。当人们只爱聚众造谣和议论别人的新闻时，所损失的时间和生产力将是巨大的。值得欣喜的是，情况相反，结果也相反：当人们朝着一个既定的目标努力工作，而且认为自己的工作很有意义时，所产生的益处也是巨大的。

信任能增强竞争优势

奢华的酒店能提供一个说明信任的激励作用的典型例子。在一个高度竞争的环境下，针对高端市场的酒店开始认识到成功的关键是能随时为客户提供所有他们需要的服务。假设离家的旅客为了使自己能舒服一些，可能会产生（或经常有）各种各样非常规的、个人的需求，最具竞争力的酒店的应对方法绝不会是规定什么是可以提供的，什么是不能提供的。取而代之的，企业已经发现最好的方法是告诉雇员他们是在世界上最好的酒店里工作，并确保他们有满足每个旅客的需求所需要的权力，充分地信任他们能最好的代表顾客和酒店的需求。

信任能促进沟通和相互的理解

没有建立在信任基础上的领导力，人们将没法确定他们前进的方向，不知道他们现在走的路是否正确、如何才能到达想要去的地方以及达到了目标对他们意味着什么。信任就是矫正器：它使得人们能信心满怀地表达和最终解决他们的忧虑；它还能促使人们精神专注和有效协调。要证实信任带来的明白清晰，只需回顾一下你的职业生涯，并且问问自己：你最敬佩谁？为什么？谁是最好的领导者和是什么使得他们如此有魅力？最大的可能是他们的思路清晰，而且拥有能与你真诚沟通的能力。相反，信任的缺失导致的必定是怀疑和混乱，因为人们都只在议论和“猜疑”私下的动机是什么。

信任能减轻压力

信任能保持推动力但减轻压力；它能为人们提供成功所需要的时间和空间，并使人们获得其他益处，比如提升能力等。推动力也并不总是令人愉快的，但它必定是能带来益处的，原因在于像最后期限和目标等因素能创造出一种紧迫感，使我们更加专注地付出最大努力。信任的巨大价值就在于获得了信任的人能获得积极的促进力，而不是消极的紧张压力。其原因是这样的领导者被认为是理智的、积极的，知道做正确的事，以及最关键的，会给人提供必要的支持。这样就能产生其他相关的积极作用，例如，信任能提升质量，因为相互信任的团体心态更开放，更大可能会精诚协作，质量的提高往往就是信任的副产品，在有信任的情况下常常出现。

信任推动信任的产生，因为人们总是会对那些投入而且热情的同事给予积极的响应。正是这样，信任的益处不断增强，引导出更具活力的和更有价值的关系。

信任能促进信任的产生

信任能够吸引和留住最好的人，并且能在整个组织里扩散。信任的潜在含义是心态开放和相互理解的能力：要做到信任某个人，你就必须善于发现别人的优点和正确动机，而且能持续地这样做。由于信任的存在，新来的员工也能很快地了解自己最适合做的事情，自己的优势及发挥自身优势的方法，这样就能很快在正确沟通和工作上与组织中的其他人合上节拍。

另外，人们跳槽换工作的原因多种多样，但有两点是主导性的：报酬是一个方面；更为重要的因素是个人、组织和战略信任的问题。除报酬、职业变化或个人原因外，人们离开某个组织的原因可以具体划分为三个方面：

●他们不信任组织的目标、战略和方式。商业流程或“最终结局”被认为是有缺陷的。

●他们不信任做事的具体方法，认为做事的过程和“方式”是错误的或不合理的。

●他们不信任在同一组织中工作的其他人，尤其是他们的老板，他们感觉到不愉快。或者，他们不相信领导整个组织的人能为他们提供他们追求的职业发展机会。

相互信任的氛围则能确保人们在一起高效地工作，离开的可能性也变得非常小。很自然地，相互信任的氛围和充满信任的领导力的结果是效率的增长，使得有机整体能大于部分的和。信任的缺失则导致各方面的低效：比如，有能力的人的离开，同时带走了他们的知识和技能，这样组织又得花费更高的成本寻找能胜任此职位的其他人，并且要让他们适应企业的发展。

信任能降低成本和增加效率

信任能使得组织内形成成本控制和减少的文化，在长期上就能使得成本降低。信任还通过确保人们能更乐意地理解和接受当前的现实和优势而达到削减成本的作用。这些都很好地说明了一个企业需要有能与其雇员和工会分享信息和建立信任的领导力的必要性，而这两方面都能促进成本的削减和效率的提高。

信任能使大家更能承担风险

建立竞争优势不仅在于你要尽最大的可能吸引和满足消费者，而且要比竞争对手更能吸引和满足消费者。这就必定要求决策时更有勇气、更富创新性和更具胆识，也就是说要比竞争对手更聪明。信任在此时就显得至关重要了，因为为了达到创新的目的，组织必须鼓舞人们调整已被接受的标准。这样，最基本的就是要形成允许和鼓励相互信任的企业文化。

现实中的受到信任的领导力

备受信任、效率很高的领导者的一个典型例子是尼桑公司（Nissan）的首席执行官卡洛斯·戈恩（Carlos Ghosn）。卡洛斯·戈恩于1954年出生于巴西，于1996年加入雷诺汽车公司（Renault），1999年，在雷诺汽车公司与尼桑公司联合后，卡洛斯·戈恩成为尼桑公司的首席执行官。他曾经领导过尼桑在日本的竞争公司，而且在2005年即将成为雷诺汽车公司和尼桑两家公司的首席执行官，届时，法国雷诺汽车公司的首席执行官路易斯·施韦策（Louis Schweitzer）将移位给他。卡洛斯·戈恩表现出受到信任的领导力的四个重要方面，尤其是在全球快速变化的时期：

●管理跨国文化的能力

●对业绩的专注

●根据明确的价值观持续改进的能力

●透明度

管理跨国文化的能力

这一点保证了不管人们来自什么国籍和背景，都能各尽其才。当面临对法国和日本这样民族文化都很明显的文化融合时，这一点就显得尤为重要了。跨国文化的管理非常重要，因为全球化就意味着要联合不同背景的人（包括重要客户）。尊重文化的差异能产生和谐，反过来也能形成信任。戈恩将“交换最好的做事方式，而不是将某一种文化作为参照”的能力看做是提高业绩和获得信任、激励和专注的决定因素。

对业绩的专注

决定能否取得最好结果的因素是企业领导力的另一个必要因素，形成组织的战略、选择方案和关键决策。这不仅涉及短期的业绩，而且涉及决定企业未来财务状况的所有方面。简而言之，如果客户、股东、雇员、合作伙伴和供应商相信组织能致力于将事情做好，并且在其战略和行动中有明确的表示，那么成功的可能性非常大。

根据明确的价值观持续改进的能力

通常，领导者只有在时机改变而危及到或要解雇他们时，才会想到要运用企业价值观或价值取向［这是世界电信公司（WorldCom）和安然公司（Enron）等事件所反映的几个令人失望的趋势之一，即不讲信用的领导者在没有出事之前通常都是暗自抛弃了他们推崇的原则］。戈恩认为，按照明确的价值观行事在变革期尤为重要，他还列举了雷诺汽车公司与尼桑公司于1999年3月签订联合声明的例子。当时确定的优先考虑因素是通过两个公司间的相互配合促进业绩的发展，同时，他还强调保持两个品牌（品牌也是一种重要的资产）的独立发展的重要性。最初，这种做法招致很多怀疑的目光，但是，他认为最终联合能很快取得成功的原因之一就在于大家能按照这些持续和清晰的价值观处理所有的相关事务。

当涉及对过去的做法和态度提出疑问（领导活动中最艰难的任务之一）时，前后连贯的和清晰明确的价值观也是至关重要的。在尼桑内部，戈恩的做法是将业绩提升这一目标的重要性凌驾在所有其他价值观之上，比如终身雇用和长期稳定的高层提升计划，这些都是对日本企业传统做法的挑战。正如他指出的：“只有当人们知道你一直都在坚持某些价值观时，他们才能真正接受这些价值观。”

透明度

这一点与受人信任的企业领导力的上述因素是密切相关的，而且，对于卡洛斯·戈恩来说，这一点意味着：“你要表达你心中所想的，并身体力行你所说的。”只有非常有限的、短暂的和数量极少的保持透明度的做法能按照传统规则实施。如果管理者没有坚持这种精神和遵守透明度规则的信念，所发挥的作用将非常有限。尼桑的竞争对手应对计划就是一个有关透明度的典型例子，这项计划是卡洛斯·戈恩接任首席执行官职位后不久制定的。

1999年10月，我直率地表示我们将裁员21000人，几乎接近日本五家工厂，同时要削减50%的供应商个数。同时，我也向大家解释清楚了为什么要这么做、如何做和这么做有什么益处。

透明意味着表达心中所想的和实施你所说的。这是诚信和可靠性的基础，而且对于建立受人信任的领导力至关重要。

领导要承诺利润的获得和债务的减少，并且要声明如果承诺不能兑现，就应自动辞职。卡洛斯·戈恩回忆道：“我这么说并不是指这件事做起来很容易，而是指我们要敢于直言：困难是有的，但我们应尽可能地使困难对人们产生的影响最小，尽管会遇到种种限制。”他还说：“我们从一开始就能坦诚开放地说出这些，将使得计划成功实施的可能性更大，也使得企业能更快地进行变革。”^④

创新力

信任能够间接地但影响力巨大地增加企业的创新力。当信任缺失时，人们会认为需要对自己采取的行动不断进行考察和分析其合理性。他们往往将时间花费在不信任环境里的勾心斗角上，而不是考虑做正确的事情、提出有意义的新设想、承担风险和增加价值上。别人会如何看待他们的行动？怎样保证他们的做法的合理性？谁会批评他及招致批评可能造成的后果（这里的后果不是针对企业理念、而是针对自己本人的）是什么？在这种众多想法和压力分心的情况下，创造力被抑制是必然的结果了。

任何专家所具有的关键能力就是承担风险的能力，而要能做到这一点首先需要获得信任和支持。资本主义制度运行的基本假设前提就是竞争。现实就需要一种产品要不断改进，做得比竞争对手更好或更完善。它还推崇快速应对变化的能力，而且要求连变幻无常的市场没有想到的需求也要能开发出来。但是，当信任缺失时，风险更倾向于负面的，需要尽量避免，妥善管理，最好就是降低或完全消除。在这种环境下，大家谈论风险的感觉都是忧虑的，甚至是惊恐的。认为风险都是有坏处的观点在于：它没能考虑到风险的正面价值。

信任推动创新能力的活跃，而不信任会抑制创新和承担风险。

对于许多人来说，创新一词总让人想起这样一幅图像：无拘无束、不可预期，甚至是无法管理的。创新文化里充斥着灵感突现的故事，往往是心灵不受羁绊的人持续地追踪某个问题才最终获得了灵感，这情形有点类似于中一次头彩。通常，此类故事都会强调发明者顶住已有知识和其他同行的看法的压力，长期坚持在实验室里反复实验的情形。这类发明者的典范如阿特·富莱（Art Fry）和思朋斯·思尔福（Spence Silver），他们都是全称明尼苏达矿务及制造业公司（简称3M公司）的化学家，是他们将一文不值的黏合剂转化成价值上亿美元的有用之物：可再贴便条纸。在大多数这类故事中，创新产生于实验室或营销的第一线，而不是来自组织的高层领导。3M公司的前首席执行官路易斯·李尔（Lewis Lehr）的观点是，在这种环境下，管理的职责是“创建一种敢于冒险和挑战的精神”。

还常出现的情形是，由于我们不能充分地信任组织中的人，所以独行其是者只能在一些重要的创新点上封闭开发。假设我们培育这种精神，而不是让这类人都成为地下工作者一样，所产生的益处将是多大呀？

愿意主动提倡创新的管理者的作用在他们能信任和支持人们分享知识和技能，以及为了目标而奋斗的情况下更大、更直接。信用卡的商业发展就是一个典型的例子。在1958年，美国银行内一个名为消费者服务研究部的调查团队为了给开发潜在的新产品提供资助，创造了世界上首张信用卡。随后，花旗银行（Citibank）的7名银行家给予了进一步改善，他们增加了信用卡的一些关键特征，包括特约商店折扣优惠（Merchant Discount）、信用额度（Credit Limits）、适用条款和状况。

这些发展并不是来自市场的需求：它的产生是源于在银行界的人相互信任，相信能共同协作和利用他们的隐性知识。这些能促使他们分享和应用他们对客户的理解、对经济和社会发展趋势的信息和预测、相似产品的创新经验（如分期还款贷款）以及为设计受欢迎的和可行的增值服务（如信用卡）所需的技术发展方面的知识。这种信用卡引发零售金融服务行业创新的开始，导致诸如ATM机的问世和网络银行的快速发展。

证实信任对于客户和想要创新的企业具有积极意义的一个有趣例子是超市的不断发展。1945年后，美国、英国和任何其他国家的家庭仍还保留在附近的小型便利店购物的习惯。巨大的转变发生于20世纪50年代，当时有人想出了要建立一个包含所有家庭需要品的大型超市的创意。当时，围绕这一做法的可行性有一场很大的辩论：认为商品只能摆放在消费者够不着的柜台后面的保守主义者都被认为人们可以自助地挑选商品并相信他们会自觉到付款处付款的想法吓坏了。当然，人们还是值得信任的（至少在原来的体制下值得信任），而且超市的成功事例越来越多，而小型商店却越来越难以维持了。对于大多数早期的超市，信任是一个核心的问题：理解和信任消费者使得像美国的沃尔玛公司（Wal-Mart）和英国的塞恩斯伯里公司（Sainsbury）等一些企业开始了商业帝国的建造。