人力资源管理诊断的方法

一、企业人力资源诊断的方法

由于企业人力资源管理诊断涉及企业“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法与一般经营诊断的侧重点略有不同。企业人力资源管理诊断多采取如下方法。

（一）量表调查法

量表调查法是一种标准化的等级量表，通过组织测评、群众测评、员工自测评等多种途径，对人员管理状况进行全面调查的方法。

量表调查法的优点是调查项目设计严格，调查的问题明确，被调查对象的意向选择比较规范，计量方法统一，调查结论经统计分析方法分析，调查结果便于计量，便于横向和纵向比较分析。

（二）面谈调查法

面谈是人力资源管理诊断的一个有效的方法。面谈包括召开座谈会和个别访问，是人力资源管理诊断人员深入调查、了解情况、对企业人力资源管理乃至整个企业运转状况有较准确的认识，获取第一手资料的一个有效的方法。个别访谈花费时间较多，一般只在对一些分歧较大问题、敏感问题以及重要问题等的深入调查时候才使用。

（三）问卷调查法

问卷调查法是对个别访谈的一种补充，即通过设计问卷来了解企业的经营管理状况和企业员工的意愿。依据不同的人力资源管理诊断目的，可以设计出调查对象不同、结构不同、调查内容不同的问卷。对调查结果进行加工、分析、核对后所提出的相应的改革措施，员工也易于接受。经验表明，人们对他们能影响的决定是支持的。

调查问卷法既可以用来诊断企业运营状况，也可以用来分析单个人力资源管理部门的管理效果，是人力资源管理诊断中最有效、最常用的方法之一。

问卷调查法，调查面较大，属抽样调查方法。问卷调查的进行一般先作问卷设计，根据调查目的编制一套结构性的问句，并由回答人在不受干扰的条件下独立填写，以保证充分发扬民主，从多种角度摄取信息，防止评价的片面性。然后将问卷在规定时间内收回，最后由调查人员汇总整理。问卷调查中必须注意如下七点：

1.问题贴切，用词正确，所问之处与调查目的相一致，对问卷问题作效度分析；

2.一问不能两答，语义明确，不要含糊其辞、模棱两可；

3.问句不用威胁性的语句；

4.问题排列要合乎逻辑，便于回答者思考；

5.问卷回收率必须达到一定比例，且样本量要尽可能多；

6.抽样时，可将等距抽样法、分层抽样法等抽样方法配合起来使用，使得抽取的样本更具代表性；

7.问卷回收后应作统计分析，对问卷回答结果作信度分析。

（四）统计分析法

统计分析法指对调查、采集的以及人力资源管理部门提供的有关数据运用数理统计方法，进行综合统计分析，根据统计结果，揭示某方面的因果关系、发展变动趋势，以把握其发展规律，更准确地对企业人力资源进行诊断，切实解决企业内存在的问题。由于统计分析手段较客观，所得出的数据也较有说服力，统计分析法成了一般诊断中都会采用的一种有效方法。注意在统计分析中，一定要坚持实事求是，不弄虚作假的诚实严谨的态度。有些数据如有明显矛盾，应当重新调查确认，切忌肆意篡改数据。

1．观察询问法

诊断人员到企业进行实地观察、现场调查和询问，对企业人力资源的状况有一个直观的了解和感性认识。这种方法虽然直观，但对较大规模的企业来说，则需投入较多的人力。要准确诊断，还必须借助其他方法。

2．图像描绘法

人力资源管理诊断的目的在于改善人力资源管理状况，最终需通过诊断人员、企业管理者和全体员工三方共同努力，促进企业的发展。因此，诊断人员根据实际需要可以将分析结果加以量化成曲线图、直方图、饼图、柱形图等图形图像，让全体员工参加，听取诊断人员的描述、解释和评论。显然，用这种方法所取得的效果比刻板的大量的文字和数据说教更易于让员工理解，得出正确结论，也较容易获得他们的支持。

3．德尔菲催化法

这是一种诊断企业的新方法，其基本步骤是由诊断人员对企业有关方面获取数据或数据抽样，然后分析这些数据，并做出带有几个探索主要方面问题的初步报告，再将可供选择的处理观点制成一览表，要求对此提供反馈或不同意见，当那些步骤得到最大限度回答时，即可最后定稿。

4．人力资源功能测评法

人力资源功能测评，用于组织各类人员德、智、体、能、绩的测量与评定，是一种定性与定量相结合的，可用于人力资源考核与人才选拔的科学方法。人力资源功能测评包括素质结构、智力结构、能力结构和绩效结构四个方面的要素。人力资源功能测评在进行评定时，既要有足够的评定人数，又要分层分级加权，从多个角度获取信息，防止评价结果的片面性，测评时常用到层次分析方法。

除此之外，企业人力资源诊断的方法还包括：寻找和选择典型事件、典型人物、典型单位进行人员组织、结构、功能、发展规划和人力开发方面研究的“个案分析法”；把定性与定量相结合，把复杂问题分解为若干层次，在每一层次上将人们主观判断数量化的“层次分析测评法”；由美国佛罗里达大西洋管理学院教授佛雷里克·舒斯特博士设计的，主要用于企业内部上下之间沟通的“人力资源指数法”等。

二、企业人力资源诊断的步骤

开展企业人力资源诊断，需要遵循一定的步骤和程序。在总结国内外先进经验，结合近几年参与企业人力资源诊断项目的实践基础上，提出了企业人力资源诊断的“九步诊断法”。该诊断步骤和程序强调了诊断专家要辅助企业实施诊断方案，并且突出了企业人力资源诊断是在企业现有的运营状况和价值观与现代人力资源管理理论的冲突下进行的，如图10-1所示。企业人力资源诊断这九个步骤通常可以合为预备诊断、正式诊断和落实诊断三个阶段。

（一）预备诊断阶段

1.确立诊断项目，建立诊断小组

在企业确定诊断项目后，通常根据诊断企业的运用状况、规模、人力资源管理部门的实际情况确定这段小组人员。一般这段小组人员包括：企业外聘的人力资源诊断专家，作为咨询专家，在诊断中起主持作用；企业内部人力资源部门专员，作为外部专家助手，协调专家与企业内各部门的关系，协助专家工作，在诊断中起辅助诊断作用；企业高层管理者，作为用户代表“求诊”、保证诊断工作条件、鉴定认可诊断结果，支持诊断方案实施，在诊断中起认购作用。

2.收集企业内外的相关资料

这是诊断准备的必要条件，收集与诊断对象有关的资料，如组织结构图，近几年的劳动统计资料，有关财务报表资料、生产任务完成资料、产品质量资料、人员进出资料、劳动保险资料、薪酬及福利资料、培训资料以及人力资源有关的规章制度，以便诊断小组使用。

3.编制诊断计划，设计诊断调查问卷

对诊断工作必须制定出切实可行、围绕诊断项目的计划，以规范和指导整个诊断工作的有效开展和实施。调查问卷的设计是一项非常重要的工作，调查问卷要根据企业的具体情况有针对性地进行设计。调查问卷设计得科学与否，直接关系到调查结果的精度和诊断的准确性。

（二）正式诊断阶段

这是整个企业人力资源诊断活动的主体，通常经过第一步到第四步。

1.深入调查研究

诊断人员通过现场观察询问、面谈、问卷调查、查阅资料等各种调查方法，全面、深入、准确地了解与企业人力资源诊断项目相关的信息、资料和数据。

2.整理分析问题

对上述收集和调查得到的资料进行分类整理和全面的统计分析，特别要重视定量分析。

3.编制诊断报告

在此阶段，主要是在全面统计分析的基础上，进一步听取相关意见，对企业的人力资源诊断项目做出全方位的诊断与分析，编制出企业人力资源诊断项目的诊断报告。这份报告是受诊企业人力资源管理的客观总结和评价，有助于受诊企业制定人力资源改进措施，建立合理的现代人力资源管理体系。诊断报告一般包括前言、评价、建议和改进方案三方面，诊断报告要将主要诊断依据和结论说清楚，使人一目了然。

4.评估诊断方案，修改诊断报告

诊断专家、企业人力资源部专员以及企业高层管理者等相关人员再根据诊断报告结合企业实际情况共同协商、讨论提出的诊断方案的正确性、可行性等，并改进诊断报告。得出最终诊断结论后，举办诊断报告会，详细介绍和解释诊断的结论，使企业所有员工对提出的改进方案理解和认同，为日后的改革争取支持，促使企业人力资源管理工作的改进。

（三）落实诊断阶段

1.实施诊断方案

在整个改革过程中，专家诊断小组应当加强指导，帮助有关部门的领导和员工掌握做好该项工作的要领和技巧，克服改革中的难点，以便使改革方案得到顺利实施并取得预期的效果，从而从根本上提高企业人力资源管理水平和企业整体素质。

2.事后回访和反馈

诊断能否达到预期效果，实现诊断目的，要通过实践来检验。在实施改革的过程中，要不断加强信息反馈，及时了解和掌握出现的各种问题，以便采取相应对策，实施控制。对出现的复杂情况应当进行必要的调查研究，以便弄清原委，采取正确的对策。最后，还需要对诊断效果做出客观评价。效果明显，说明诊断准确；效果一般，则需要分析原因，如果属于诊断方面的原因，则要对诊断方案做出相应的调整；效果很差，则说明诊断调查有误或者诊断改进方案有误，需根据具体情况予以及时纠正。