正视差距，学习之中谋求发展

非常可乐发展的过程，也是国人增长志气的过程，国人自己的可乐在中国市场上销售，并且和可口可乐、百事可乐竞争得不亦乐乎，显示了非常可乐强大的生命力以及中国人的独立创新能力。虽然和“两乐”相比，非常可乐还很年轻，没有足够的文化沉淀，只有正视其中的差距，才能够在竞争激烈的中国市场上走得长远，才能取得更大的进步。

娃哈哈做非常可乐需要很大的勇气和魄力，可口可乐和百事可乐就像两座大山一样，横亘在中国本土碳酸饮料面前。娃哈哈之前已经有许多的民族企业在它们面前倒下，要扛起这样的大旗需要胆识，也需要智谋，宗庆后在老虎嘴边捋下几根胡子，来证明娃哈哈也是民族企业中具有魄力的企业。

在宗庆后强烈民族自尊心的驱使下，非常可乐傲然出现在中国饮品市场上。非常可乐尽管和“两乐”在品牌文化上有一定的差别，可是它也有自己的特点。对于没有接触过“两乐”的消费者来说，各种可乐的口味没有很大的差别，只是一些先入为主的习惯导致了市场的走向。在很多的三四级市场以及“两乐”没有建立罐装厂的市场；娃哈哈及非常可乐的品牌影响力要高于“两乐”，属于强势品牌。在一些农村地区，非常可乐很快打开了销售市场；非常可乐也因地制宜，在农村推出了很多的优惠活动和针对农村的销售策略，获得了农村地区的青睐。

宗庆后对于非常可乐的业绩很满意，在可口可乐和百事可乐没有建厂的省份，非常可乐都占据了很大的优势。宗庆后为了能够使非常可乐有自己的特点和生存下来，用瓶装水的利润补贴非常可乐。自主化的设备研发、产品配方和规模化的生产，让娃哈哈拥有更大范围的定价权，也让消费者享受到了更加有利的价格，这让非常可乐的生命力越来越强。

进入新世纪，中国本土的饮料进入了集体低潮期，娃哈哈之外的饮品巨头，比如健力宝、乐百氏、旭日升等都没有了以往的前进势头，不少企业都面临着兼并重组的境遇，这也是一个历史的新阶段。可口可乐的战略也进行了调整，在中国的资金投入比例大大加重，野心也变得非常大，要在中国建立一家庞大的“全方位饮料公司”。在这次的大资金投入中，可口可乐扩大产品线，并且联合雀巢这样的跨国公司共同在中国打造饮料航母。这样的架势是要在中国市场上进一步地分一杯羹，称霸中国的饮品市场。这对娃哈哈来说不算是好事，必须要有新的销售策略和新产品研发，才能够应对对手的强势来袭。此时的娃哈哈在中国的饮品市场影响力与日俱增，一场饮品市场之争在所难免。非常可乐在市场上出现了一种反常的销售情况，因为非常可乐的价格优势以及攻略地区，非常可乐在农村市场上赢得了很大的号召力，而在城市中并没有很好的销路。这一点也是可以理解的，城市人多崇尚时尚，非常可乐则显得有些“土气”，在这样的概念下，即使非常可乐在价格上有优势，可是在生活条件优越的城市人眼中也没有核心竞争力，这就导致非常可乐在城市中遭人冷落。

宗庆后对此有很深的忧虑，毕竟城市是消费市场的主体，得不到这一市场对于企业来说是硬伤。为此，宗庆后考虑着占据城市市场的策略。2006年，宗庆后在市场上推出了“非常咖啡可乐”，这款产品几乎和可口可乐的咖啡可乐产品同时推出，这样的时尚饮品对于城市消费人群来说是非常有吸引力的。非常咖啡可乐被经销商普遍看好。在东北的一些大卖场，非常咖啡可乐的销量一度超过了可口可乐与百事可乐。这次成功的尝试，是宗庆后打开城市市场大门的一把钥匙。

在宗庆后看来，碳酸饮料代表的是娃哈哈过去的时代。由于碳酸饮料的高利润率，娃哈哈为非常可乐累积的投入已经收回，并且还有巨大的盈利，非常可乐在一些地区的销量甚至超过了百事可乐，这在中国饮料市场上可谓销售奇迹。非常可乐在娃哈哈众多品牌中占有重要的地位，是娃哈哈进军碳酸饮料和提高美誉度的重要体现。面对国际品牌可口可乐和百事可乐对中国市场的大规模投入，非常可乐没有退却，并取得了可观的销售成绩。宗庆后曾经说过：“娃哈哈从小到大一直都在和这些品牌竞争，也一直在发展。只要是公平竞争，就会促进企业进步。”在与这些大品牌抗衡的过程中，宗庆后充分利用本土化生产的优势，以“主场”之利来生产出更符合国人口味的饮品，同国外强手一决高下。虽然和“两乐”之间还存在着差异，可是在产品形成的初期就能够形成这样的气候，对于一种面市只有数年的碳酸饮品来说已经是一个奇迹了。毕竟可口可乐和百事可乐都已经拥有了百年声誉，形成了自己特有的品牌价值，这样的企业有着非常稳定的文化优势，这也是一些新晋势力不能够动摇其根本的关键因素。

非常可乐在中国市场上的出现和发展，对于中国饮品有着重要的意义。非常可乐发展的过程，也是国人增长志气的过程，国人自己的可乐在中国市场上销售，并且和可口可乐、百事可乐竞争得不亦乐乎，显示了非常可乐强大的生命力以及中国人的独立创新能力。虽然和“两乐”相比，非常可乐还很年轻，没有足够的文化沉淀，只有正视其中的差距，才能够在竞争激烈的中国市场上走得长远，才能取得更大的进步。