“农村包围城市”战略与企业的成长

“农村包围城市”的道路是中国特色的革命道路，企业如何将农村包围城市的道路变成自己企业的特色道路就是一个令人深思的问题。

史玉柱在珠海的巨人大厦出现搁浅，出现极度困难，他这个时候的处境就像当时共产党的多次反围剿出现的困难，死还是生?他使用了“农村包围城市”战略。在脑黄金项目中他从江浙农村做起，结果形成了局部市场的活跃，然后又在中央电视台大做广告，实现了对全国中心市场的包围。史玉柱可以说是把“农村包围城市”战略应用得炉火纯青，恰到好处，这使企业取得了巨大的成功。

“农村包围城市”战略起源于中国传统兵法中的避实击虚。毛主席形象地称之为“叫花子与龙王爷比宝”。因为当自己的力量处于劣势的时候，你只得先生存再发展，保持有生力量。如果处于弱势地位的竞争者要与强势企业进行不自量力的对抗，结果就是覆灭。

20世纪90年代末，宝洁、联合利华、丝宝、拉芳、六神等知名品牌已经牢牢地占领了我国城市市场，但这些巨头们在农村市场的营销力量却非常薄弱，而且在短时间内巨头的营销网络还无法触及三级市场。就像非常可乐选择主攻农村市场那样，江苏隆力奇集团果断选择了“农村包围城市”战略，与非常可乐不同的是隆力奇的农村进攻战是悄然进行的。

隆力奇涉足日化行业，一直在农村市场独自默默地“耕耘”。有需求就有市场。随着我国农村改革开放步伐的加快，越来越多的农村人成为“城乡两栖人”，城市的消费文化和理念逐渐传播到农村，城乡之间消费观念的差异日益缩小。但是，农村绝大多数消费者仍然无能力购买高价名牌。农村市场呼唤低价名牌，农村消费者呼唤属于自己的品牌。

隆力奇率先发现了这个商机，以农村为中心，走“农村包围城市”的道路，以低利润、超低价格吸引农村消费者。

隆力奇的零售价格普遍低于其他日化产品30%以上，有的甚至低于50%以上，比如200毫升的洗发水仅售8．9元。隆力奇一手采取低价格策略满足农村市场需求的同时，另一手始终紧把质量关，赢得了农村消费者的青睐。农村消费者在使用隆力奇产品时有很强烈的“实惠名牌”认同感，并没有城市消费者“中低档”的感受。

为抢占农村市场，隆力奇把营销网络渗透到几乎每一个发达县级城市，力图与消费者实现面对面的直接沟通。如在山东东阿县城人气最旺的超市，隆力奇在硬终端上占据了日化产品1/5以上的铺货位置，各种终端宣传品非常醒目。仅在山东省，隆力奇直聘的商场促销队伍就高达2 000多人，他们一直活跃在全省140多个县级超市里，成为了隆力奇最有效的沟通员和情报员。

从2004年起，隆力奇借助广告拉力来加速企业扩张速度，连续四年在中央电视台夺得黄金时段广告中国本土日化品牌竞标第一名，除此之外，还在多家省级卫视和主流报纸媒体进行大量的广告投放。

在实现全面占领农村市场的基础上，隆力奇迈出集团战略关键的第二步——包围城市。公司紧紧盯住终端市场，采用直销、专柜销售、设点销售等方法，扩大产品的市场占有率，销售网络遍及全国各地大商场、小百货店甚至偏远地区的日杂店。隆力奇集团现已拥有240多个营销公司，创造了年均40%以上的销售增幅，成为目前国内规模最大、技术力量最先进的蛇类保健品与日化产品的研究开发和产销基地。

徐之伟认为，隆力奇“农村包围城市”战略的胜利，首先是因为满足了农村特定的消费需求。短短数年，隆力奇创造了中国日化品牌飞速发展并成为日化行业领军品牌的神话，“高质量、低价格、大覆盖”的经营理念为中国数亿农民创造了使用大众日化产品的可能。

2006年11月15～20日，应第十四次亚太经合组织工商领导人峰会组委会的邀请，徐之伟作为我国唯一一家日化企业家代表，随中国代表团赴越南河内出席APEC领导人峰会，并与来自APEC各成员国的工商界领袖进行了广泛接触和交流。

徐之伟表示:“通过此次出访，进一步明确了企业的定位，坚定了做大做强的决心。”

隆力奇造就了中国本土日化企业的航母，它正乘风破浪，扬帆远航。

成功的战略往往造就成功的企业。

沃尔玛就是一个典型的案例。

沃尔玛百货有限公司是世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球开设了6 600多家商场，员工总数180多万人，分布在全球15个国家，每周光临沃尔玛的顾客达1．76亿人次。2005年沃尔玛全球的销售额达到3 124亿美元，曾连续多年荣登《财富》杂志全球500强企业榜首。

也许你无法想象，这个世界零售的巨头，40多年前起家于美国阿肯色州一个小镇上的小小廉价便利店，促使沃尔玛成功的一个重要因素便是“农村包围城市”的战略。农村有着廉价商品的市场需求，沃尔玛的创始人沃尔顿看到了农村的广阔市场，采用低利润、小库存、批量进货和多在成本上下功夫的经营模式，始终坚持扎根于乡村地区，在农村开创一番天地，从而积聚力量，发展壮大，并采取迂回战略，走农村包围城市的道路，最终走向城市，走向世界，走向辉煌。