下行关系协调

在管理活动中，存在着上级管理者与下级管理者的关系，对这些关系的协调称为对下关系协调或下行协调。对于管理者来说，良好的下级关系是很重要的，它有助于管理者了解下情，增强团结，保证管理活动的正确性。因此，作为上级管理者，要协调好与下级关系，必须遵循公正、平等、民主、信任的原则，在此基础上，需要掌握下行协调的方法与艺术。

（一）统揽而不包揽

作为上级管理者特别是“一把手”，对全面工作负有总的责任，必然要求他们在管理活动中统揽全局。但统揽不等于包揽，不等于代替下属的所有工作。我们讲的统揽全局，就是要抓大放小，把主要精力放在管原则、管方向、管大事上，突出重点，兼顾一般，乃至点到为止，而不可事无巨细事必躬亲，“眉毛胡子一把抓”。我国古代就有“持其大纲，疏其节目，为其上术”的思想。而我国历史上享有盛誉的谋略家诸葛亮，却因不懂得这个道理，在刘备死后，他往往事无巨细都亲自过问，虽日理万机，但留下了“出师未捷身先死”的千古遗恨。当前，我们也有不少管理者也是事无巨细包揽过多，管那些不该管、实际上也管不好的事情，不仅耗费宝贵的时间和精力，而且影响了下属的工作积极性。这种“保姆式”的工作方法，实际上是领导机关职责不清、任务不明、权力滥用的表现。我们强调统揽而不包揽的目的，就是要使上下各司其职、各负其责，步调一致，配合默契，充分调动下属的积极性和创造性。

统揽而不包揽，实质是要求管理者应努力成为帅才，善于放权，充分信任、支持和鼓励下属大胆工作。有人说得好：“正职不放手，副职难动手；正职能放手，副职成高手。”但是，放手让副职或下级去干，并不是说管理者自己就撒手什么都不管了。上级管理者要做到放手而不撒手，对每个下级工作的努力程度、克服的困难、做出成绩的大小，都应该心中有数。对表现好的要及时肯定和表扬；对不足之处要及时提醒帮助，切不可不管不问、放任自流。要知道，管理者只有做到统揽而不包揽、放手而不撒手，集中精力用于突出重点，主攻难点，善抓热点上，管理者才能有威信，班子才能有凝聚力和战斗力，工作才能有成效。

（二）信任而不放任

在管理活动中，每一个管理者都可能有一部分和自己比较亲近的下属，即俗话说的“四梁八柱”。对于这些人，管理者越是充分信任他们，放手让他们去大胆工作，越能够发挥他们的积极性和创造性。但是，管理者信任这些和自己关系亲近的下属，又绝对不是放任自流，而应该以一种超然的、不受感情影响的方式来处理与这些人的关系。美国管理学家德鲁克在《有效的管理者》中指出：“凡是能建立第一流经营体制的管理者，对他们最直接的同僚及下属，都不致太亲密。提拔人才应以有为者为先，而不能凭自己的喜恶。所以应着眼于所用之人能力大小，而不在于所用之人肯顺从己意。因此，为了确保能够选用适当的人选，他们与直接的僚属保持适当的距离。”为什么要求管理者与亲近者保持距离呢？这是因为，首先，管理者的责任是团结大多数人，共同把事业搞上去。如果管理者与某一些部属关系过分密切，便会引起另一部分人的猜疑，他们便会疏远乃至嫉恨管理者；对下属过分亲近，还会对下属的缺点视而不见，群众对这些人正确的批评意见，也会听不进去。特别是管理者对下属分亲疏，倾向一方，排斥一方，处事不可能做到公平，必然影响干部群众的积极性。其次，“保持距离”可以使上级管理者避免卷进不同观点与不同派别的争论的旋涡中去，使自己始终处于一种居高临下的有利位置，容易客观地观察到不同观点、不同派别的利弊是非，从而冷静地去调整内部各种关系，化解下属之间的分歧和矛盾。第三，“保持距离”不致使管理者与下属的违法乱纪行为打成一片，也避免使自己在错误的泥坑里越陷越深。因为关系太密切了，就容易迁就与满足同事与下级违反原则的要求。在受到查处的领导干部中，这方面的教训是深刻的。所以，管理者应当注意与亲密的下属适当“保持距离”，特别是对于那些违法乱纪的亲密下属，更要坚持原则，严肃查处。

（三）宽容而不狭隘

在管理活动中，管理者不仅要与自己亲近的人和谐相处，更重要的是要公正地对待疏远自己的人，与那些持不同意见或反对自己的人搞好关系。因为正确对待疏者，有利于调动一切积极因素。一般来说，疏者都是像毛泽东说的那些“跟自己意见分歧的，看不起自己的，不尊重自己的，跟自己闹过别扭的，跟自己作过斗争的，自己在他而前吃过亏的同志。”和这些人搞好关系．会消除一部分人的隔阂与戒备心，起到团结大多数人的作用。正确对待琉者，还有利于随时纠正我们思想上的“病毒”。古人说：“人非圣贤，孰能无过”，每当我们有不良情绪与缺点错误出现时，与自己相处关系好的同事，则往往熟视无睹，不以为过；而疏者则会以自己特有的旁观者清的眼光，敏锐地发现我们的思想问题，并毫不迁就地从“看不惯”的姿态站出来“找碴儿”。管理者这时就应该本着有病治病，无病防病，举一反三，以从善如流的精神表示欢迎。只要不是恶意中伤，不是把人一棍子打死，即使态度过激，也不应该耿耿于怀。如果容纳不了疏者的意见，甚至不择手段地打击报复，不仅改正不了自己的缺点错误，反而会激化矛盾，损害自己的威信。因此，管理者要本着“亲者严，疏者宽”的精神，在分清大是大非的基础上求大同、存小异，允许疏者和自己有不一致的地方，并力图在实践中逐渐取得统一的认识，这样才能使人心情舒畅，消除隔阂，增进人际关系的协调发展。

要做到宽容而不狭隘，就要一视同仁地对待下级，尊重下级。人是有思想有感情的，如果上级对下级视如“草芥”，下级则会视上级如同“陌路”；上级冷落他、歧视他、训斥他，他也可以从内心中蔑视你。所以，高明的管理者，都懂得尊重下级的道理。如果对下级谦虚有礼、平等相待，即使是才能平庸的人，也会对管理者的尊重心存感激，会激发其工作的忘我热情。战国时燕国大臣郭槐曾对燕昭王说：“成帝业的君王，总是把和自己相处的人看作师长；成王业的君王，总是把和自己相处的人看作良友；成霸业的君王，总是把和自己相处的人看作听从他指挥的臣子；而亡国的君主，总是把和自己相处的人看作是奴才。”可见，对待下级的态度如何，其结果是完全不一样的。美国著名企业家，食品工业工会主席法兰西斯曾说过：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在一定时间内，停留在一定的地方……但是，你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到忠诚，你也不能用钱买到一个人对事业的奉献。”法兰西斯这番话，充分说明了在管理活动中，上级必须尊重下级的重要性。因此，管理者对待下级要公正无私，在政治上充分信任，工作上大胆任用，生活上关心帮助，他们就会发挥出无穷无尽的力量。这也是处理上下级关系的一条重要原则和方法。

（四）公正而不偏私

在管理工作中，同志之间、上下级之间、管理班子内部难免会产生一些矛盾和纷争，甚至发展为成见与私仇。在这些矛盾面前，管理者是倾向一方、责难一方，还是火上添油、“坐山观虎斗”。这都不是管理者所应采取的态度和方法。正确协调和处理这些矛盾的方法，就是像诸葛亮所说的：“吾心如秤，不能为人作轻重。”意思是说要公平如秤，一视同仁，不以亲疏爱憎为转移，用今天的话说就是要“一碗水端平”。

为什么管理者在解决下级之间的纠纷和矛盾时要“一碗水端平”呢？因为管理者也是人，也有七情六欲，也有亲疏爱憎。如果不注意“一碗水端平”，就容易感情用事，缺乏冷静分析，卷入具体矛盾与争论的旋涡中而不能自拔，表现出来的行为就是支持一方，压制一方，这样就会使原来复杂的人事关系变得更加复杂。而且还会为矛盾的双方增添嫌隙，妨碍管理者本人与矛盾双方之间的团结，降低管理者的威信，涣散组织内部的凝聚力。发展下去还会形成团团伙伙，导致种种不测事故发生。所以，为了有利于建立宽松、和谐的人际关系，有利于事业的发展，管理者必须公平地处理好下级之间的不协调关系。

正确地协调处理下级矛盾和冲突，必须根据不同对象和具体情况分别采取以下四种方法：

第一种方法是，不提及纠纷的具体内容，而是晓以国家根本大义。这种调解法就是告诉纠纷的一方或双方，个人的事再大也是小事，个人的耻辱再大也是小耻，促使他们想大事，顾全局，帮助他们解开“疙瘩”，达到团结的目的。

第二种方法是，不给他们说“大道理”，而是晓以个人立身之道。这种调解法就是启示纠纷的一方或双方，要珍惜个人的社会信誉，珍惜朋友之间的友谊，不要因一些小事闹纠纷，使自己成为众所嫌弃的人物。

第三种方法是，不卷入具体争论的旋涡，而是干预、抑制双方的过分举动。这种调节法就是启示纠纷的一方或双方，正常的争论是允许的，可促进个人政治上的进步、思想上的成熟。但不能过火，不能超过一定的限度，不允许使矛盾激化造成分裂。

第四种方法是，不纠缠旧事算老账，提倡摒弃前嫌向前看。这种调节法就是启示纠纷的一方或双方，要从当时环境出发进行分析，而不是过分追究个人责任。鲁迅先生说过这样的话：“历史结账，不能像数学一般精密，写下许多小数，却只能学粗人算账的四舍五入法，记一笔整数。”这些都是管理者在处理与下级关系协调时应注意采用的方法。

（五）揽过而不揽功

追求建功而力求少过，是每个人都追求的目标。然而，对于上级管理者而言，面对下属应该是主动揽过而不是揽功。因为你是管理者，对全局工作负有责任，单位或部门工作的好坏你都有份。如果你高姿态应对，遇事推功揽过，那么，下属和群众就会对你佩服至极，无形中会产生巨大的影响力和凝聚力。这也是正确处理上下级关系的一种艺术。

如果一个单位或部门的管理者，工作有了成绩，就拼命为自己揽功，对上大讲自己如何组织得力，至于下属，则轻描淡写，或干脆不提；在下属面前，则大谈自己如何管理有方，舍我不可。如此一来，大家建功立业的激情便日渐消退，管理者也会失去朋友，最终会失去群众。如果一个单位或部门工作出了差错，甚至酿成大错。管理者对上对下大讲某某下属失职，严厉批评某某下属办事不力，甚至处分有过错的下属。而对自己，则唯恐错误与之沾边。如此下去，大家便不愿干事了，起码不敢放手办事了，下属会与之离心离德，这个单位或部门就很难搞好。

虽然大家都是在为党和国家工作，应该不计名利得失，但人都是血肉之躯，有七情六欲。如果有了成绩全是管理者的，有了过失全归下属，谁也不能够忍受对自己工作的不公平评价！更何况管理者应该是不计名利的表率，自己好揽功而要求下属不计名利，岂不是天大的笑话！正确的态度应当是推功揽过。一个单位和部门工作有了成绩，作为单位部门的管理者，要充分肯定大家的工作，对每个人的贡献要尽力全面地列出，加以表扬和鼓励。对于自己可以不提，因为大家天天与你在一起，你干了些什么，大多数人心中有数。不仅在下属面前这样做，在上司面前也要如此。长此以往，大家会感到这里比较公平，出了力气能得到承认，做了工作上级能看见，有了成绩能受到褒奖。于是，建功立业的激情便会日增，上下级关系也会更加融洽。

对于工作上出的差错，甚至铸成的大错，作为管理者，首先应该从自身找原因，真心诚意地承担责任，认真检查，努力改正。即使有些过失的确是下属的责任，你也应多替下属着想，主动把过错揽过来。这样既有利于工作，也有利于下属的进步。因为你承担了责任，下属感到管理者理解、体谅他，他今后工作就不会担心背后失火，必然会更加放手、努力地工作。中层管理者特别要注意在上司面前揽下属的过。你揽了过，即使上司对你有看法，因为你经常接触上级，容易化解。若你把过失推给下属，下属很难有机会接触你的上司，这样，下属恐怕很难在短时间内得以解脱。其实，聪明的上司未必认为你揽的过真的都是你的错。当然，为下属揽过并不意味着一味袒护。对上替下揽过，对下则应进行正确的批评帮助。