行业政策与竞争环境

投资者分析公司的财务报表时,行业信息与宏观信息一样,具有重要的参考价值。行业是由一群生产相似替代品的企业组成的。行业环境属于微观外部环境,会对处于某一特定产业内的企业,以及与该产业存在业务关系的企业产生较大影响。

行业是企业生存的基本环境条件,每一特定行业因所处的发展阶段不同而具有其相应的特点,在对一家公司进行分析时应了解一下该公司所处的行业,掌握尽可能充分的行业信息。这些行业信息如图17-1所示。

图17-1 影响企业价值评估的行业信息

17.3.1 行业分析的基础步骤

进行行业分析可以遵循以下步骤。

(1)界定相关行业。在界定行业时需要解决两个关键问题:第一,该行业包含哪些产品? 其中的一些产品是否从属于另一个明确的行业? 第二,行业内的竞争状况如何,是否限于某些地域范围?

(2)识别行业成员,并将它们分类。根据行业成员扮演的角色,可以将不同的行业成员划分为五类:顾客、供应商、竞争者、替代者、潜在进入者。这五类行业成员构成了塑造行业的五种力量。

(3)评价五种竞争力背后的驱动因素。判断五种力量的强弱,识别和分析五种竞争力背后的驱动因素,找出影响其力量大小的原因。

(4)把握行业总体结构及稳定性。掌握行业的利润水平,识别其影响因素,判断行业当前利润是否符合行业的长期趋势,并且从五种竞争力的角度考察行业中是否存在定位较好且利润高于一般水平的成员。

(5)分析五种竞争力目前及其未来的可能变化。

(6)识别行业结构中可能被竞争者、新进入者或本公司影响的维度。

17.3.2 行业分析的基本框架

行业分析的基本框架分为行业风险分析、行业生命周期分析、行业盈利与增长率分析、行业结构和价值链分析、行业竞争态势分析和行业动态分析,具体内容如表17-2所示。

表17-2 行业分析的基本框架

续 表

17.3.3 行业分析的重要因素

在了解了行业分析的基础步骤和基本框架之后,我们对行业信息的重要内容进行分析。影响企业价值评估的重要行业信息包括:行业集中度、行业生命周期、行业经济周期性、行业竞争格局、行业规范化、行业发展前景、行业价值链等。

(1)行业集中度

行业集中度是指某行业相关市场内前几家最大的企业所占市场份额的总和。行业集中度可以用CR表示,一般以行业排名前4位企业的销售额占行业总销售额的比例来衡量,即为CR4。CR4越大,表明行业的集中度越高,市场的垄断性越高;反之,集中度越低,表明市场的竞争性越强。

【例17-2】 白色家电,指的是生活及家用电器。被列为白色家电的电器有洗衣机、电冰箱、空调、微波炉等。2015年的数据结果表明,我国白色家电行业虽然厂商众多,但是几个大品牌的市场占有率非常高,如美的集团、格力电器、青岛海尔、海信科龙在我国白色家电市场上占有绝对优势,行业集中度非常高,如表17-3所示。

表17-3 2015年白色家电行业集中度

(2)行业生命周期

行业的生命周期指的是一个由成长到衰退的发展变化的过程。行业的生命周期可划分为四个阶段:幼稚期、成长期、成熟期和衰退期。行业竞争的格局会随时间而发生变化,具体如表17-4所示。

表17-4 不同生命周期的行业特征

【例17-3】 根据各个时期的表现和特点可知,我国白色家电行业已处于成熟期,具有如下特点:①白色家电企业规模空前、地位重要,产品普及度高;②白色家电行业生产能力接近饱和,家电市场需求趋于饱和状态;③白色家电行业企业的收入较高,在国民经济中占有重要地位,但净利润水平并不高。

(3)行业经济周期性

一般来说,行业的发展具有一定的经济周期性。行业风险与经济周期密切相关,如果行业与经济周期正相关,则其随宏观经济的繁荣而繁荣,随宏观经济的萧条而萧条,如汽车制造业、境外旅游业等。如果行业与经济周期负相关,则其随宏观经济的繁荣而萧条,随宏观经济的萧条而繁荣。

有些行业不容易受经济周期的影响,如食品、教育培训行业等。在实际工作中,判断宏观经济周期要比判断行业周期相对容易些,投资者可以借助宏观经济的研究成果和行业与宏观经济周期之间的关系提前判断行业的周期性变化,以此降低投资该行业的风险。

(4)行业竞争格局

行业内部的竞争态势尤为重要,过度的竞争导致企业不得不通过降低产品价格、压缩成本等手段来提高利润。所以在分析一家企业时,只关注企业自身的发展是不够的,其竞争对手的发展状况同样会对被分析企业的价值造成重要的影响。

不同行业存在不同的竞争格局,这种格局又主要由其市场形态所决定,我们可以借用经济学中市场形式的区分来分析行业的竞争格局。根据竞争或垄断程度,市场可以分为完全竞争、垄断竞争、寡头垄断和完全垄断四种形式。不同的行业可以归入不同的市场形式,它们也代表了不同的竞争格局。其中,完全竞争市场,是指竞争充分而不受任何阻碍和干扰的一种市场结构;垄断竞争市场,是指既有垄断又有竞争,既不是完全竞争又不是完全垄断的市场,是处于完全竞争和完全垄断之间的一种市场;寡头垄断市场,是介于垄断竞争与完全垄断之间的一种比较现实的混合市场,是由少数几个企业控制整个市场的生产和销售的市场结构,这几个企业被称为寡头企业;完全垄断市场,是在市场上只存在一个供给者和众多需求者的市场结构,其他任何厂商进入该行业都极为困难或不可能,要素及资源难以流动。这四种类型的行业竞争格局的区别如表17-5所示。

表17-5 四种不同行业竞争格局类型的比较

以上四种市场形式并不能完全概括现实中的行业竞争格局,一方面,“理论是灰色的”,现实中的情况更复杂、更多样化;另一方面,这四种市场形式中加入了很多限制条件,尤其是完全竞争市场和完全垄断市场,都属于理想状况,现实中缺乏与之完全对应的市场形式。所以这种市场形式的划分,仅仅是为我们考察行业的竞争格局提供了一种思路,而实际操作中则需要进一步的分析。

【例17-4】 近年来白色家电行业的集中度不断提高,部分子行业寡头垄断已初露端倪,如美的、格力、海尔在国内家用空调的市场占有率已超过50%。与此同时,业内的龙头企业已不再仅仅满足于通过扩充产能和争夺市场份额来取得竞争优势,兼并收购也成为业内龙头企业加快产品线布局和进行行业整合的主要手段,行业整体向寡头垄断的格局演变。

(5)行业规范化

行业的发展离不开一个国家的法律政策环境,行业政策对于行业的发展具有重要影响。行业政策主要包括以下几个方面:产业指导政策、环境保护政策、税收政策、经济调控政策等,这些方面的政策必然会对该行业中企业的盈利情况和经营环境构成实际影响。例如P2P行业,2014年和2015年基本处于无监管、无门槛、无自律的野蛮生长阶段, 2016年P2P行业迎来了监管时代。监管可能对一个行业有利,也可能使其在某一时期不能盈利。在衡量行业风险时,尤其要关注正在构思中的监管是否会极大地改变行业的经济性。对于那些欠缺规范的P2P平台,一定是步履维艰、正被淘汰的,这在一定程度上给这类平台的跟风投资者带来风险和损失。

投资者在分析行业政策时,必须注意以下几点:第一,行业政策的变化既有突然性,也有必然性,应事先对这种必然性加以研究,分析行业政策的调整方向、政策目标与行业目前经营现状的异同,然后再根据市场原则和商业化经营原则调整投资策略;第二,行业监管、环境保护、地区经济优势、科技进步等环境因素的变化可能会给某些行业带来致命冲击,或给某些行业带来积极推动,投资者应对此给予足够的关注。

(6)行业发展前景

分析一个行业的发展前景,首先要看国家的政策大方向,即这个行业所处的大环境。比如,中央做出的深化改革的重大决策、重大会议的议题以及下一步重点发展的产业等。中国市场是一个受政策影响较大的市场,与改革密切相关的一些战略新兴产业将长期受益,比如绿色能源、节能环保、环境治理、4G、智能设备、航天军工等相关产业。投资者在研究一个行业的前景时,一定不能抛开这个行业所处的政策环境。

此外,关注一个行业,也要思考这个行业的规模和市场。行业规模越大,意味着这个行业可以无限地深入扩张,企业的机会就越多,在这个行业的发展机会也就越多;行业规模越小,企业的选择机会就越小。判断一个行业的规模,不仅可以看这个行业所服务的用户群,是大众用户还是某一类特殊用户群,而且可以看这个行业是否有地域限制,还可以看这个行业的产值规模(一般有机构公布相关数据)。

【例17 5】 如今,从价格战到品质战,中国的白色家电行业正面临新一轮的转型契机。家电制造业的中心正在发生转变,消费者的需求正在倒逼生产者的生产。家电行业企业的转型道路各不相同,如格力仍坚持制造,海尔在互联网转型方面大胆尝试与创新,美的现在吸收了格力重产品品质、海尔重模式创新的经验,正变得更充实。

(7)行业价值链

行业价值链指整个行业从最初原材料投入,到最终把产品送到顾客手中,所经过的无数有价值的活动。行业价值链分析包括上游供应商价值链及其与企业价值链之间联系的分析,下游客户价值链及其与企业价值链之间联系的分析。对上游供应商及其与企业价值链之间的联系进行分析,主要目的在于建立战略伙伴关系,确定竞争的战略优势地位,寻求降低成本的机会。其具体步骤是:了解供应商的盈利能力,评估供应商价值链与本企业价值链之间联系的合理性,采取战略改进行动。企业通过对下游客户价值链及其与企业价值链之间联系的分析,可以与之建立合作伙伴关系,形成稳定的销售渠道,扩大本企业产品的市场份额,同时求得相对成本的降低。

产业价值链分析是将产业各环节展开后,对其利润分布和战略控制点进行分析。战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节。企业应将其生产经营向产业价值链中高利润区进行延伸,以获得更高的盈利能力;企业应将其经营范围覆盖战略控制点,或与之结成战略同盟,来巩固其在行业中的优势地位。

企业可选择的战略控制手段有很多:品牌、专利、版权、1~2年的产品开发提前量、20%的成本优势、控制价值链(如原料供应商、分销渠道、产品体系等)、独特的企业文化等。每一种控制手段都有助于公司更长时间地留在利润区,防止竞争对手偷走利润。

在每一个行业,选择战略控制手段都有不同的侧重。品牌不一定对所有的行业都适用,如基础资源行业。有些行业控制价值链也可能难以做到,甚至是没有必要的,如供不应求的商品供应商。因此,在分析行业的战略控制点之前,须对相关控制手段的作用强度进行划分。不同的战略控制强度下应采取不同的手段,具体如表17-6所示。

表17-6 战略控制强度指数