行业竞争的分析

二、行业竞争的SWOT分析

（一）SWOT分析

SWOT分析，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在20世纪80年代初提出来的。在此之前，早在60年代，就有人提出过SWOT分析中涉及的内部优势、弱点、外部机会、威胁这些变化因素，但只是孤立地对它们加以分析，而SWOT分析用系统的思想将这些独立的因素相互匹配起来进行综合分析。运用这个方法，有利于对组织所处情景进行全面、系统、准确的研究，有助于制定发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。企业管理者可以运用SWOT分析，了解当前企业环境，未来竞争状况，制定一套能适应当前也能面向未来的企业策略。

所谓SWOT分析，也称为态势分析、知己知彼战略。就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势因素（Strengths）、弱点因素（Weaknesses）、机会因素（Opportunities）和威胁因素（Threats），通过调查罗列出来，并依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论或对策。一般而言，企业的机会和威胁是由企业所处的外部环境赋予的，而企业的优势和劣势则是针对企业内部资源所言的。

SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路，正确地制定企业战略。

（二）SWOT分析的主要步骤

进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：

（1）分析环境因素。运用各种调查研究方法分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归属为管理的、组织的、经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。

（2）构造SWOT矩阵。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

（3）制订行动计划。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制订出相应的行动计划。制订计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

（三）制定SWOT的战略发展模型

（1）SO战略就是针对SO业务采用增长型战略。这样的业务内部、外部条件都非常好，宜大力发展，要依靠内部优势去抓住外部机会。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取SO战略去开拓这一国际市场。

（2）WO战略就是针对WO业务采用扭转型战略。这样的业务外部条件很好，内部有问题，要把握机会，调整方向，利用外部机会来改进内部弱点。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用WO战略培养、招聘技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。

图5-3　SWOT分析需考虑的因素

图5-4　SWOT提供了四种战略

（3）ST战略就是针对ST业务采用多元经营战略。这样的业务内部资源丰富，外部有威胁，为分散风险而实施多元化的战略，即“不把鸡蛋放在一个篮子里”，要利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取ST战略，走集中型、多样化的道路。

（4）WT战略就是针对WT业务采用防御性战略。这样的业务外部、内部条件均不如意，不能进攻，也无力扭转，要同时克服内部弱点和避免外部威胁。如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取WT战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合、合并之路以谋生存和发展。

可见，WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况下采取的对策；SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的对策。

（四）上海电信进入IT信息化的SWOT分析

在第一章的案例中我们了解到，上海电信在进入IT信息化前，已经做了大量周密的行业调查与分析。而在本章的案例中，我们将引用其对自身开展IT咨询业务优势与劣势的分析，来看SWOT分析法的具体应用。

（1）上海电信的SWOT分析。

①优势分析。上海电信在开展IT咨询业务方面具有较多的优势。

第一，上海电信具有较好的声誉和品牌认知度。电信行业和IT行业的相近特性以及技术融合的趋势，使得上海电信的品牌比较容易延伸至IT业务领域。

第二，上海电信具有较强的网络资源优势和网络运营维护能力。与传统IT企业相比，上海电信能够较好地了解客户需求，可以利用网络资源优势和运营经验较好地切入为客户服务的领域，这为电信在向客户提供电信业务的同时开展IT业务以及综合解决方案提供了较好的基础。

第三，上海电信具有丰富的客户资源。庞大的客户资源为电信IT业务的开展奠定了较好的客户基础，仅仅自身客户的IT需求就是一个庞大的市场规模。

第四，上海电信的优势还体现在人才方面。近年来上海电信吸引了大量的优秀人才加盟，其中不乏在IT方面非常杰出的人才。

第五，上海电信还具有强大的渠道资源，遍及上海各区、各乡镇的网络对IT咨询服务可体现强大的支撑作用。

第六，雄厚的资金实力，与一般IT咨询服务公司不同，上海电信依托中国电信强大资源具有其他IT咨询公司短时期很难达到的资金优势。

第七，对各类合作伙伴具有的强大吸引力，作为传统电信运营商，各类合作伙伴均希望依托电信迅速发展其相关业务。

第八，内部客户的IT咨询经验，上海电信研究院曾经对中国电信内部的其他电信做过电信行业的IT咨询服务，有一定的经验。

②劣势分析。上海电信在开展IT业务方面也存在一些劣势。

第一，电信内部开展IT业务的管理体系混乱，业务定位模糊。由于历史原因，上海电信仍以开展电信业务为主，总部和各地分公司从事IT业务的组织公司以多种形式存在（如部门、子公司、控股公司、参股公司、实业公司等），这样造成IT业务的管理体系混乱，资源分散而不能得到有效和充分的利用。

第二，没有完全形成市场化的劳动用工制度。比如，在考核、薪酬、引进和退出机制的灵活性等方面，上海电信和完全市场化的IT公司相比，还存在一定的差距。

第三，缺乏IT项目管理的技能和经验，内部网络运维和IT支撑体系还难以支持为客户提供从IT咨询规划、系统集成、业务开通到运营维护外包服务的一体化解决方案的需求。

第四，IT专业支撑队伍的素质仍有待提高，上海电信现在的人才格局大部分建立在传统业务基础上，目前缺少IT咨询方面有丰富经验的优秀人才。

第五，上海电信还缺乏对重要行业客户业务流程的深入了解，对不同行业的运作模式、行业特点和业务流程等不太熟悉。

第六，上海电信人员市场化意识淡薄，作为传统电信运营商，上海电信业务开展建立在传统垄断的基础上，没有直面激烈的市场竞争，同时内部管理机制也很难适应市场竞争的需要。

第七，客户对电信基础服务商的认识根深蒂固，对大部分客户而言，电信只代表电话和宽带，电信IT咨询业务品牌的树立还有很多工作要做。

③机遇分析。市场环境为上海电信开展IT业务提供了很好的机遇。

第一，IT业务市场规模的迅猛增长为上海电信开展IT业务提供了巨大的发展空间。根据信息产业部的有关预测结果，未来几年，国内电信业务收入有望继续保持相对稳定的增长态势，但增长速度将逐年下降，2005年、2006年的增长率将在10%上下。同时，根据权威咨询公司预测，未来几年国内IT业仍将呈现迅猛发展的态势，增长率将保持在15%以上，且整体市场规模有望超过电信业的市场规模。

第二，客户对通信和IT的一体化解决方案的需求日益增长，应用外包服务日渐普及。不同行业的客户希望电信运营商能够提供满足其多样化、个性化通信需求的一体化解决方案，得到“一站购齐”式的服务。由于企业用户往往缺乏专业技术人才，而运营维护成本、竞争环境的压力等因素更将迫使电信将应用系统的建设和维护等工作全部外包给专业服务商，把精力放在核心业务上，以提升核心竞争力和工作效率。

第三，上海电信具有对各类合作伙伴的强大吸引力。这也为电信整合IT供应商、为客户提供融合通信和IT的一体化解决方案提供较好的机遇。

④威胁分析。IT业务市场的巨大潜力吸引了众多国内外企业争相进入，它们如雨后春笋般蓬勃发展，为上海电信开展IT业务带来了一定的威胁。

与电信业相比，IT行业更加市场化，竞争更加激烈。在IT业务的低端领域，由于进入门槛较低，市场进入者众多，利润率已相当微薄；在IT服务的高端领域，大型IT服务商凭借在品牌、行业知识、IT技术等方面具备的综合优势逐步主导市场，依托强大的综合实力为行业用户，特别是大型企业用户提供一整套的IT服务解决方案。如惠普、IBM、联想、神州数码、用友等企业已经在国内建立起领先优势。

（2）SWOT战略运用。

①我们将优势和机会进行分析可以得出SO战略。利用电信优势进行业务转型。上海电信作为品牌知名度非常高的基础信息服务提供商，由于其行业与IT咨询行业相近的特点，其品牌形象很容易由底层的基础信息服务向高层的IT咨询服务延伸。同时，由于IT市场规模的不断扩大，大有赶超电信业的趋势，上海电信可以抓住该市场机会，进行业务转型。

发挥自身优势直接进入IT咨询业。上海电信拥有丰富的网络资源，具有很强的网络运营维护能力，并且拥有很多IT方面的人才。同时，上海电信与目标客户之间的关系也非常密切。上海电信可以依靠自身的人才和资源，从网络方面的IT咨询入手，自己发展，进入IT咨询行业。

抓住对电信一体化需求迫切的客户。上海电信的客户对通信和IT的一体化解决方案的需求日益增长，但是，客户自身缺乏专业技术人才，需要从外部获得支持。上海电信研究院曾经对中国电信内部的其他电信做过电信行业的IT咨询服务，有一定的经验。上海电信可以根据自身与客户之间的关系，以这些需求迫切的客户作为切入点，为他们提供电信一体化服务，发展IT咨询业务。

与从事IT技术的合作伙伴进行强强联手。上海电信在网络资源和网络运营方面具有独特的优势，但是，在其他IT技术方面的水平还有待提高。因此，上海电信可以利用自身对众多合作伙伴的强大吸引力，选择从事IT技术的合作伙伴进行强强联手，共同开拓IT咨询业务这一广阔的市场。

利用资金优势兼并或合并传统的管理咨询公司进入IT咨询领域。目前，IT咨询市场快速的增长，为了在市场格局稳定下来之前占领市场，上海电信应当快速进入IT咨询市场。上海电信可以利用其拥有的雄厚的资金，兼并或者合并传统的管理咨询公司，跨越IT咨询行业的进入障碍，从而进入IT咨询领域。

②我们将优势和威胁进行分析可以得出ST战略。与众多关注IT咨询的企业进行联合。IT业务市场的巨大潜力吸引了众多国内外企业争相进入，市场竞争愈发激烈。上海电信可以借助其强大的品牌优势和雄厚的资金实力，以及对众多合作伙伴的强大吸引力，与关注IT咨询的企业联手，共同发展。

借助自身的优势来参与IT咨询领域的市场竞争。尽管IT咨询市场竞争激烈，但是上海电信具有参与市场竞争的优势，包括品牌、人才、资金、经验、合作伙伴等。上海电信可以凭借自身的优势，在IT咨询市场获得自己独特的竞争地位，在IT咨询市场站稳脚跟并发展起来。

利用丰富的行业客户资源来提升行业的深度。IT咨询的特征之一就是对行业深度要求很高。上海电信不仅拥有庞大的客户资源，而且设有大客户部，以行业为分类，对行业客户进行深入的了解。上海电信可以利用其与广大客户之间的密切关系，来提升自身的行业深度，提高进入IT咨询的竞争优势。

③我们将劣势和机会进行分析可以得出WO战略。利用IT技术的合作伙伴来建立专业IT咨询服务的项目团队。尽管上海电信具有一定的IT咨询的经验，也有强大的网络方面的技术，但是仍然缺乏IT项目管理的技能和经验，也缺少IT咨询方面的优秀人才。与IT技术的合作伙伴的合作对电信来说是一个很好的机遇，上海电信可以借此机会利用合作伙伴建立专业的IT咨询服务团队。

④我们将劣势和威胁进行分析可以得出WT战略。新成立一家市场化运作的公司来规避自身的劣势，同时关注行业深度。上海电信在开展IT咨询业务方面存在着一些不足，包括咨询业务管理体制混乱，人员市场意识淡薄，缺乏专业人才，固有观念的影响等。而且目前市场竞争异常激烈，国内外公司纷纷进驻，在这种情况下，新成立一家市场化运作的公司可以规避自身的劣势，同时可以关注行业深度。

（3）上海电信开展IT咨询业务的策略建议。

在开展IT咨询业务方面，上海电信可以考虑采取以下策略：

①整合内部资源。当前电信内部从事IT业务的组织公司以多种形式存在，管理比较混乱。因此，首先需要将内部相关部门如理想公司、研究院、电信大客户部等的IT资源进行适当整合集中，理顺内部关系，形成支撑IT业务开展的高效灵活的管理体系。同时，对于上海电信而言，由于历史的原因，过去对于自身IT系统的建设思路都是以业务为中心，并受当时技术、人员水平、业务需求的限制，各IT系统分别由不同部门进行建设和维护，造成各IT系统中数据不一致、系统之间接口众多、数据质量差等问题，难以满足市场前端准确的经营分析的需要，难以支撑相关部门开展针对性营销以及降低客户流失率。为保证对内业务运营管理的支撑和对外IT业务的开展，上海电信需要整合好内部资源，理顺内部IT业务管理体系，建立和培养具有竞争力的IT支撑队伍，逐步将IT业务培育成新的业务增长点。

②组织机制创新。为适应IT业务市场竞争激烈的形势，上海电信需要加强组织机制创新。对于IT业务的开展，可以采用成立全新咨询公司的做法，和市场充分接轨，形成完全市场化的劳动用工制度，建立新型的激励、约束机制，重点推进人员引进退出、薪酬激励、绩效考核、职业发展、竞争上岗、教育培训等方面的市场化，充分调动员工的积极性、主动性与创造性，努力培育IT业务的快速成长。例如，成立一家市场化运作的咨询公司，独立于电信以前的传统组织机制。

③利用自身实力，加强对外合作。加强与多方面的合作也是上海电信开展IT业务的重点策略之一。上海电信由于缺乏IT项目的管理技能、经验和专业人才，更需要树立“合作共赢”的理念，采取多种形式积极与国内外的行业系统集成商、设备商、软件商、IT咨询公司以及各类行业大客户进行广泛合作，取长补短，共同打造完整的产业链。比如，通过与政府、金融、能源等重点领域的大客户进行重大项目合作，迅速积累不同行业市场的运作经验，以更好地为客户提供一体化解决方案；同时，利用在运营业的地位和经验，与世界领先的企业，如IBM、Oracle、Sun等公司合作，保证世界级应用产品的使用。必要时还可以运用一定的资本运作手段，收购兼并部分优秀的IT咨询公司（如专注国内政府行业IT咨询服务的万达公司），以弥补开展IT咨询业务的资源缺口。

④把握客户需求，迅速提升自身IT咨询能力。目前，上海电信面临的实际情况是，自身在IT业务方面的投资需求非常巨大，考虑到这一点，电信在开展IT业务初期可首先考虑重点满足企业自身的IT业务需求。在对外开展IT业务时，上海电信在初期可充分利用自身庞大的企业客户群优势，重点满足自有企业客户的通信和IT综合需求。对于大客户，电信可针对行业进行市场细分，优化整合企业内外部资源，为其提供量身定制的行业信息化整体解决方案。对于中小商业客户，运营商需要把握当前国内中小企业发展迅猛、企业信息化基础设施比较薄弱、采购资金相对短缺、信息化需求日益个性化、实用化等特点，加大市场宣传和促销活动的力度，为其提供优质的企业信息化解决方案和服务。

⑤围绕行业选择业务重点。上海电信在开展IT咨询业务时，应有所为有所不为，根据企业自身实际和市场状况选择业务重点。作为基础电信运营商，上海电信在网络维护和网络运营方面积累了许多技术经验，储备了众多的IT人才。因此，在业务创建初期，上海电信应当重点开展网络服务、电信一体化的综合解决方案、IT外包、系统集成等可以发挥自身优势的业务，而对于不熟悉的业务则应尽量避免，以保持竞争能力。对于行业的选择，上海电信也应当充分利用自身的优势，将重点放在具有行业深度的行业上，如对业务流程和IT需求非常了解的电信行业、与上海电信关系相当密切的政府行业等，而对于业务流程不甚了解或者竞争激烈的行业也应慎重考虑。