竞争者关系危机

第五章　竞争者关系危机

金龙鱼广告事件

【案例描述】

一、事件起因

2004年初，金龙鱼打出“1∶1∶1”的健康油概念，并投入大笔资金在电视、媒体上大做广告，以此概念来宣传其产品。2004年8月26日，《北京晚报》刊登了一篇软性广告文章《1∶1∶1——食用油营养的黄金比例》，其副标题是：“中国粮油学会油脂分会副会长李志伟教授对食用油的宝贵建议”，称“单品类油脂对健康有不良影响”，并借李志伟的口说，“在食用油领域第一个运用1∶1∶1的健康营养理念的生产厂家是金龙鱼，其生产的1∶1∶1调和油精选了8种原料，不但促进了人体膳食营养达到1∶1∶1，而且符合中国人的饮食口味习惯，得到了消费者和营养学界的权威认可和推崇”。9月1日，《新京报》也出现了类似的软广告文章。

2004年9月8日，《北京晚报》、《北京娱乐信报》、《江南时报》刊出文章报道，中国粮油学会发表声明，否认李志伟曾发表该观点。报道还指出：目前国内外市场上没有任何单一食用油或者食用调和油的成分能达到1∶1∶1的均衡营养比例，金龙鱼涉嫌虚假宣传。此文一出，立刻引起了媒体的轩然大波，各家媒体争相转载，接下来的两天内，包括北京、广州、山西等地至少9家报纸报道了此事，北京工商局广告处也介入调查此事。9月10日，北京市工商局广告处以金龙鱼涉嫌虚假宣传为名召集中央电视台和北京电视台广告部负责人，要求该广告在进行整改之前，暂时停止播出。此消息立刻被多家媒体转载播报，称金龙鱼以虚假广告误导消费者。

9月8日，《北京现代商报》刊载《两大食用油巨头爆发“攻歼”大战》一文，文中说，金龙鱼虚假广告消息来源的“‘幕后黑手’可能是金龙鱼的死对头——另一家食用油巨头鲁花集团”，而起因是金龙鱼8月26日、9月1日的文章中“宣称‘专家建议，患有各类心脏病患者，尤其是冠心病患者、高血压心脏病患者应尽量不吃高芥酸菜子油’，‘花生容易感染霉茵而分泌黄曲霉毒素……’。这种广告显然将矛头对准了生产花生油的鲁花等竞争对手”。

9月9日，《中华工商时报》刊载了一篇“食用油巨头明枪暗箭1∶1∶1配方引发业界争议”，文中说，粮油学会承认曾发出声明，“但学会的观点是，凡是符合国家食用油的技术和卫生等标准的产品，均属健康、安全和营养的，消费者尽可以放心食用”。“目前国内外市场上没有任何单一食用油或者食用调和油的成分能达到1∶1∶1的均衡营养比例”。但声明中并没有提到金龙鱼的名称，也不是针对金龙鱼提出的。此时，“金龙鱼事件”显得更加扑朔迷离。

9月13日，《博客中国》刊载了一篇《鲁花老总孙孟全自爆惊人内幕1∶1∶1虚假宣传》。该报道称，鲁花集团总经理孙孟全亲口承认金龙鱼1∶1∶1调和油涉嫌虚假广告事件是鲁花操作的。同日，包括鲁花在内的国内7家粮油名企联名向国家工商总局和北京市工商局递交“紧急致函”，要求工商部门叫停金龙鱼广告，3天之内，至少23篇报道围绕这一消息被刊发，媒体发文质疑“金龙鱼事件”真相，形容为此是“京城公关业丑闻”。《中国青年报》称“金龙鱼事件”已经“不是个商业问题”，鲁花公司涉嫌不正当竞争之说愈烈。

9月15日，金龙鱼广告修改播出，众多媒体跟踪报道。广告风波表面上暂时停息，17日，《中华工商时报》又以《广告风波渐趋平静金龙鱼首次解释1∶1∶1》为题报道，金龙鱼称没有虚假宣传，其所宣传的自始至终是一种健康概念，整起事件是对手公司“不正常的市场竞争”的结果。各地媒体纷纷转载报道，谴责“金龙鱼事件”是“一起不正当竞争”事件，9月25日的《财经日报》和《南方日报》更发文暗指“鲁花”的“不正当”行径“搬起石头砸自己的脚”。

二、事件解决

9月15日，“金龙鱼”广告修改后重播，此前大力宣传的“1∶1∶1”被代之以显著的“0.27∶1∶1”字样。

9月17日，金龙鱼的生产方嘉里粮油(中国)有限公司副董事长、董事总经理李福官接受采访，称金龙鱼没有虚假广告，“1∶1∶1”是一个健康概念，“0.27是金龙鱼调和油提供的饱和脂肪酸，那么其余的0.73从哪里来?就从平常吃的肉类、蛋禽及其他食品里摄取。

“我们的金龙鱼调和油脂肪酸的比例并不是1∶1∶1，也不能是1∶1∶1，否则你饱和脂肪酸摄入就过量了。我不能给你1∶1∶1，否则反而是害了你”。众多媒体纷纷质问事件真相，称“‘金龙鱼事件’伤害粮油行业”，媒体评价“金龙鱼事件”是“京城公关业丑闻”，已经超出了商业事件的范围，对竞争双方和媒体及公关公司都造成了极坏的影响，并批评“鲁花”在此事件中的态度。“对于整个事件的发展，业内一名资深人士认为，尽管最后是以金龙鱼追不得已的让步而终结，但是‘金龙鱼事件’仍值得业界进行深思。本次事件从表面上看是金龙鱼涉嫌虚假宣传，其实是两家企业不正当竞争所引起的并发症，结果造成了两败俱伤。

粮油副总裁李福官在接受媒体采访时也表示，正常的竞争关系应该是建立在对消费者的服务和产品质量的竞争上，应该是一种良性的、规范的竞争。虽然这场风波为提高消费者的饮食健康意识作出了贡献，但把一个学术性很强的争论演变为一场商战，这实在令人感到悲哀。

【案例评分】

续表

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总分=(A₁+A₂+A₃+A₄)×1/4×0.30+(B₁+…+B₆)×1/6×0.50+(C₁+C₂+C₃+ C₄)×1/4×0.20

【案例评析】

著名的营销专家菲利普·科特勒认为，在全球化的今天，竞争对手与消费者一样重要，企业需要在竞争导向和顾客导向之间寻求平衡。

俯瞰中国粮油行业，其竞争之激烈从未像今天这般白热化，而金龙鱼和鲁花作为其中最著名的两家企业，他们的“和”与“斗”直接影响着整个行业的格局。本案例中有一个不容否认的事实，是金龙鱼首先在广告中将矛头对准了生产花生油的鲁花等竞争对手——过分强调竞争导向将金龙鱼推向了危机的边缘。

以下具体从危机管理指标体系方面，来分析金龙鱼在此次危机中的表现：

首先，在危机管理预防战略体系方面。金龙鱼在被媒体置疑虚假宣传后，一直缺乏一个有效的危机管理团队来处理相关事宜，其高层领导也一直深藏幕后，直到危机发生一周后才出面表态，企业组织系统严重缺乏。此外，尽管金龙鱼具备一定的危机预警系统和文化系统，但纵观整个危机发展过程中该企业的表现，我们仍不难发现这两套系统背后所隐藏的诸多漏洞。

其次，在危机管理应对体系方面。金龙鱼应对危机的反应速度尚在可接受的范围内;其调查评估的结果有助于企业制定危机应对策略，但在此过程中，金龙鱼忽视了对核心利益相关者——消费者进行信息披露。在危机决策方面，针对鲁花的猛烈攻击，金龙鱼首先采取了回避政策，接着进行问题广告的修改，待自身问题全部解决后，金龙鱼的企业领导才开始出面高调宣传自身的健康概念，并公开谴责鲁花的不正当竞争行为。在此过程中，尽管有来自媒体的对金龙鱼持支持态度的声音，但反对者的数量也并不少。最终，金龙鱼迫不得已作出让步，鲁花也遭到了舆论的强烈谴责，整个中国粮油业也受到严重伤害。

最后，在危机管理恢复体系方面。金龙鱼缺乏有效的公关措施来恢复企业形象，针对核心利益相关者的心理恢复工作更是没有着落。虽然从客观上来讲，本次危机提高了消费者的饮食健康意识，但对于金龙鱼或鲁花这两家龙头企业来讲，却都损失惨重。毫无疑问，这场同行业企业间的不正当竞争落了个“双输”的悲惨结局。

【知识点】

1.竞争导向与顾客导向

2.行业不正当竞争

戴尔联想之争

【案例描述】

一、事件起因

2005年5月30日，据《第一财经日报》报道，戴尔的一位销售人员在给客户的电子邮件中，以避免“支持中国政府”为由，试图劝说IBM的原客户采购戴尔的产品，此事被媒体称为戴尔“邮件门”事件。而当时联想在5月1日刚刚正式宣布成功收购IBMPC部门，新联想成为继戴尔、惠普之后的全球第三大PC生产企业。

此事一经报道，便引起轩然大波，各大媒体对戴尔展开了口诛笔伐，而事件双方则都比较克制和冷静，除了几份声明和道歉之外，再没有其他。但是，鉴于联想在国内及亚洲的市场地位和影响力以及此次事件的“政治”色彩，围绕此事的讨论并没有停止：国内企业如何面对国际化进程中的艰难阻力，如何应对跨国公司的竞争和打压，跨国公司如何更好地在中国本土化等一系列问题成为学界和业界关注的热门话题。而此后的戴尔“电容器门”事件、24省用户集体投诉事件、合同事件以及“邮件门”事件，更让戴尔以及走出国门的本土企业继续成为舆论的焦点……

2005年5月30日，《第一财经日报》以《联想在美遭黑手戴尔营销“妖魔化”了谁》为题报道了“邮件门”事件，以下是部分报道内容：

2005年5月29日，《第一财经日报》获得了一组邮件，戴尔美国公司一位销售人员Chris试图说服一位原IBM客户转而采购戴尔电脑，该销售人员在信件中称，“联想公司是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购IBM的个人电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购，大家必须明白一点，现在客户们每买IBM一美元的产品，都是直接支持和资助了中国政府。”

PC市场专家称，全球PC市场已经从美国转移到中国、印度和俄罗斯等国家，竞争相当激烈。纵观国际、国内PC市场，联想均位列三甲，竞争格局如下：

国际三头争霸——戴尔、惠普、联想

国内三足鼎立——联想、方正科技、清华同方

惠普：惠普从2004年底开始和美国市场同步向中国市场推出大量新机型，希望此举能够抢占2005年的市场先机。据IDC公司统计的数据表明，惠普在中国市场的发货量飙升70.4％，位居销量排行第六位。

戴尔：以直销模式著称的戴尔，被认为是一头不可阻挡的公牛，进攻欲望十足。在台式机市场上，戴尔在中国市场占有量从2003年的7.3％上升至2004年的8.0％，笔记本市场则从2003年的12.4％小幅度增长至12.5％。

2005年2月，两大巨头一共推出11款中低端笔记本电脑，向中国笔记本市场展开猛攻。惠普率先推出了6款商用笔记本电脑，价格从1.2万元至3.5万元不等;戴尔中国也推出5款中低端笔记本电脑产品。

方正：2004年底，方正的新任总裁祁东风上任伊始便公开叫板联想，称2005年方正PC的销量将达到250万台，而2006年有望冲击联想的头把交椅。

联想与IBM的这桩跨国婚姻自宣布订婚起便备受关注，对联想冲击最大的是来自强大竞争者的“虎视眈眈”与“冷嘲热讽”。此前的举动，有惠普“连(联)想，都不要想”的广告、戴尔的“雪糕”广告事件等，面对竞争对手不断的骚扰，联想开始由被动防守转为主动出击。

二、事件过程

杨元庆在接受《经济观察报》记者采访时说，从5月1日到9月30日，联想的重点和核心就是稳定客户、员工，主要精力全部用在客户沟通和员工沟通上。

联想集团在稳定客户、经销商和员工时制定了“三大纪律”，核心宗旨就是保护IBM原有渠道和客户利益。其中的一个细节是，当联想的渠道与IBMPC的渠道进行交谈时，严禁说出诸如“我们买了你们”、“我们准备这么收编你们”之类的话。每个市场系统的负责人都要对此规定作出承诺，签字并交给联想集团副总裁、联想中国区总经理陈绍鹏。

杨元庆还亲赴IBM设在日本大和、北卡的研发基地，与IBM员工沟通交流，让其最大程度了解真实的联想。很多原IBM员工对董事局主席的行为有些受宠若惊，因为PC业务只是IBM的边缘业务，现在他们俨然成了核心业务，他们从来没有想到会受到如此重视。

联想新闻发言人表示，联想是在中国市场第一个反击戴尔的公司。联想早在几周前就从美国销售团队了解到戴尔公司在通过这种方式来争夺客户。这说明戴尔内心惧怕联想。

5月30日下午6时，联想对戴尔在美国涉嫌不正当竞争一事作出公开反应，发表了第一份声明：

1.近两个月来我们不断听到我们美国销售团队反应类似情况，对于今天媒体报道中所提及的戴尔公司的这种做法，我们深表遗憾;

2.作为一家国际知名企业，应当遵守基本的商业准则，尊重各个国家的政府及企业，公平竞争;

3.在未来的国际竞争中，新联想非常有信心面对各种挑战，我们会凭借实力竞争，遵守商业准则，新联想会向全球客户证明我们是一家非常优秀的企业。

5月31日，联想董事会主席杨元庆于当晚飞往美国，在美国总部一个会议上讨论了此事。次日，杨元庆向联想中国发出最终指示，不再就此事“追杀”戴尔。

著名IT评论家姚亚平则认为，联想目前尚不足以与戴尔展开全面竞争，他以中国功夫为比喻：中国功夫强调自身的修为，这种修炼需要两个层面，第一是静修，也就是单练提高自身能力，第二是动修，讲究的是完成第一层次的修炼后在实战中提升对敌能力。现在的联想尚处于静修阶段。

与姚亚萍持同样观点的还有《互联网周刊》，该杂志认为，事实上，戴尔、惠普这些竞争对手从一开始就不会认同联想收购IBM的做法。迈克尔·戴尔说得非常清楚，每从对手那里多争取来一个客户对他来讲都是好事。而这也正是戴尔目前正在做的事情。但是，现在联想最需要较劲的对象似乎还是自己，而不是对手的言论，新联想需要解决的问题是能不能在与强大对手的正面交锋中立住阵势。

中科院研究生院管理学院副院长吕本富则认为，联想应该注意国外竞争的特殊性，即总是将中国企业与政治画等号。联想应该加强在美国的公关力度，塑造本土形象。

复旦大学美国研究中心教授沈丁立：“这是不讲良心的做法。”在美国部分所谓精英眼中，来自中国的“穷小子”(联想)收购了IBMPC，是不可接受的，“他们能接受日本企业的收购，但不能接受来自中国的收购，他们会认为是技术侵略”。

6月1日下午6时，联想针对戴尔声明就此事发出了第二份官方声明：

我们不方便对其他公司的言论进行评论，但是我们认为任何企业在竞争中都应该遵守基本的商业准则，靠实力竞争，要对自己员工的行为负责任，特别是作为国际企业，更应该尊重各个国家的政府及企业。

新联想非常有信心迎接各种挑战，我们将继续专注于技术创新，为客户提供最好的产品及服务，帮助客户取得成功。新联想将凭借实力向全球客户证明我们是一家非常优秀的企业。

6月2日，联想高调宣布，联想中标美国国家广播公司(NBC)电脑设备供应商，为其对2006年都灵冬奥会的报道提供支持。而NBC公司从属于刚刚与联想“分手”转投戴尔的美国通用电气集团，联想用实际行动给予对手有力的回击。

6月3日，《北京娱乐信报》的一篇报道，再次吸引了媒体和公众的眼球。

题目是《杨元庆不恋战“邮件门”用行动向戴尔反击》(记者贺文华)

就在公众的视线仍聚焦在戴尔“邮件门”事件之时，联想已经用实际行动向对手发起了反击，昨天，从美国传来让人振奋的消息，联想中标美国国家广播公司(NBC)(而NBC公司从属于刚刚与联想“分手”转投戴尔的美国通用电气集团)电脑设备供应商，为其对2006年都灵冬奥会的报道提供支持。相比之下，联想的手段远远比对手更为道德。

……

“我们不希望把这件事变成一场炒作。联想有信心证明自己的实力”。联想企业推广部的负责人昨天向记者明确表示，应该不会再有第三个声明了。

杨元庆说，这一协议说明了联想为世界级的公司提供计算设备的实力。NBC方面则表示：“由于我们要把设在都灵的广播中心，与遍布都灵市和周围群山之间的各比赛场馆连接起来，还要在冬季进行，对我们多平台转播方案构成了巨大的技术挑战。与联想结盟增强了我们向观众提供最佳奥运报道的能力。”

这篇文章被新华网、中华网、千龙网、新浪网、网易、TOM网、中国大学生网、北方网、南方网等上百家网络媒体进行全文转载，仅用谷歌搜索“《杨元庆不恋战‘邮件门’用行动向戴尔反击”，就有1370项记录。

著名IT专家方兴东评论道：对于联想而言，必须放弃幻想，投入战斗。面对戴尔这样的竞争对手，除了直面竞争别无选择!对于政府部门，也应该旗帜鲜明为自己遭遇不平的国内企业撑腰，明晰利益立场，在各个层面提供支持。至少政府对国内企业的支持，不能让民众看了都觉得忍气吞声，直喊着急。

三、事件解决

“邮件门”事件爆发后，5月30日午间，戴尔中国新闻发言人、公关总监张飒英表示，信件内容并没有强有力支持该戴尔公司销售人员上述表现属戴尔工作行为的证据，所以她无法置评;员工个人行为和公司行为是两个方面的问题。

5月31日下午5时，戴尔就“邮件门”事件和联想声明作出回应，发表了如下声明——“戴尔美国销售人员与客户邮件”一事引起戴尔公司的高度重视，经总部核查，戴尔公司特声明如下：

1.“诚信取胜”是公司的行为守则。在戴尔公司的员工行为守则中，对于发表任何有关竞争对手及其产品的评论均有明确和严格的规定。

2.我们对该员工发表这样的言论深表遗憾，该言论绝不代表公司的立场。

3.对于该员工的行为及此事，公司目前正在严肃认真地处理。

4.戴尔一贯致力于在中国长期投资和发展，与中国政府有着长期良好的合作关系。戴尔公司对中国政府所给予的一贯支持表示感谢。

近年来，戴尔不断加大在国内的投资力度。目前，我们在中国共有员工近4500名。戴尔在厦门投资设立的工厂不仅为中国市场生产产品，其产品还出口到日本、韩国等北亚市场。2003年的出口额达到17.5亿美元，在商务部公布的中国出口企业排名中名列第13位。2005年4月戴尔公司又宣布在厦门投资建立第二家工厂。此外，戴尔公司在大连投资设立了戴尔国际服务中心，上海投资建立了戴尔中国设计中心和全球采购中心，后者在中国的年采购金额达到了120亿美元。所有这些都体现了戴尔公司对于支持中国政府发展国内经济的努力和承诺。

此外，戴尔公司也非常荣幸我们的产品、技术和服务能够服务广大政府、教育、各行各业的企业用户和普通消费者，为提高企业生产力和个人生活品质带来价值。

针对联想的第二次声明及态度，戴尔新闻发言人表示，戴尔在5月30日的声明中已经表明了戴尔公司对此事的态度，不会对此事再发表任何看法。

与此同时，戴尔公关公司——隆方信息咨询有限公司负责人表示，戴尔不准备再发表任何声明，对于员工的处理结果也不会对外透露，也不准备以公司名义作出任何道歉。

“邮件门”事件发生至今，戴尔公关经理一直不接电话，拒绝与媒体进行任何沟通。⁽¹⁾

戴尔全球首席执行官凯文·罗林斯选择了在戴尔中国七周年的时机来到中国。2005年8月2日，他在北京东方君悦大酒店举办媒体见面会。“我真希望‘邮件门’事件发生时身在中国，我们也对这位员工的不端行为感到愤怒”。罗林斯表示，戴尔公司不赞同、不支持这位员工的行为，并已经对该员工进行了严肃处理。他代表该员工向中国客户和市场道歉，希望用实际行动来表明对中国市场的倚重。“我们与中国的友谊会远远超过这位行为不端的员工造成的影响，戴尔全球7万名员工都会更好地为中国服务”。

2005年12月21日凌晨1点20分，联想公关部负责人与一些媒体进行电话联络，并称早上将有重要信息发布。

9个小时后，联想通过电话会议向北京部分媒体的记者披露了一个惊人的消息：原戴尔高管阿梅里奥将取代新联想“过渡”CEO沃德，担负起联想集团全球CEO兼总裁的重担。

联想换帅速度之快，保密工作之好一时间成为媒体和公众的关注热点。

柳传志在接受《中国经营报》记者采访时说，“这件事情保密工作做得非常好，只有几个人知道，此前若走漏一点风声，都有可能被对手知道，弄不好就会鸡飞蛋打。”

同样惊讶的还有联想公关总监朱光。两天前他被告知公司将有重大新闻发布，但内容不详。20日凌晨1点他才获知答案。他匆忙从家里赶回到四环外的联想北京总部，安排公关任务：联系公关公司，联系门户网站做新闻专题，邀请全国媒体电话采访董事会主席杨元庆，这一切都必须在北京时间21日9点前完成。

尽管联想在宣布闪电换帅同时宣布停牌，次日恢复交易的联想股票价格在香港股市收于3.575港元，跌幅为4.03％。

同时，瑞士第一信贷将联想评级从“跑赢大市”调为“中性”。

2005年12月21日上午10点，联想网站新闻中心发布新闻《联想任命阿梅里奥为总裁兼首席执行官接替沃德》，还在新闻稿中记录了以下语录——

联想集团董事局主席杨元庆说：我们和IBM个人电脑业务的整合工作按计划顺利进行，集团组织架构的整合已经完成，现在正加速执行我们下一个阶段的业务增长计划。沃德先生和联想集团董事会一致认为现在是进行这一职位交接过渡的最佳时机。

沃德说元庆和我花了很多时间考虑此次职务接替。请来阿梅里奥先生是一个重大举措。联想是一家了不起的公司，我深信它会在未来取得巨大成功。

阿梅里奥说：我很兴奋能领导这个开创性的全球企业。我期待着和元庆以及整个团队共同工作，继续努力推动集团的赢利性增长。

由于联想和戴尔是同业竞争对手，有媒体和专家担心阿梅里奥由戴尔投奔联想，将会面对竞业禁止诉讼。联想有关人士表示，不担心诉讼。但是在阿梅里奥与联想的服务合约中包括竞业禁止条例：倘阿梅里奥因任何理由而不再为联想集团雇员，则阿梅里奥在18个月内不得直接或间接或以其他任何方式，在联想集团经营业务或积极准备经营业务的地方，进行任何主要涉及开发、制造、推广及销售计算机及相关设备和服务的任何业务。

【案例评分】

续表

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总分=(A₁+A₂+A₃+A₄)×1/4×0.30+(B₁+…+B₆)×1/6×0.50+(C₁+C₂+C₃+ C₄)×1/4×0.20

【案例评析】

收购IMB的PC部门之后，其他的竞争对手借机对联想发起竞争，想要侵占联想的市场，联想此时就已在面临危机了。而“邮件门”事件经媒体报道出来，对于联想来说，是一个挑战，也是一个处理并购以来的所有危机的机会。“邮件门”对戴尔来说，可能危及公司的声誉甚至是市场，需要启动危机处理预案来进行处理;对联想来说，如果处理不好，同样可能影响到其市场和声誉，比如如果将企业之争上升为民族利益之争，有可能影响联想在美国的形象，进而影响到公司业务的扩展。

首先，在危机预防战略体系方面。联想将收购IBM的PC部门之后几个月的工作的主要精力全部用在客户沟通和员工沟通上，说明联想较为重视沟通的作用，在危机处理中，这种做法更应该发扬。

其次，在危机管理应对体系方面。在危机管理的应对上，联想公司的反应速度较快，及时作出回应，发表的两次声名能够做到有理有节，但主要不足在于其在美国的公关行动不多，中国媒体的报道已经被转载到美国，一方面，如果中国企业和民众反应太激烈，过多上升到民族、政治的层面，有可能反而造成美国民众对联想的距离感，甚至反感，在这一方面，联想的举措应该说较为妥当，表示不再追究戴尔的“邮件门”事件。在另一方面，联想在塑造更为美国人所接受的本土形象上，则显得不够有力。邮件的内容提出的问题，可能反应了部分美国公众对于联想收购IBM之后的担忧和疑虑，联想在这个方面，应当证明自己的能力，证明联想的产品是国际化的，能够整合IBM的资源作出更好的产品。

此次“邮件门”，也给联想带来了一个机遇，联想可以借机表明其作为一个跨国企业的产品生产能力和优良的企业文化，证明联想收购IBM之后能够做得更好。联想在作出危机决策，在媒介管理、资源调动的时候应该站得更高，用全球化的思维作出通盘考虑。

最后，在危机管理恢复体系方面。在“邮件门”事件过去之后，联想的行动，使得其“凭借实力竞争，向全球客户证明我们是一家非常优秀的企业”的声明不再停留在纸上，高调宣布联想中标美国国家广播公司(NBC)电脑设备供应商、原戴尔高管出任联想集团全球CEO兼总裁等，能够良好地塑造组织形象、获得公众对组织的更多信心。戴尔最终的道歉，也使得此次危机的处理以一个较为和谐的尾声。

【知识点】

1.媒体关系维护

2.捕捉机遇

【注释】

(1)《杨元庆收回追杀令戴尔以“三不论”应对员工案》，《每日经济新闻》2005年6月2日。