饮料公司的区域销售组织进化

（一）区域销售组织的起步

A饮料公司在某区域市场由于缺乏市场基础和销售基础，所以，不想投入太多的人力、物力，而是让一位有销售经验的销售经理牵头，带领三个有丰富的销售经验的业务主管，以项目组的形式进入该区域市场。

四人项目组主要的工作是做市场调研，并依据市场调研结果寻找合适的渠道成员，在半年内熟悉市场情况，并在所在区域市场的五个市场内各开发一个客户。半年后，项目组工作圆满结束，项目组解散，一位主管继续“留守”并开展下一步工作。

项目组虽然采取了最简单的区域组织结构形式，但非常实用，对市场变化做出快速的反应，使营销效率最大化。

（二）区域销售组织的确立

项目组结束工作之后，公司按照地理区域划分了区域销售组织：该区域市场共有五个行政区域市场，分别由五位业务主管负责，原来留下的主管担任该部门的副经理并主持工作。

由于公司重视超市卖场渠道，该公司的超市渠道由总部KA部管理，区域销售组织协助管理，包括所有超市卖场的合作谈判与协议签订、订单传递、账款赊欠与申请、促销计划与安排均设在总部，而发货、退货、换货、日常业务沟通、生动化陈列、促销活动由区域销售组织执行。如图6-1所示。

图6-1　总部KA部管理超市卖场渠道

采用这种管理方式以后，公司不但没有因为“多头管理”（宏观管理与微观管理相结合）出现部门扯皮和推诿的现象，反而提高了办事效率，既符合统筹安排的要求又注重了实际操作的灵活性，提高了产品销量。

（三）区域销售组织的创新

随着公司市场管理的深化，需要深耕市场，原来只为经销商提供服务的销售观念必须改变。除为经销商服务外，公司还必须直接掌控每个区域市场近百名二级批发商，并渗透零售终端。为此，公司在多次论证的前提下推进区域销售组织改革。

每个区域市场都有客户资料调查、新产品铺货、带货销售（车销）、生动化陈列、促销等任务，如果这些任务由几个人以组建工作组的方式开展，效果比单枪匹马一个人做好得多。因此，公司按照多功能项目组的形式设计区域销售组织，发挥整个组织的各项功能，从而使效果与效率最大化。如图6-2所示。

图6-2　公司按照多功能项目组的形式设计区域销售组织

我们看看该公司为该区域市场制订的全年计划的部分内容，如图6-3所示。

图6-3　区域市场的全年计划

为保证工作不流于形式，更好地开展工作，公司还合理分配人员，使各工作组的组织机构更加合理。这种方式能聚合最多的资源，完全不拘泥于形式，突破了人员、时间、空间的限制。将每项任务拆分，就像生产不同零件的车间，整合起来，就像一条流水线。如表6-1所示。

表6-1　任务拆分表

将工作任务有效拆分并合理整合，也是一项创新！