激发员工兴趣进行培训

二、激发员工兴趣进行培训

“只要有兴趣，自然熟能生巧。”这是专家很喜欢引用的话。员工电脑游戏都会玩得忘记时间，但是对工作，却一点积极性都没有，是什么原因呢？理由很简单，因为玩电脑游戏、下棋等，都具有趣味的要素，能吸引住人。企业培训的原则，应当亦是如此。如何寻找员工有兴趣的话题，来导入正式的教育，是一个非常重要的问题。

1.发掘员工的兴趣

如何以有效的方法来从事企业培训，以下几个重点，可以作为参考。

（1）尽可能以融洽的态度与语气与对方交谈，让对方能保持轻松愉快的心情。

（2）尽可能经由视觉的方式来表达意见，如黑板的使用、图表的制作、幻灯影片的放映说明，效果会更好。

（3）确实区分对方所知道与不知道的事物，对对方不知道或不清楚的事物，要多做说明解释。

（4）交谈的内容与相关连的事实，都要做正确的说明，并给予对方一个正确的认识。

（5）尽量使学习者不断地产生“为什么”的疑问，然后再作详细的说明。

2.将目的明显化

没有目标的行动，往往得不到结果，这是任何人都有的体验。

早上急急忙忙赶着出门时，妻子突然拜托你帮她寄一张明信片，但是在车站旁边就有邮筒。匆匆忙忙的你，却忘得一干二净，车子一来，就一个箭步冲了上去。下了班回到家时，当妻子问起明信片的事情，你才记起还放在口袋里。相信大家都有类似的经验吧！

为什么会将其忘记呢？是不是因为太忙，头脑一时无法转变过来？这或许是一个理由，但最大的原因，乃是早晨出门上班是最主要目的，并非去寄明信片。这并非是我们常说的健忘症，反而是太专注某件事情而造成的一时疏忽。

工作的目的正确与否，对人行动与目标的达成，有着很大的影响。基于此，一个企业的目的，应该是让职员有100%的认识。而教育的目的，除了将个人的能力加以最有效的发挥之外，更应该是对员工的工作欲做催生和推动。

3.企业培训应重视工作整体性

在企业组织体中，越往下层单位，其工作分工越细，每一个员工的工作，都被分得相当清楚。到了最下层，几乎可以说是单一性质的工作了。在不断重复着这些单调工作时，很容易使员工丧失兴趣。诚如经营学家彼得·杜拉克先生所指出的，人类的工作可分为：

①进行各项活动

②将其统合

③采取均衡性

④进行控制

⑤测定

⑥做最后的判断等阶段来执行。

但如果一项工作只重复单一的性质，将会使人丧失工作的意愿。企业培训要注意教育政策对企业而言是立于何种地位，对企业应负何种责任，企业培训与企业的其他计划具有什么关联性，企业培训对各部门的业绩具有什么影响等。这些都是企业培训者必须慎重考虑的问题。

唯有经由企业培训，使员工对自己的工作以及工作意义有了完全的了解之后，才能使员工知道每天从事的工作之目的、目标。

有位评论家去参观一家乐器工厂。当来到制作钢琴的部门时，他走到了一位正在从事琴键组合的女工面前，向该女工询问：“您这工作是哪一部分的工作？”那位女工立即回答：“钢琴制作。”听了这个女工的回答，这位评论家很受感动，女工只是从事琴键组合的工作，却回答“在制作钢琴”。再从这位女工回答的速度来看，似乎是对自己正在从事的工作感到非常的满意。这一切使得评论家给予这家乐器工厂以很高的评价。

由上面乐器工厂的例子，我们可以看出一家企业的员工若是士气高昂，其生产热情一定很高。该乐器工厂的领导者，由于经常给予员工正确的教育训练，使得员工了解其工作与企业整体的关联性，这也就成为员工获得工作价值感的最好方法。

4.成功的经验能推动人的工作意愿

“失败是成功之母”，这是我们从小就学得的一句名言。因此一般人都认为，从失败中获得教训与经验，是走向成功的最佳途径。不过，各位是否曾经想过，与其从失败的体验中来增加经验，倒不如从成功的体验中来增加工作经验、工作的意欲。理由很简单，有了成功的经验，自然会对工作产生自信心，对工作产生兴趣，这对下一个目标的执行，具有很强的推动力。

某日一家电视台正在报导一个地方斗犬的新闻。当记者访问驯养师“如何调养一只强悍而且凶猛的斗犬”时，那位驯养师回答：“要培养一只成功的斗犬，首先必须使斗犬对自己具有信心。因此在训练阶段的比赛，选择对手应多加留意，尽可能选择能被打败的进行比赛。由此使斗犬在比赛中获得充足的信心，其战斗力也会逐渐变强了。”

上述的培养斗犬的经验，使我们联想到人类的开发。如能经由成功的体验来增加自己工作的经验，将使员工的信心增强不少。

如何教育，才能使员工尝到胜利的果实呢？

（1）了解对方的实力

“因材施教”是中国自古以来的至理名言。从受教育者的实力来调整教育的内容，对领导者而言，是极须重视的问题。譬如对受教育的背景、感兴趣的工作、受教育程度、工作实绩等深入了解后，再研究教育的内容是否能被属下所接受。

（2）从受教育的角度进行教育

谈到教育，最为错误的方法是填鸭式的教育。施教者不考虑受教者的理解程度，只知以自己的教育方式、自己预定的进度来从事教育工作，这是无法获得效果的。另外，施教者认为很简单、没有问题的内容，对受教育者却可能是困难的、无法接受的问题，这都是企业培训者必须检讨的。

企业内教育的施教者，是具多方面经验与实力的领导者，领导者认为理所当然、应知的事，对没有经验的员工而言，或许是非常难以理解的事。因此，我们将工作场合内的教育（特别是工作如何进行、状况处理、技术性之教育）必须注意的要点，兹列于下，以作参考。

①是否有只顾自己的进度，不留意员工是否已了解、接受的情形？

②身为一个有经验者，是否只在多数人受教时，才进行教育训练，而忽略了对个人随时的指导？

③是否教育员工对工作要作全盘性的了解？

④是否只重视表面的说明，忽略了重点的介绍？

⑤自己认为是重点之处，是否过度强调，忽略了全盘的关联性？

⑥是否做到了身教重于言教？

⑦对受教育的缓慢成果，是否表现出焦急不安的神态？

⑧自己的教学方式，是否有不当之处？是否有必要重新改善？

（3）将正确的结果转达于员工

员工在全力完成工作后，常常十分关注对自己的做法与结果是否正确有效，尤其是领导者的评价，最受员工关注。因此领导者将正确的结果及时地转达员工，是十分必要的，这是一种非常有效的教育方式。

总而言之，进步是人的基本欲望。领导者应利用机会，多对员工的所作所为做重点的指导。错误的地方，要求改正，正确、好的结果，需要多鼓励，这样才能有效地诱发员工对工作的兴趣。

（4）多鼓励少责骂

“不要为别人的拍马屁、奉承所陶醉。”这是我们经常可以听到的警世之语。人生来就对别人的夸奖不会感到厌烦，就是明知自己的小孩调皮，也喜欢听别人对自己小孩的美言：“你的小孩真是聪明伶俐”。

因此与其贬人而造成对方的愤怒，倒不如多给予适当的鼓励，来引发他人的自信，激起他向上的欲望。领导者不妨于工作之时多说些“真的不错！”“真不简单！你的成绩蒸蒸日上，快进入前三名了！”“没有教你，你也处理得那么好，真不简单！”等鼓励话，将对员工起到相当大的激励作用。

世间无十全十美的人，每个人都有缺点。对小的缺点与错误，不妨以鼓励来代替责骂，或许会有更好的效果。譬如说：“你这方面非常好，但是那一部分尚有问题，如果对那一部分留意一下，加以改善，这件事将是十全十美了。”以这种方式来指导员工，会使员工欣然接受建议并改正缺点。

许多公司在招聘新员工时都明确强调“要求有一定工作经验”。这一条看似合理的要求，但这却将无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外。国外某些企业，却渴望大批有主动性的年轻人，包括那些在读的工商管理硕士、博士。在他们看来，尽管这些年轻人没有经验，但他们有学历并具备相当高的素质，经过公司的培训后，这些后起之秀必将成为公司的骨干。

遗憾的是，众多的企业并没有真正意识到培训的重要性。有的企业对培训问题比较重视，但由于其他一些短期行为的原因，并未真正把培训当一回事，因此在招聘员工时强调“工作经验”。这些企业或者拘于资金的短缺，或者由于短识的观念，以“工作经验”为由而将大批高素质人才拒之门外。而流动来的有“工作经验”者，往往是由其他企业“跳槽”而来的，因不满意原来企业报酬等原因来寻求机会，旋即又产生新的不满意又匆匆离去，使得企业的某些岗位长期处于不稳定中，最终对企业利益造成直接的损害。而这种“来也匆匆，去也匆匆”的行为又往往影响到其他一些人员的稳定，从而进一步对企业造成间接损害。

更有一些领导者错误地认为，新员工只要随着时间推移，会自动地逐步适应而胜任工作，不需要在培训上做无益或者作用不大的投入。以后员工的成功与否，基本上取决于员工本身的适应能力和所处的小环境。企业不进行新员工培训，往往使新员工在较长时间内不能创造更好的业绩，缺勤率和离职率居高不下。对由于缺少培训所造成的效益损失，企业或者没有觉察，或者归咎于“工作经验”原因。

问题的症结还是在观念上。许多经理人认为培训员工是项成本很高的事情，并且短期内看不到什么效益。这种看法是非常错误的。早在20世纪80年代，电讯巨头摩托罗拉公司做过一次调查表明，每1美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益。

但是，有很多公司的领导都没有意识到这一点，他们只是一味地要求员工提高工作效率，提高产品质量。殊不知，一个拥有陈旧知识技能员工的公司，它的产品质量怎么能够超过其原有的水平，它的生产效率又怎么能够得到提高呢？现在有些领导以看不到培训效果，以资金不足、人手不够为由，不仅自己不组织员工去参加培训和接受再教育，还反对员工自己去进行自我更新的活动。更有甚者阻止他的员工知识技能的提高，好像他的员工一超过他，他的领导位子就坐不稳似的。

当今社会是个飞速发展的社会，各种知识日新月异。如果你的员工两年没有接受任何培训，他们的知识就已经落伍了。员工们需要培训，不仅是因为他们可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已经掌握的工作技能。如果员工得不到新思想的灌输，没有实践新知识的机会，最好的员工也跟不上高新技术领域发展。

员工培训是企业领导者的重要工作，日本的一些企业甚至明文规定，企业领导有培养下级的责任并将领导者是否有能力培养下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。领导应该把培训看作是对未来——自己公司未来的投资。在过去几年中，许多公司的领导将培训与员工的再教育提高到公司战略目标的地位。这些公司的领导们认识到，有一个远景目标固然是件好事，但如果不具备实现公司规划的具有相关知识技能的员工，这个目标是永远不可能实现的。

领导应该让员工们时刻接受挑战，使员工时刻都具有提高能力的热情。这样他们才能学到新的知识，改进已有的技能，公司才能不断发展壮大。

在工作实践中培训员工

培训员工要重视对员工的岗位培养，避免舍近求远。

树需栽培，人待培养。人才成长的基本规律证实，人的品质的成长与进步除了自身素质和主观努力外，处在良好的环境中并得到组织的正确培养，也是一个很重要的因素。因此，领导者的职责之一，是在用人的同时，不忘有意识地进行培养教育。只培养不使用，这种培养毫无意义，相反，只使用不培养，则是领导的一种失职。

当然，领导者只有育才之心是不够的，还应研究、掌握育才之术，即育人的有效方法。要自觉地在工作中循循善诱，启发引导，言传身教，潜移默化；要注意为员工施展才能、成长进步提供必要的条件及环境；要在员工困惑与遭受挫折时，及时给予支持与帮助；要不断给员工施加工作压力，以防止他们骄傲自满，固步自封；要允许和提倡员工犯“合理错误”，让他们在磕磕碰碰中成长进步。

培养人的方法有不少，培养人的途径也很多，但最有效的培养是工作实践，没有什么培养场所比工作岗位更理想。通过具体的工作进行有目的、有针对性的培养，才可称之为真正有效的培养。工作即是培养，培养又是工作，这本身就体现出一种辩证观。

善于育才的领导者，一般都能把员工的每项工作巧妙地当作培养人的活教材。不善于育才的领导，没有这种自觉意识，想到的只是尽快完成工作任务。两相比较，前者尽管比后者耗费更多的时间和精力，但随着时间的推移，两种做法的效果会有天壤之别。

所谓在工作中培养，可根据实际工作需要调整分工，让员工去从事未干好或没接触过的工作，促使其开动脑筋、积极思考，从而提高工作能力。

同时，也可以从工作实践中发现其缺点和弱点，采取有针对性的培养措施。例如，要培养员工过硬的思想作风，可安排他到艰苦岗位、复杂环境和涉及切身利益的场合进行锻炼。通过考验，看他们是否具有公仆精神，是否具有实事求是、说真话、不图虚名、做实事的品德，是否具有大公无私、坚持原则、不讲关系、讲党性的品德。在此基础上，再进行有的放矢的培养教育。

对那种已经大体熟悉和掌握现岗位本员工作要领，能较好地完成工作任务的员工，要不失时机地交给他新的工作，同时进行适度的指导。对陌生工作感到畏难的人，要教育他们树立“只有做才能提高能力”的观点，树立全力以赴、全心全意投入新工作的思想，并在取得进步和成功时，给予及时鼓励和表扬。

人才不是天生的，人的成长和进步离不开实践培养和锻炼。实践的过程，既为他们提供了广阔的舞台来充分施展聪明才智，同时也有利于人才的竞争选拔，使每个人都进入紧张的竞技状态，激发调动起员工内在的动力和积极性，促成其内在潜力的释放。经验证明，如果一个组织中充满人人讲效率的工作气氛，这个组织中每个成员的工作能力、工作效率往往会得到快速的提高。

德国诗人歌德有这样一句著名的格言：“工作若能成为乐趣，人生就是乐园；工作若是被迫成为义务，人生就是地狱”。此话虽然有些极端，但强调乐趣和兴趣与工作的关联性，是有道理的。

在培养人的过程中，如果把工作搞得单调、枯燥、乏味，培养效果难免事倍功半。并不是每个人都喜欢和习惯于工作，有的是迫不得已，有的是出于无奈。因此，培养人要设法增加工作的趣味性。人人都喜欢娱乐游戏，如能设法使工作类似于游戏，将有助于提高人的工作热情，继而提高工作能力。

通过观察分析我们发现，员工对工作的态度主要有两类，即热爱和厌倦。热爱工作者把工作看成是一种享受，乐在其中，积极工作，一旦中止工作则惶惶不可终日。厌倦工作者却把工作视为一件苦差事，并想方设法减轻和逃避这种工作。

心理学家经研究证实：热爱和沉醉于工作中的人，激素分泌十分旺盛，使工作意愿更加强烈。而厌倦工作的人，激素分泌则逐渐下降，结果在情绪上郁郁寡欢，精神上很容易疲倦，对工作越发讨厌和腻烦。

领导者的任务之一，就是千方百计使那些对工作提不起精神，缺乏热情的人发生转变。以跑步为例，如果要人无目标、无计划地去跑，只能使人感到乏味，即使没跑多远，也会使人感到十分疲惫。若是预先告知跑的距离，以及到达终点后的荣誉和奖惩，自然会引起人的兴趣，使单调的跑步成为一种追求和享受。联系到具体工作上，就是让员工参与制定工作目标和计划，让每个人了解个人在整体工作中的作用与影响，这样便会使工作充满吸引力。

有人认为，培养人的正宗办法是送出去培训深造，或者是专门系统地讲授书本知识。其实这是一种误解，因为以上所谓“正宗”的培养虽有作用，却十分有限。从某种程度上说，这只是一种脱离实际的、象征性的模拟训练，充其量不过是培养人的一种辅助手段。

书本知识传授和集中训练不管多么完善，也很难保证育人的效果，因为从书本上只能学习原理、道理，从工作实践中才能学到本领和技能。书本往往回答理论上究竟为什么，实践才能解答是什么、怎么做，从这个意义上讲，在工作环境中实践，才是真正的大课堂。在这个课堂中，有学不尽的内容，有学不完的教材；在这个课堂中，才能学到真本领，不断增长才干，经过这样的反复敲打，再外行的员工也会有一技之长。

让员工明确自己的任务与角色须注意以下3点：

（1）让员工了解工作流程。

（2）让员工了解自己的角色。

（3）告知员工应做的工作。

1.让员工了解工作流程

让员工了解企业既非慈善团体，亦非国家机关乃是基本的“培育事项”之一。企业由于是营利法人，是社会中的一员或一组织，因此，必须具备三项条件。

（1）业态、业种不违法。

（2）行使社会需求。

（3）获取必要的、最小限度的利润，不破产。

而企业本身由三项要素组成。

（1）人——股东、经营者附属、领导者附属、一般从业者附属。

（2）物——产品、商品、资产。

（3）金钱——资本、周转资金、固定资产。

除此之外，在第一部分已经指出，情报与时间亦是重要因素。

企业为了发展其事业，当然要雇用员工，绝对不会考虑支付薪水给不工作的人。因此，领导者自然有义务培育能够适应本公司岗位需要的职员。为了促使员工完成工作，除了告知什么工作以及前面曾经提及的企业生存条件计划外，同时必须教授整个工作的流程。

（1）企业的组织情况，该员工在组织中处于何种地位。

（2）让员工详细了解采购、制造、库存、销售、收款以及计划、实施、统制的工作流程。

（3）让员工了解利润是在哪一个阶段产生、消化，以及运用的过程。

2.明确员工的角色

在企业中，由员工单打独斗的情况已经过去。除了规模相当小的公司外，凡是有组织的企业，全体员工团结一致乃是势在必行的主流。在社会管理，企业管理中有许多缺点与不合理之处，这是整个社会大变动中自然产生的，无论如何都难以避免。

3.告知员工应做的工作

对于经验不足的员工，如果让其分析过于复杂的内容，或同时说明若干事例，就会造成混乱。在对员工说明其任务时，宜单纯明快。

“你应该做的事就是这些。”所谓“就是这些”是指：（1）交付的工作；（2）给予适当的工作条件；（3）达成目的；（4）获得预期或更好的效果——此点如果暧昧不明，员工自然无法掌握办事准则，效果必然不佳。

如果完全不予说明，只是下命令式的交待工作，不但无法获得员工的合作，在培育员工方面亦会有负面的影响。员工也是组织的一员，在平常的工作中就必须经常灌输唇亡齿寒的道理。尽管如此，领导者对员工的培育，并不是要求其言听计从，而是促使员工充分自觉进入自己的角色，大力发挥其创造力与工作热忱。

因此，在平常的工作中就必须不厌其烦地告知员工其各自的立场、地位、角色、任务，尤其是在交付工作时，更应具体、明确。如果员工不能认清自己所扮演的角色，所担负的任务，就无法产生责任感，只会频频发生怠慢、疏忽错误、越权等行为，不平、不满的情绪便会时常发生。企业或是组织的业绩是全体成员齐心努力合作的成果，每一个人如果都站在自己的岗位上，全力以赴完成所肩负的任务，必然会获得最好的效果。

以电影为例，电影是各项技术人员齐心努力完成的作品。其中如果灯光师玩忽职守，就会影响到整个电影的效果。一个人的不注意，不履行任务，就会影响大局，给他人带来困扰。让员工了解自己的角色与任务，不应只限于口头说明，如果利用组织图（事、金钱、工作），则更具效果。