领导者的权力分配艺术，是融用权、用人于一体的艺术，是中层主管灵活有效地运用各种权力分配方法的艺术。由于中层主管权力分配方式方法的多样性和发展完善性，中层主管权力分配的艺术也不是一成不变的。
兵法云：“兵之胜负，不在众寡，而在分合。”即应分散用兵而不分散，部队就会陷于累赘，作战受牵制，成为疲军；应集中兵力而不集中，会成为孤军。这就是用兵的奥妙所在。对于中层主管来说，如果事必躬亲，怎么能充分发挥下属的能力？如果大权独揽，怎么能调动下属的积极性，让他们心理平衡？
总之，中层主管既不能事必躬亲、大权独揽，又不能大权旁落、无所用心。如何才能不走这两个极端呢？那就是分散与集中适度。即中层主管在权力分配时，既要保证下级能有充分的权力，尽职尽责，做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。要做到这点是很难的，没有定规和公式可以套用。随着社会事业的发展和变化，领导活动也日趋复杂多变，中层主管只有充分发挥自己的聪明才智，总结以往的经验和教训，才能针对各种情况，采取适度的分散和集中。
现代社会，领导工作千头万绪，极为繁杂，如果中层主管事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。所以中层主管必须学会正确授权。
● 必须克服害怕授权心理
为什么中层主管会害怕授权？一是中层主管往往自以为高明，低估了下属的能力，不信任别人，生怕别人把工作搞糟了。诸葛亮恐怕就是因为自己才智过人，和为了不辜负刘备知遇之恩的心态而缺乏授权的勇气。另一个原因则是怕下属能力比自己强，将来会夺自己的权力，因而处处压抑下属的首创精神，导致形成“武大郎开店”的格局，这也是西方著名行政管理定律——“帕金森定律”之一。所以中层主管首先必须克服害怕授权的心理。
● 必须正确分析分解组织的目标
中层主管必须根据所在组织或部门的总目标进行科学分析分解，逐级分配给下属，分步完成不同的子目标，最后完成总目标。
● 正确认识下属
正确授权很关键的一步是对下属的正确认识，中层主管在授权之前必须对下属进行仔细的观察，可通过对被授权者的同事、直接上司、直接下属、客户或朋友、被授权者自我评价，也即通过西方人力资源管理中的“360度”考核方法，认识被授权者的能力，工作成熟度，所处于的成长阶段等。
● 讲究技巧
中层主管在授权时必须因时、因事、因人、因地、因境、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。如采用目标管理方法，有利于下属实现目标的成就感。如果工作重要性较低或较为简单，可充分授权。若工作重要或较为复杂，可采用弹性授权的方法。也可根据工作不同，采用实时授权，制约授权等方法。这点在后文中会有详细地讲解。
● 反馈与控制
为保证下属能及时完成任务，了解下属工作的进展情况，中层主管必须对被授权者的工作进行不断检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。诸葛亮分配关云长守荆州，最后关云长大意失荆州，这与诸葛亮对荆州的信息了解不够有关。
同时，中层主管必须及时进行调控。当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正，并承担相应的责任；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由客观原因造成工作无法按时进展时，必须进行适当协助。总之，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息剧增导致领导工作量倍增，中层主管尤其是较高层次的中层主管，必须借鉴诸葛亮不善于授权的经验教训，学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。
● 适度授权
授予的职权是上司职权的一部分，而不是全部，对下属来说，这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权力。授权的客观合理的度以工作所需为界。中层主管们应该清楚，某些权责是需要保留在自己手中的，必须亲手为之，这主要指涉及有关组织全局的问题以及对授权的控制等。
● 有目的地授权
授权要体现其目的性。首先，授权要以企业的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围绕企业的目标来进行，只有为实现企业目标所需的工作才能设立相应的职权。其次，授权本身要体现明确的目标。分派职责时要同时明确下属要做的工作是什么，达到目的的标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任，盲目授权必然带来混乱不清。
● 不可交叉授权
在现代组织中，即使是一个小公司也会有多个部门，各部门都有相应的权利和义务。中层主管在授权时，不可交叉委任权力，那会导致部门间的冲突，甚至会造成内耗，形成不必要的矛盾。
● 因事设人，视能授权
中层主管要根据待完成的工作来选人。虽然一个高明的中层主管主要会从所要完成的任务来着眼考虑授权，但在最后的分析中，人员配备作为授权系统至关重要的一部分，是不能被轻视的。授权者要视被授权者的才能大小和知识水平高低、结构合理性为授予权力的依据，一旦中层主管发现授予下属职权而下属不能承担职责时，应明智地及时收回职权。
● 权责相应地授权
授权解决了下属有责无权的问题，有利于调动下属的积极性。但在实践中又要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。如果有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形。如果权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；如果权小责大，下属就无法承担权力运用的责任。因此，授予多大的权力，就必须要求负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。权与责应保持对应、对等的关系。
● 信任原则
授权，必须基于中层主管和下属之间的相互信任的关系，一旦你已经决定把责任授予下属就应该绝对信任，不得处处干预其决定，而下属被授权之后，也必须尽可能做好分内的工作，不必再事事向上司请示。从另一个角度，这种信任原则可以看成是我国传统用人理论中“用人不疑，疑人不用”的现代翻版，但不同的是，授权基于不再是帝王将相的谋术，而是人本管理的现代精神。
● 量力授权
主要指中层主管向下属授权，应当视自己的权力范围和下属的承受力而定，既不可超越自己的权力范围，又不能不顾及下属的承受能力。这就是对授权者和被授权者适度的要求。中层主管在授权过程中，还要注意根据下属的承受能力，来决定授些什么权，授多少权。对被授权者来说，也有个受权适度问题，应当做到量力而行。中层主管授给下属的权力，一是不要超负荷，不能使下属承担不了，硬给他们一些不适度的权力；二是不要授权不足，不充分授权。这样，会影响下属能力的发挥。
● 逐级授权
授权应在直接上司同其直接下属之间进行，不可越级授权。越级授权，势必造成权力紊乱，造成中层主管的被动，部门之间的矛盾增加，破坏上下级之间的正常工作关系，不利于工作正常进行。
● 单一隶属的授权
下属被授予的权力应当是确定的，这只有在一个下级只对一个上司负责的情况下才能做到。如果是多头领导或隶属关系不清，下属会感到无所适从，左右为难，难以行使被授予的互不相干甚至互相冲突、干扰的各种权力，当然也难以履行各种互不相干或者互相冲突的职责，同时给授权之后的考核带来困难。
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