一个成功的青年管理者会让他底下所有的员工——不论在哪一个阶层，都能够系统地接受各种训练。这不只因为他关心他们，而且也因为这么做是有经济效益的。根据调查显示，受过训练的员工，表现得比那些未经训练的同事要杰出得多。
单靠个人闭门造车式的自行练习，是不够的。这就好比一个做事方法不正确的人，不管他再怎么努力练习，最后的结果也只是会把错误的方式学得很完善而已。
要把训练当成是一种自我提高的方法，它可以让你的员工从别人的成功和错误里学到经验，避免艰苦的学习过程和必须付出痛苦的代价。
在培训员工方面，青年管理者不妨学习一下以下经验：
（1）制订出人才训练书以支持各种业务计划。你需要一个适当的人选，能在适当的地方、适当的时候，具备适当的知识和技巧，来执行你的计划，并使它们圆满成功。
（2）要对你小组的每一个成员，做有系统的开发。假如你不这么做的话，那些最有潜力的人才将会最早离开。
（3）利用工作说明书做基本教材，当做新员工的第一个训练。仔细考虑一下他们需要具备什么样的知识和技能，以及要如何才能帮助他们获得这些知识和技能。
（4）从员工中指定一个专人，由他负责帮助新进人员，让新人可以随时向他求助。要听到新人在说“我们”时，是指你的组织，而不是那个他们刚刚离开的单位。
（5）试着让员工通过本身的理解去学习，尤其是要有看和做的过程，因此不要只是说，要实际做给他们看，并让他们亲自动手做练习。
（6）培训人才以保持竞争优势。以市场上占有领先地位的IBM公司为例，该公司的人才培训计划，是希望公司里的40万名员工每年都能暂时抛下手边的工作，接受为期10天的在职训练。
随着公司业务日益蓬勃发展，新产品、系统、政策和市场等因素都会刺激人才培训的需求。培训工作是永无止境的，没有了它，企业和员工就没有成长可言。此外，以长远的眼光来看，未来公司改变的几率有增无减，这也会使人才培训的需要大增。
（7）人才培训的重点应放在强化优点、纠正缺失并发展潜能上。帮助员工将训练当成一种令人兴奋的机会，而不是令人不悦的待遇或是变相的处罚方式。
（8）邀请你的客户对你们公司服务的标准做一些批评，并建议一些可能改进的方法。对所有必须和客户接触的员工，不管其接触方式是面对面、利用电话或信件往来，一律要接受训练。
（9）以工作企划和工作派任方式，发掘员工的分析能力和领导技巧，以观察和测试出最适合晋升的人选。向员工解释需要的内容有哪些，然后请他们将重点重述一遍，以确定他们是否了解。为了帮助那些没有经验的人，你要请他们下次来的时候把他们的企划案带来，以了解他们的进度，并询问一些问题：“你打算要怎么做……”“那么这一项你觉得……”
“如果……，你要怎么做……”
（10）利用工作轮调的方式，增加杰出人员的各种工作经验。对那些将来必定会位居要职的人来说，他们需要尽可能地扩大经验，以了解组织里各个不同部门的工作领域。
以日本公司为例，一个非专业的一般经理的培养，需要一段很长的时间。他们必须每一周在不同的工作岗位上待到一段足够长的时间，以证明自己的能力，并等到那些由他们决策的案子结果出来之后，才能决定其是否够资格升任为经理。要完成这一整个阶段，可能至少要花12~18个月的时间。
(11)人才的训练是将知识和技能转移给员工，而不是去教化他们或对他们洗脑。你的目的是帮助工作小组里的每一个成员，使其都能发挥他们的潜力，以共同创造公司的利益。假如你能帮助你的同事，让他们变得更有信心、更有主张、不再害羞而且更加独立的话，那你何乐而不为呢？随着员工对个人的信心逐渐增强，这些人格特质也会慢慢地在他们的身上产生出来，而这对扭转初期一些不利的条件、状况，将会有所帮助。
青年管理者要记住，要用心地训练你的人员，因为他们的成功就是你的成功。在企业里管理一个工作小组，就跟在运动场上带领一支球队一样，如果不好好规划人员的训练工作，是绝对不会成功的。
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