第一节竞争者分析

一、识别竞争者

通常，识别竞争对手看起来似乎是企业的一项简单任务。但是，企业的竞争者范围是极其广泛的，如果不能正确地识别，就会患上“竞争者近视症”。企业更有可能“葬送”在潜在竞争对手的手里，而不是现有竞争对手。企业应当有长远的眼光，从行业竞争和市场需求的角度识别竞争对手。

（一）行业竞争观念

行业，是指一组向某一顾客群体提供一种或一类密切替代产品的相互竞争的企业群。任何一个企业总是属于某一行业，企业的获利能力和水平不仅仅取决于企业自身的因素，更重要的是取决于其所处行业的结构特征。掌握了行业的结构特征，有助于企业更好地分析企业的竞争对手，制定正确的市场竞争战略。

1 销售商数量及产品差异程度按照销售商数量和产品差异程度，行业结构可以分为完全垄断、完全寡头垄断、不完全寡头垄断、垄断竞争和完全竞争五种类型。见表7－1。

表7－1 行业结构类型

（1）完全垄断

指在一定地理范围内某一行业只有一家企业供应产品或服务的行业结构。在此情况下，这家垄断企业提供了整个行业所需要的全部产量，其生产的产品没有任何替代品，即产品的需求弹性为零。因此，从理论上讲，企业可以自由决定产品的供给数量和价格。在现实的经济生活中，绝对符合完全垄断条件的市场几乎是不存在的，即使有这样一些行业，也是相对于一定的时间和空间范围而言的。

（2）完全寡头垄断

寡头垄断是指某一行业内少数几家大企业提供产品或服务占据绝大部分市场并相互竞争的行业结构。它分为完全寡头垄断和不完全寡头垄断。

完全寡头垄断也称为无差别寡头垄断，指某一行业内少数几家大企业提供的产品或服务占据绝大部分市场，并且顾客认为各企业的产品没有差别，对不同品牌的产品无特殊偏好。西方国家的钢铁、铝、轮胎、石油等行业多为完全寡头垄断。在这种情况下，寡头垄断企业变动产品价格，会引起竞争者的强烈反应。寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的手段主要是改善管理、降低成本、增加服务。

（3）不完全寡头垄断

也称为差别寡头垄断，是指某一行业内少数几家大企业提供的产品或服务占据绝大部分市场，并且顾客认为各企业的产品在质量、性能、款式或服务等方面存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能代替。西方国家的汽车、飞机、计算机等行业多为差别寡头垄断，顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌。在这种情况下，寡头垄断企业对自己的产品具有垄断性，可以制定较高的价格以增加利润。寡头企业之间竞争的焦点不是价格，而是在产品的特色上寻求差异化。

（4）完全竞争

指某一行业内有许多企业且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如大多数农产品。在这种情况下，没有一家企业能够影响和控制商品市场的价格水平，所有企业都只能是市场价格的接受者，买卖双方也只能按照供求关系确定的现行市场价格来进行交易。企业竞争的焦点是降低成本、增加服务，并争取通过产品开发来扩大与竞争品牌的差别，或通过广告塑造产品形象，使顾客在心理上产生差别。

（5）垄断竞争

指某一行业内有许多企业但相互之间的产品在质量、性能、款式和服务等方面有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，企业之间以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。在这种情况下，企业竞争的焦点是扩大本企业品牌和竞争品牌的差异，突出特色，更好地满足目标市场的需求以获得溢价。但是，各差异产品之间又具有良好的替代性，这就使得每一品牌产品都会受到类似产品的竞争。因此，产品的差异化既造成了企业在一定程度上的垄断性，又导致了一定程度的竞争性，此种行业内既有竞争因素又有垄断因素。在现实生活中，垄断竞争是一种普遍存在的行业结构，尤其在日用消费品市场、零售业和服务行业中广泛存在。

2 进入、流动、退出障碍

一般而言，如果某个行业具有高度的利润吸引力，其他企业会设法进入。但是进入一个行业会遇到许多的障碍，主要有：缺乏足够的资本，未实现规模经济，无专利和许可证，无场地，原料供应不充分，难以找到愿意合作的分销商，产品的市场信誉不易建立等。其中一些障碍是行业本身固有的，另外一些障碍是先期进入并已垄断市场的企业单独或联合设置的，以维护其市场地位和利益。即便企业进入了某一行业，在向更有吸引力的细分市场流动时，也会遇到流动障碍。各个行业的进入与流动障碍不同，某个行业的进入与流动障碍高，先期进入的企业就能够取得高于正常水平的利润率；某个行业的进入与流动障碍低，其他企业就会进入，使该行业的平均利润率降低。

如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入企业会主动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。但是退出一个行业也会遇到退出障碍，主要有：对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务，政府限制，过分专业化或设备陈旧造成的资产利用价值低，未发现更有利的市场机会，高度的纵向一体化，感情障碍等。即使不完全退出该行业，仅仅是缩小经营规模，也会遇到收缩障碍。如果行业的退出障碍较高，企业只要能够收回可变成本和部分固定成本，就会在行业内维持经营下去，这样加剧了行业的竞争。同时，退出障碍的高低也会影响企业进入行业的决策，高退出障碍会削弱企业进入的动机。

3 成本结构

在每个行业里从事业务经营所需的成本及成本结构不同，比如，轧钢业所需成本大，而化妆品业所需成本小；轧钢业所需的制造和原材料成本大，而化妆品业所需的分销和促销成本大。企业应把注意力放在最大成本上，在不影响业务发展的前提下减少这些成本。轧钢厂将主要成本用于建立现代化的工厂比用于广告宣传更有利，化妆品制造商将主要成本用于建立广泛的分销渠道和广告宣传可能比投入生产更有利。

4 纵向一体化

在许多行业中，实行前向或后向一体化有利于取得竞争优势。汽车公司可以将汽车轮胎制造、汽车玻璃制造、汽车制造和汽车专卖店都作为自己的经营范围。实现纵向一体化的企业可以降低成本，控制增值流，还能在各个细分市场中控制价格和成本，在税收最低处获取利润，使无法实现纵向一体化的企业处于劣势。其缺点是价值链中的部分环节缺少灵活性，维持成本较高。

5 全球化经营

有些行业局限于地方经营，如理发、影院等；有些行业则适宜发展为全球经营，如飞机、电脑、电视机、石油等，可称为全球性行业。在全球性行业从事业务经营，必须开展以全球为基础的竞争，以实现规模经济和赶上最先进的技术。

（二）市场竞争观念

除了从行业角度外，我们也可以把竞争者看做是一些力求满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的公司。例如：摩托车生产商通常把其他摩托车生产商看做竞争对手，但从顾客需求的观点看，顾客真正需要的是“解决交通问题”，这种需要可由电动车、公交车、汽车等予以满足。从顾客需求的角度划分，企业的竞争者可分为品牌竞争者、行业竞争者、需要竞争者、欲望竞争者。企业应当有战略的眼光，从顾客需求的角度识别竞争者。

企业的现实竞争者和潜在竞争者的范围是极其广泛的。仅仅看到现实竞争者而看不到潜在竞争者，就会患“竞争者近视症”。竞争者，不仅仅来自于本行业，如可口可乐与百事可乐互为竞争对手，而且行业外的企业也有可能也是企业潜在的竞争者，实际上潜在竞争者往往比现实竞争者威胁更大，如白猫洗衣粉的最大威胁不是宝洁或联合利华的产品，而是来自于正在研制的不需要洗衣粉的超声波洗衣机。企业必须明确各种各样的竞争者以及对自身的威胁程度。总之，市场竞争观念开阔了企业的视野，使其看到还存在着更多的、实际的和潜在的竞争者。

二、分析竞争者

在识别了主要的竞争者之后，企业就要分析竞争者的战略、目标、优劣势和对市场竞争的反应。

（一）分析竞争者的战略

在确定了谁是竞争者之后，企业要判断竞争者的战略。竞争对手会采取什么样的竞争战略，可以通过迈克尔·波特的成本领先、差异化和集中三种基本竞争战略来判断。企业通常采取上述竞争战略中的某一个类型。实力雄厚的企业可能既采用低成本战略，也可能采取差异化战略，不过企业最关心的是那些处在同一行业采用同一战略群体的企业。他们是最直接的竞争者。

战略群体是指在某特定行业内推行相同战略的一组企业。战略的差别表现在目标市场、产品档次、性能、技术水平、销售范围等方面。区分战略群体有助于认识以下三个问题：

第一，不同战略群体的进入与流动障碍不同。比如，某企业在产品质量、声誉和纵向一体化方面缺乏优势，则进入低价格、中等成本的战略群体较为容易，而进入高价格高质量、低成本的战略群体则较为困难。

第二，同一战略群体内的竞争最为激烈。处于同一战略群体的企业在目标市场、产品类型、质量、功能、价格、分销渠道和促销策略等方面差别不大。任一企业的竞争都会受到其他企业的高度关注，并在必要时做出强烈反应。

第三，不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。不同战略群体的顾客会交叉，每个战略群体都试图扩大自己的市场，涉足其他战略群体的领地，在企业实力相当和流动障碍小的情况下尤其如此。

（二）分析竞争者的目标

利润最大化是竞争者追求的最终目标，但每个企业对短期利润目标和长期利润目标的偏重不同，对利润满意程度存在差异。有的企业追求利润“最大”目标，不达最大，决不罢休；有的企业追求利润“满意”目标，达到预期水平就不再付出更多努力。每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利能力、市场占有率、现金流量、低成本、技术和服务领先等。竞争者的目标由多种因素确定，包括企业的规模、历史、经营管理状况、经济状况等。

分析竞争者的战略目标，可以了解它对目前市场地位和利润水平的满意程度，从而推断出竞争者对不同竞争行为的反应。如，一个以“低成本领先”为目标的企业，会对竞争企业在制造技术突破方面做出强烈反应，而对竞争企业加大广告投入反应平淡。

（三）分析竞争者的优势与劣势

企业需要估计竞争者的资源和能力，以判断是否能执行和实现自己制订的战略目标，以及对市场竞争的反应程度。企业评估竞争者的实力，可以发现竞争者的优势和劣势。对竞争者的优势，企业可以学习、模仿和改进，力争超过竞争者；对竞争者的劣势，企业可以发起攻击，削弱其市场地位。企业需要收集过去几年中关于竞争者的情报和数据，如销售额、市场份额、毛利润、投资收益、现金流量、顾客评价等，实事求是地对竞争者做出评估。

（四）判断竞争者的反应类型

竞争者的战略、目标和实力决定了其对降价、促销、新产品开发等市场竞争行为的反应。另外，企业还需了解竞争者的企业文化、过去的竞争行为等，这些因素也影响到竞争者的反应。竞争者常见的反应类型有以下四种：

1 从容型竞争者

指对某些特定的攻击行为没有迅速反应或强烈反应。可能原因是：认为顾客忠诚度高，不会转移购买；认为该攻击行为不会产生大的效果；缺乏做出反应所需的条件等。

2 选择型竞争者

指只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击无动于衷。比如，对降价行为做出针锋相对的回击，而对增加广告费用则不予理会。了解竞争者会在哪些方面做出反应，有利于企业选择最为可行的攻击类型。

3 凶猛型竞争者

指对所有的攻击行为都做出迅速而强烈的反应。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何攻击。如美国宝洁公司就是这样的竞争者，一旦受到挑战立即发起猛烈的全面反击，因此，同行企业都避免与其直接交锋。

4 随机型竞争者指对竞争的反应具有随机性，有无反应和反应强弱无法根据其以往的情况加以预测。许多小公司属于此类竞争者。

三、选择竞争者

（一）通过顾客价值分析，确定企业的相对优劣势

在攻击竞争者之前，企业必须明确自己的相对优劣势。顾客价值分析用来揭示本企业与竞争者相比所具有的优势和劣势，主要步骤有：识别顾客价值的主要属性；评价不同属性的重要性；调查顾客对本企业产品属性和竞争者产品属性的评价；研究特定细分市场的顾客对本企业产品每一属性的评价并与竞争者作比较；检测顾客对产品属性评价的变化。

（二）选择不同类型的竞争者进行应对

了解竞争者以后，企业要确定与谁展开最有力的竞争。企业要攻击的竞争者主要有下列三类：

1 强竞争者和弱竞争者

攻击弱竞争者在提高市场占有率的每个百分点方面所耗费的资金和时间较少，但竞争能力提高和利润增加也较少。攻击强竞争者可以提高自己的生产、管理和促销能力，更大幅度地扩大市场占有率和利润水平。

2 近竞争者与远竞争者

多数企业重视同那些与其极度相似的竞争者对抗并力图摧毁对方，但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。如美国博士伦公司在20世纪70年代后期，积极与其他软性隐形眼镜生产商对抗并且取得了巨大的胜利。然而，这导致了弱小竞争者将其资产出售给露华浓、强生等较大公司，结果博士伦公司遇到了更强大的竞争者。

3 “好”竞争者与“坏”竞争者

“好”竞争者的特点是：遵守行业规则，对行业增长潜力的设想切合实际，按照成本合理定价，喜爱健全的行业，把自己限制在行业的某一部分或某一细分市场中，提高差异化，接受为他们的市场份额和利润规定大致的界限。“坏”竞争者的特点是：违反行业规则，企图靠花钱而不是靠努力去扩大市场份额，敢于冒大风险，生产能力过剩仍然继续投资，总之，他们打破了行业平衡。

企业应支持好的竞争者，攻击坏的竞争者。更重要的是，竞争者的存在会给企业带来一些战略利益，如增加总需求、导致产品更多的差别、分摊市场开发成本、服务于吸引力较小的细分市场等。

小链接7－1

3Q 大 战

腾讯QQ和奇虎360是目前国内最大的两个客户端软件。腾讯以QQ为基础，向各个方面发展，以其强大的市场占有率，强大的客户群体，几乎人手一号的资源，不断发展吞噬着互联网各个领域。奇虎360是以安全闻名的企业，其360安全卫士永久免费的策略，使得以很短的时间，占有了绝大多数安全市场份额，也成了继腾讯之后第二大客户端软件。为了各自的利益，展开了前所未有的互联网之战。

2010年中秋节期间，QQ软件管理和QQ医生自动升级为QQ电脑管家，涵盖了云查杀木马、系统漏洞修补、安全防护、系统维护和软件管理等功能，而这也是目前360安全卫士的主流功能。这让360感到强烈的不安。

9月27日，360发布直接针对QQ的隐私保护器工具，宣称其能实时监测曝光QQ的行为，并提示用户“某聊天软件”在未经用户许可的情况下偷窥用户个人隐私文件和数据。这引起了网民对于QQ客户端的担忧和恐慌。

10月14日，针对360隐私保护器曝光QQ偷窥用户隐私事件，腾讯正式起诉360。双方舆论上和技术上的混战随即展开，业内称为“3Q大战”。战争在2010年11月3日晚达到高潮，腾讯发布公告：刚刚作出了一个非常艰难的决定——在装有360软件的电脑上停止运行QQ软件。此举在整个社会掀起轩然大波，质疑声、同情声、谴责声铺天盖地。而腾讯也向社会多次辩解自己的反击迫于无奈，自己已被360逼到生死边缘。这是360与腾讯一系列争执中，腾讯方面迄今为止最激烈的行动。业内认为，腾讯这招是逼迫用户做出二选一的选择。

此后，工信部等三部委发文严厉谴责“3Q大战”罔顾消费者权益，在政府部门介入之后，腾讯与360停战“兼容”，战事最终以双方向社会的“道歉声明”了结。

（资料来源：http：／／tech．sina．com．cn／i／2010－11－26／17564914035．shtml）

四、决策竞争战略

企业的市场竞争战略会随着时间、地点、竞争者状况、自身条件和市场环境等因素的不同而变化。然而，万变不离其宗，某些基本战略原则是不会改变的，企业决策者必须把握这些不变的基本战略去适应环境的变化。这些基本战略有：创新制胜、优质制胜、廉价制胜、技术制胜、服务制胜、速度制胜和宣传制胜等。

企业在密切注意竞争者的同时不应忽视对顾客的关注，不能单纯强调竞争者导向而损害更为重要的顾客导向。竞争者导向的企业以竞争者为中心，其行为基本上受竞争者的动向支配，企业花大量时间逐个跟踪竞争者的行动并迅速做出反应。顾客导向的企业以顾客需求为中心，企业能够更好地识别新的市场机会，确定目标市场，根据自身条件做出科学的市场营销决策。在现代营销中，企业营销战略的制定必须在竞争者导向和顾客导向中寻求平衡。