第三节 价格调整技巧
企业为某种产品制定出价格以后，随着市场营销环境的变化，企业必须对现行价格予以适当的调整。倘若企业利用自身的产品或成本优势，主动地对价格予以调整，将价格作为竞争的利器，这称为主动调整价格。有时，当竞争对手率先调整价格，企业出于应付竞争的需要也相应地调整自己产品的价格，这种调整就属于被动调整价格。价格调整方式不外乎是降价和提价两种。
一、企业调整价格的原因
（一）主动调整
1．降价原因
（1）企业急需回笼大量现金
对现金产生迫切需求的原因既可能是其他产品销售不畅，也可能是为了筹集资金进行某些新活动，而资金借贷来源中断。此时，企业可以通过对某些需求的价格弹性大的产品予以大幅度削价，从而增加销售额，获取现金。
（2）企业通过降价来开拓新市场
一种产品的潜在顾客往往由于其消费水平的限制而阻碍了其转向现实顾客的可行性。在削价不会对原顾客产生影响的前提下，企业可以通过削价方式来扩大市场份额。
（3）生产过剩，供过于求
企业生产能力过剩，产品供过于求，但是企业又无法通过产品改进和加强促销等工作来扩大销售。在这种情况下，企业必须考虑削价。
（4）以低成本为基础进行降价，争取在市场上居于支配地位
企业决策者预期削价会扩大销售，由此可以获得更大的生产规模。特别是进入成熟期的产品，削价可以大幅度增进销售，从而在价格和生产规模之间形成良性循环，为企业获取更多的市场份额奠定基础。
（5）由于成本降低、费用减少，使企业削价成为可能
随着科学技术的进步和企业经营管理水平的提高，许多产品的单位产品成本和费用在不断下降。因此，企业有条件适当削价。
政府为了实现物价总水平的下调，保护需求，鼓励消费，遏制垄断利润，往往通过政策和法令，采用规定毛利率和最高价格、限制价格变化方式、参与市场竞争等形式使企业的价格水平下调。在紧缩通货的经济形势下或者在市场疲软、经济萧条时期，由于币值上升，价格总水平下降，企业产品价格也应随之降低，以适应消费者的购买力水平。此外，消费者运动的兴起也往往迫使产品价格下调。
确定何时削价是调价策略的一个难点，通常要综合考虑企业实力、产品在市场生命周期所处的阶段、销售季节以及消费者对产品的态度等因素。例如，进入衰退期的产品，由于消费者失去了消费兴趣，需求弹性变大、产品逐渐被市场淘汰，为了吸引对价格比较敏感的购买者和低收入需求者，维持一定的销量，削价就可能是唯一的选择。由于影响削价的因素较多，企业决策者必须审慎分析和判断，并根据削价的原因选择适当的方式和时机，制定最优的削价策略。
2．提价原因
（1）应付产品成本增加，减少成本压力
这是所有产品价格上涨的主要原因。成本的增加或者是由于原材料价格上涨，或者是由于生产或管理费用提高而引起的。企业为了保证利润率不致因此而降低，便采取提价策略。
（2）为了适应通货膨胀，减少企业损失
在通货膨胀条件下，即使企业仍能维持原价，但随着时间的推移，其利润的实际价值也呈下降趋势。为了减少损失，企业只好提价，将通货膨胀的压力转嫁给中间商和消费者。
（3）产品供不应求，遏制过度消费
对于某些产品来说，在需求旺盛而生产规模又不能及时扩大而出现供不应求的情况下，可以通过提价来遏制需求，同时又可以取得高额利润，在缓解市场压力、使供求趋于平衡的同时，为扩大生产准备了条件。
（4）利用顾客心理，创造优质效应
作为一种策略，企业可以利用涨价营造名牌形象，使消费者产生价高质优的心理定式，以提高企业知名度和产品声望。对于那些革新产品、贵重商品、生产规模受到限制而难以扩大的产品，这种效应表现得尤为明显。
（二）被动调整
一般来讲，当竞争对手价格调整时，自己也要随之进行价格调整以应付竞争的需要。至于如何调整，随后再作具体阐述。
二、价格调整策略
1．企业提价策赂
1）根据市场情况和竞争对手调价情况直接提高产品的价格。
2）变相提价。通常的做法是产品价格不变，但减少免费项目或增加收费项目。
3）减少价格折扣。
4）维持原价，但使用便宜的材料和配件作替代品，或采用廉价的包装材料。
5）减少产品的功能、服务和分量等。
2．企业降价策略
1）根据市场情况和竞争对手调价情况直接降低产品的价格。
2）企业不直接降价，而采取增加免费服务项目，如送货上门、免费安装等。
3）随产品赠送优惠券或礼品，达到暗中降价的效果。
4）维持原价，增加单位产品的含量。
5）改进产品的性能和质量、增加折扣种类等，实际降低产品价格。
三、企业价格调整应考虑的因素
（一）消费者对价格变动的反应
不同市场的消费者对价格变动的反应是不同的，即使处在同一市场的消费者对价格变动的反应也可能不同。从理论上来说，可以通过需求的价格弹性来分析消费者对价格变动的反应，弹性大表明反应强烈，弹性小表明反应微弱。但在实践中，价格弹性的统计和测定非常困难，其状况和准确度常常取决于消费者预期价格、价格原有水平、价格变化趋势、需求期限、竞争格局以及产品生命周期等多种复杂因素，并且会随着时间和地点的改变而处于不断地变化之中，企业难以分析、计算和把握。所以，研究消费者对调价的反应，多是注重分析消费者的价格意识。
价格意识是指消费者对商品价格高低强弱的感觉程度，直接表现为顾客对价格敏感性的强弱，包括知觉速度、清晰度、准确度和知觉内容的充实程度。它是掌握消费者态度的主要方面和重要依据，也是解释市场需求对价格变动反应的关键变量。
价格意识强弱的测定，往往以购买者对商品价格回忆的准确度为指标。经研究表明，价格意识和收入呈负相关关系，即收入越低、价格意识越强，价格的变化直接影响购买量；收入越高、价格意识越弱，价格的一般调整不会对需求产生较大的影响。此外，由于广告常使消费者更加注意价格的合理性，同时也给价格对比提供了方便，因而广告对消费者的价格意识也起着促进作用，使他们对价格高低更为敏感。
消费者可接受的产品价格界限是由价格意识决定的，这一界限也就规定了企业可以调价的上下限度。在一定条件下，价格界限是相对稳定的。如果条件发生变化，则价格心理界限也会相应改变，因而会影响企业的调价幅度。
依据上面介绍的基本原理，可以将消费者对价格变动的反应归纳为以下三种。
1）在一定范围内的价格变动是可以被消费者接受的；提价幅度超过可接受价格的上限，则会引起消费者不满，产生抵触情绪，而不愿购买企业产品；降价幅度低于下限，会导致消费者的种种疑虑，也对实际购买行为产生抑制作用。
2）在产品知名度因广告而提高、收入增加、通货膨胀等条件下，消费者可接受的价格上限会提高；在消费者对产品质量有明确认识、收入减少、价格连续下跌等条件下，消费者可接受的价格下限会降低。
3）消费者对某种产品削价的可能反应是：产品将马上因式样陈旧、质量低劣而被淘汰；企业遇到财务困难，很快将会停产或转产；价格还要进一步下降；产品成本降低了。而对于某种产品的提价则可能这样理解：很多人购买这种产品，我也应赶快购买，以免价格继续上涨；提价意味着产品质量的改进；企业将高价作为一种策略，以树立名牌形象；卖主想尽量取得更多的利润；各种商品价格都在上涨，提价很正常。
（二）竞争者对价格变动的反应
虽然透彻地了解竞争者对价格变动的反应几乎不可能，但为了保证调价策略的成功，主动调价的企业又必须考虑竞争者的价格反应。没有估计竞争者反应的调价，往往难以成功，至少不会取得预期效果。
如果所有的竞争者行为相似，只要对一个典型竞争者作出分析就可以了。如果竞争者在规模、市场份额或政策及经营风格方面有关键性的差异，则各个竞争者将会作出不同的反应，这时，就应该对各个竞争者分别予以分析。分析的方法是尽可能地获得竞争者的决策程序和反应形式等重要情报，模仿竞争者的立场、观点和方法思考问题。最关键的问题是要弄清楚竞争者的营销目标：如果竞争者的目标是实现企业的长期最大利润，那么本企业降低价格，它往往不会在价格上作相应反应而在其他方面作出努力，如加强广告宣传、提高产品质量和服务水平等；如果竞争者的目标是提高市场占有率，它就可能跟随本企业的价格变动而相应地调整价格。
在实践中，为了减少因无法确知竞争者对价格变化的反应而带来的风险，企业在主动调价之前必须明确以下问题。
1）本行业产品有何特点？本企业在行业中处于何种地位？
2）竞争者是谁？竞争对手会怎样理解本企业的价格调整？
3）针对本企业的价格调整，竞争者会采取什么对策？这些对策是价格性的还是非价格性的？它们是否会联合作出反应？
4）针对竞争者可能的反应，企业的对策又是什么？有无几种可行的应对方案？
在细致分析以上问题的基础上，企业方可确定价格调整的幅度和时机。
四、企业应对竞争对手调价的对策
竞争对手在实施价格调整策略之前，一般都要经过长时间的深思熟虑、仔细权衡调价的利害。但是，一旦调价成为现实，则这个过程相当迅速，并且在调价之前大多要采取保密措施，以保证发动价格竞争的突然性。企业在这种情况下，贸然跟进或无动于衷都是不对的，正确的做法是尽快迅速地对以下问题进行调查研究。
1）竞争者调价的目的是什么？
2）竞争者调价是长期的还是短期的？
3）竞争者调价将对本企业的市场占有率、销售量、利润和声誉等方面有何影响？
4）同行业的其他企业对竞争者调价行动有何反应？
5）企业有几种反应方案？竞争者对企业每一个可能的反应又会有何反应？
在回答以上问题的基础上，企业还必须结合所经营的产品特性确定对策。一般来说，在同质产品市场上，如果竞争者削价，企业必须随之削价，否则大部分顾客将转向价格较低的竞争者；但是，面对竞争者的提价，本企业既可以跟进，也可以暂且观望。如果大多数企业都维持原价，最终将会迫使竞争者把价格降低，使竞争者涨价失败。
在异质产品市场上，由于每个企业的产品在质量、品牌、服务、包装和消费者偏好等方面有着明显的不同，所以面对竞争者的调价策略，企业有着较大的选择余地。第一，价格不变，任其自然，任顾客随价格变化而变化，靠顾客对产品的偏爱和忠诚度来抵御竞争者的价格进攻，待市场环境发生变化或出现某种有利时机，企业再作行动。第二，价格不变，加强非价格竞争。如企业可以加强广告攻势、增加销售网点、强化售后服务以及提高产品质量，或者在包装、功能和用途等方面对产品进行改进。第三，部分或完全跟随竞争者的价格变动，采取较稳妥的策略，维持原来的市场格局，巩固取得的市场地位，在价格上与竞争对手一较高低。第四，以优越于竞争者的价格跟进，并结合非价格手段进行反击。比竞争者更大的幅度削价、比竞争者小的幅度提价，强化非价格竞争，形成产品差异，利用较强的经济实力或优越的市场地位，居高临下，给竞争者以毁灭性的打击。
案例
菱花集团：低价营销
菱花集团创建于1980年。在建厂初期，根据国情厂情，实施了“薄利多销”营销策略，使菱花集团在激烈的市场竞争中异军突起，综合经济技术指标由全国同行业第77位跃居第一。1988—1989年，面对全国性的“涨价风”，菱花集团依然实施“不涨价决策”，极大地提高了市场覆盖率、产品知名度和企业知名度，在消费者心目中树立了良好的企业形象。1991年，菱花集团开始生产味精。自1992年以来，菱花集团抓住改革开放的大好机遇，实施了“内引外联、八方辐射，以开放战略推动企业腾飞”的对外合资决策，先后与日本、美国和英国等国家外商合资，兴办了6个合资公司；使菱花集团成为中国最大的味精生产与出口基地，从而形成规模效益。在国际味精行业名列前茅，为地方经济的振兴和民族食品工业的发展作出了突出贡献。菱花集团之所以能取得如此成果，关键在于低价营销策略适应了我国消费者的需要。而低价营销策略能够得以贯彻始终，则以低成本扩张战略为其后盾。
一、从大规模生产经营中取得成本优势
味精是产品差别化程度较小的适于大批量生产的产品，能否做到规模经营，对单位产品的成本影响极大。菱花集团公司深明这一道理，一开始就非常重视规模经济效益的提高，具体体现在以下四个方面：①基本装置都在合理规模以上。味精生产是连续流动的装置生产，装置的基本规模对效率影响很大。初上味精项目时，企业的资金非常困难，但所上的浸泡罐和结晶罐等装置都在基本规模要求之上，使得规模经营有基本的技术保证。②通过建设多套装置，获得公用装置资源和管理上的规模经济效益。菱花集团公司刚生产味精时，生产能力只有2 000吨，以后连续上了几套系统，目前已形成5万吨的生产能力。这就大大降低了单位生产能力分摊的公共系统费用以及管理费用，同时也有助于减少单套装置操作失误可能带来的损失。③通过大规模销售获得经营过程的规模经济效益。目前，菱花集团销售公司在全国有64个分公司、8个分装厂、650个二级销商以及8 000多个销售点。通过大规模销售，不仅实现了单个装置的规模效益，而且获得了多套装置的复合性规模效益，同时也为今后进一步的规模扩张奠定了坚实的基础。
二、从资本经营中获得综合成本优势
菱花集团从1991年就开始走上资本经营的道路。通过租赁、兼并、联合和购买等方式先后兼并全国15家企业，其中国有中型企业10家。通过兼并，盘活资产3.4亿元，安排下岗职工3 700人重新就业，引起国家有关部门、研究机构以及各类新闻媒体的广泛关注。除了社会效益外，资本经营给菱花集团自身带来的成本优势也是非常明显的。主要表现在以下几个方面。
1．节约了投资
菱花集团公司有5万吨生产能力，各联营企业约4万吨生产能力。如果菱花集团公司依靠对内投资来扩张4万吨生产能力，大约需要投资3.2亿元。而菱花集团公司依靠资本经营，实现了同样目标，但仅仅投资2 600万元左右。资本经营的效益在此可见一斑。
2．降低了产品制造成本
菱花集团在选择兼并对象时，一个重要的因素就是利用各地的资源优势，以此来降低产品的制造成本。例如，菱花集团选择兼并呼和浩特味精厂，就是利用当地的玉米、水、电和煤的价格便宜这些因素，结果扣除运费，每吨味精的成本要比总厂低10%以上。
3．降低了销售费用
由于菱花集团对各个联营企业生产的味精实行统一销售，大大降低了单位产品所分摊的销售费用。
4．无形资产得以变现
目前，菱花集团的无形资产价值已达18.8亿元，这个巨额数字若不能变现，评估值再大也只有宣传作用，不会带来直接利益。而菱花集团以无形资产投资入股各个联营企业，则充分发挥了无形资产的作用。
三、从日常经营管理中获得成本优势
菱花集团管理层认为，菱花集团能从一个8万元的小淀粉厂发展成总资产达23亿元的大型企业集团，靠的就是奉献拼搏、艰苦奋斗的精神。而奉献拼搏、艰苦奋斗与公司的成本优势战略是不可分割的统一体。集团的非生产性开支一压再压，虽然已是大企业，职工宿舍和集体福利也建立起来了，但集团公司的管理层现在仍然在一座普普通通的旧办公楼里办公，谁也没有专用汽车。公司固定资产投资中只有7%用于非生产性设施，而目前绝大多数企业的这一比例为30%左右。此外，集团公司将节约思想贯彻到项目和工艺设计、现场操作以及管理制度的各个环节。例如，为了降低投资成本，菱花集团设计并修建5个大棚式发酵车间，投资仅为一般车间的1/10，共节约投资600万元。结果是菱花集团生产性固定资产投资中设备占到95%，而一般情况下最多为80%。正是这无数点点滴滴的节约，才使公司的成本最低优势得以变成现实。
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