有效授权，才有良好的执行力

能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。

——管理专家　旦恩·皮阿特

作为一个管理者，不能事必躬亲，要懂得有效授权才行，不能把时间和精力浪费在小事情上面。面对很多有才华的下属，为什么不授予他们权力，把事情交给他们来办理呢？这样，既有利于自己集中精力办大事，又有利于增强下属的责任感，充分发挥他们的积极性和创造性。一个企业领导如果不愿意授权或者不善于授权，他领导的组织一定是一个缺乏执行力的组织。授权不是简单的放权，它需要高超的艺术。

通过授权，才能达到深化和提高企业执行力的目的。

授权与信任密切相关。一个管理者，如果不相信下级，那么就很难授权于下级；即使授了权，也形同虚设。有的管理者，一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任工作，二怕他以后犯错误。缺乏信任的授权，会使员工丧失动力，降低工作效率。

有一个大集团是由几个志同道合的好兄弟合伙创建的。有一年，总裁给弟兄们放了一次权，可由于不放心，四天后就收回了；过了半年多，总裁再次放权，两个星期后又一欠收回；再过半年，放权一个月，还是以收权而告终，原因只有一个：对员工不放心。

经过三番四次地放权收权，总裁对员工的不信任暴露无遗，集团的领导层也开始相互猜疑，人心涣散，企业发展一度陷入困境。

人本管理的理念在企业中的具体体现是以人为本，充分信任和尊重员工，让员工感到自己的存在价值，主动发挥自己的才能。因为在每位员工的内心深处，都有一来渴望燃烧的激情火把，而饱含信任的授权，就是点燃这个火把的火种。员工的激情火把一旦被点燃，就会产生巨大的力量，推动员工不断努力、奋进，忠心不渝地献身事业。

在福布斯工作的人都有这样一种感受：在自己的职位上可以充分发挥想象力和创造力，可以自主地处理自己的业务，完全不必担心老板会对你指手画脚。在这方面，雷·耶夫纳感触颇深。他刚到福布斯工作时，公司就给了他很高的薪水。当时，耶夫纳的任务是对福布斯的IAI附属机构进行调整，使该机构所出的《IAI周报》重振雄风。布鲁斯·福布斯给他的唯一指示是：一切由你全权处理，不过，事后要向我报告工作结果。

耶夫纳感受到了福布斯对自己的信任，工作热情无比高涨。每天早上他要和各部门主管轮流会谈，了解各部门的进展状况，决定哪些主管该和福布斯面谈。“那是我第一次感到手中握有无限大权。”耶夫纳如是说。他开始大刀阔斧地改革。他让下属有事直接向他汇报，不必像以往那样层层报告。六个月内，IAI果然重振雄风，耶夫纳也从此声名鹊起。这一切和福布斯的充分信任、大胆放权是分不开的。

一切正像福布斯的一名员工所说：“在福布斯做事，可以为所欲为——只要别把事情搞砸就行。”

由此可见，信任的价值是巨大的，是授权运作的根本和起点，授权只有建立在信任的基础上，才能达到最终目的——更好地实现公司价值和提高员工的执行力。

有些管理者对授权有误解，认为既已授权，就什么事都可以不闻不问了。其实，只是错误的观念。譬如，某知名企业的老板，喜爱钓鱼，经常整天不在公司，但公司业务仍然发展顺利，这是什么原因呢？原来他做到了充分授权。但这并不意味着他对公司的事务真的“大撒把”了。其实，他经常指名点将于下班后到他家吃晚饭，由他太太亲自下厨煮钓回来的鱼。在轻松愉快的晚餐中，该老板就从这些参与晚宴的干部口中获知公司业务的进展以及人事状况。

授权的确是让员工有自主权，好像自己当老板一样。但对于管理者而言，授权并不是要你授权之后就什么都不去管，你仍须随时待命，当公司遭遇极大难题，员工解决不了时，你必须亲自出马，绝不能坐视不理，让公司蒙受损失，那样就失去了授权的真义。

51岁的克里斯·高尔文是摩托罗拉创办人保罗·高尔文的孙子，是许多人公认的好人，个性温和，为人宽厚。1997年，他接任摩托罗拉的总裁时，认为应该完全放手，让高阶层主管自由发挥。

然而自2000年开始，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。它原是手机行业的龙头，如今市场占有率却只剩下13％，股票市值也缩水72％；到2001年第一季度，摩托罗拉更创下15年来第一次的亏损纪录。

美国《商业周刊》当时帮高尔文打分数，除了远见分数为B之外，他的管理、产品、创新都得了C，对股东贡献的分数更是低至D。

由于高尔文放手太过，没有掌握公司真正的经营状况：他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的尽是如何平衡工作和生活。

高尔文的放手哲学也许是对的，但问题出在他对公司真正的状况不了解。摩托罗拉曾经公开宣布，要在2000年卖出一亿部手机，却没有达到目标。然而，内部员工几个月前就知道目标无法达成，只有高尔文弄不清楚状况。

此外，高尔文虽然放手，但是其组织没有活力，却变成一个庞大的官僚体系。摩托罗拉原有六个事业单位，由各经理人负责盈亏。但由于科技聚合，产品间的界限已分不清楚，于是摩托罗拉进行改组，将所有事业结合在一个大伞下。结果是，整个组织增加了层级，反而变成一个大金字塔。

一直到2001年年初，高尔文才意识到问题严重，摩托罗拉的光辉可能就要断送在他的手上。他开除了首席营运官，进行组织重整，让六个事业部直接向他报告。他开始每周和高阶主管开会。高尔文改变自己“好人”、“放手”的作风，企图力挽狂澜。

不去打扰拼命工作的部下，这并不是说，不注意他们所忽略的地方。做一个负责的领导者，既要充分授权，又要随时听取报告，给予适当指导。

有效授权并不是不闻不问，放任不管。高明的授权法是既要下放一定的权力给部下，又不能给他们以位高权重，一切“我”说了算的感觉；既要大胆信任，又要有一定的牵制。

有效利用下属的才能，充分授权，是管理者展示管理才能的极佳方式，它对管理者、对团队和员工都有好处。

合理、有效的授权不仅能为机构带来弹性，更能增加员工的成就感，使他们更愿意为你做事。有效的授权，能给企业带来良好的执行力。

第一，有效授权能使员工感到更受信任。给员工一定的权利和职责，不仅能提升他们的自信心，还可增强他们的成就感。

美国大型的成衣零售商诺斯托姆公司有着极高的声誉，背后的原因之一，就是行销人员能获得充分授权。公司有这样一句名言：“无论何种情况下，充分运用你的判断。”公司对员工很信任，所以员工也愿意为公司出力。

该公司职员有一绝招，就是让他们的顾客不仅信赖他们，还依赖他们。曾有位顾客买了两套西装，然后请他们修改。本来应该隔天取货，这位顾客由于马上要乘飞机去达拉斯开会，提前来拿的时候没有修改好，就很不悦地离开了。令他意外的是，当他入住宾馆时，有件包裹请他查收。打开一看，原来是修改好的那两套西装，另外还附有热诚的道歉函与三条免费赠送的领带。这是公司员工的个人举措，但更是公司授权的结果。员工无论何时都在充分运用自己的能力维护着企业形象。

第二，有效授权能使员工更了解公司全貌。有效授权能使员工对公司有更清晰的认识，不仅开阔他们的眼界，而且还能增强他们的参与意识，把公司成败视为个人荣辱，与公司共命运。

第三，有效授权能提高员工的工作效率。有效授权不仅能大幅度提高员工的向心力和忠诚度，还会直接影响到他们的工作效率。

美国密歇根大学社会研究中心的研究者们发现，员工的工作效率与信心成正比。授权给员工是对员工能力的信任，他们的自信心自然会高涨，于是更愿意冒险创收。

授权能使员工感到被重视、被信任，进而增强他们的责任心和参与感。这样整个团体同心合作，人人都能发挥所长，组织才有活力，事业才能蒸蒸日上。