突破当今营销误区

中国企业，尤其是具有制造情结的行业领军企业，几乎都是诞生在20世纪八九十年代。那时正值中国经济高速发展，犹如春天，一片生机盎然，到处绿荫碧草繁花似锦，一颗种子落入春水浇灌的土地，就很容易发芽生长开花结果。无数位企业家开始创业，正值“有即是好”的消费饥饿时代，一个品牌、一个产品、一个点子、一个创意、一段广告，甚至畅饮一杯白酒，就能够赢得一片市场。一些企业非常不幸过早夭折衰败退市，但是更多的企业繁荣壮大起来，上演着无数个财富故事。

而今中国市场状况日益发生着变化，物质丰富，市场竞争日趋白热化，消费者需求越来越难以琢磨，网购改写人们消费方式，网络、QQ、微信、陌陌及智能手机正在翻天覆地地改变了人们的生活习惯。这时很多企业家发现过去证明是成功的营销招式不再显灵了。

品牌，品牌，再品牌！

品牌最初不过是区分牛的身份归属在牛身上的一个烧灼的印记而已。后来品牌成为商标，一个产品差异的识别标示，一种消费群体识别印记，甚至成为一种生活方式。很多企业家、营销人士对于品牌顶礼膜拜，趋之若鹜。企业要发展，人们就想到品牌；企业遇见瓶颈，人们就想到品牌。品牌成为圣经，好像成为一切之根本。但是，事实上，品牌并不是万能的！

健力宝借助1983年洛杉矶奥运会一炮走红，曾经风靡一时，被誉为中国魔水。然而2000年后，健力宝饮料日渐式微，慢慢地从城市市场中消失，只能在可口可乐、百事可乐及非常可乐夹攻之下的农村市场苟活着。健力宝公司认为健力宝品牌出现问题了，品牌老化，不能满足年轻消费者运动饮料的需求。2002年健力宝公司毅然放弃十多年坚持的运动饮料品牌形象，转而投入重金打造“第五季”、“爆果汽”新时尚品牌。然而，宣称“饮料界内永不衰落的第五季”以超乎寻常的速度衰落下去；黑色神秘包装、以日本明星滨崎步形象代言的爆果汽品牌，在市场上也只是惊艳一现。通过重金打造新品牌，企图一招制胜一劳永逸解决品牌老化的问题，结果往往无功而返。为什么健力宝公司不去了解消费者为何不选购健力宝饮料，是因为品牌因素，还是因为饮料口味因素？

李宁，曾经的国内运动服装第一品牌，当2008年李宁在北京奥运会上腾空点燃奥运圣火，李宁品牌达到品牌价值的巅峰。中国运动服装产业发展模式精髓就是“品牌+批发”。包括李宁、安踏等运动服装品牌都依赖于单店数量的增长，开专卖店就能够销售盈利，简直就是“闭着眼睛都能挣钱”。2009年，李宁品牌销售额突破80亿元。2010年，运动服装市场呈现饱和并出现拐点，网点过度扩张、库存过剩以及成本上升成为整个行业之痛。李宁公司也不例外，陷入经营困境。李宁公司采取三大措施：低价促销降库存、关店降损失以及品牌升级。李宁公司认为李宁品牌呈现老化、低价化趋势，决心通过一场史无前例的品牌重塑运动，把李宁品牌拔出低价的泥潭，向高端市场和超大、一线城市作防守反攻。2011年6月，李宁公布包括更换LOGO图案、口号和品牌释义等在内的一整套品牌重塑计划。李宁广告语从“一切皆有可能”变成“让改变发生”，自称是“90后李宁”，意在将品牌塑造成年轻化形象。创建于1920年的国际运动品牌阿迪达斯从不言老，何况李宁品牌乎？当李宁公司经营遇见瓶颈和困境，他们就想到品牌，以为品牌是解决问题之道。其实李宁公司的根本问题不是品牌不够时尚，而是产品不够专业，门店经营及标准化管理不够专业到位。李宁重品牌轻产品，当然经营结果就是不尽人意。2012年，李宁销售额67亿元；2013年，李宁销售额58亿元。与此同时，2013年安踏销售额高出李宁近15亿元，安踏成为当之无愧中国第一运动服装品牌。

重视品牌，是一件好事情。但是不少企业家打着假洋品牌念歪经，取个英文名字，编造一些洋血统或者源自欧美的传奇故事，在境外注册个公司，摇身一变从土豪变成只有中国人听说过的国际洋品牌。2002年“3·15”期间，央视曝光音箱品牌“香武士（SUNWOODS）”。香武士宣称是丹麦著名音箱制造商，实际上就是假洋鬼子。假洋品牌遍布国内众多行业，让人们难以分辨真假，其中以服装类及奶粉类最多。真金不怕火炼，只要是假的，注定有一天露陷落个贻笑大方的下场。假洋品牌只能得一时之利，但肯定不是企业经营长久之计。创企业做品牌还是踏踏实实从做好产品开始。

品牌不可否认具有重大作用，但是营销专家并没有将其涵盖在经典营销4P或者4C理念之中。

价格，价格，再价格！

竞争从来就是市场的不二法则。中国市场从来不缺少价格战，你方唱罢我登场。从往昔的保暖内衣比秀、彩电杀价、空调跳水、微波炉竞价、PDA火拼、PC降价、LED灯管跌价等，发展到今天的网络秒杀、团购价、双11比价、京东苏宁家电战、打车软件补贴战等，好不热闹！

一些价格战属于良性的。行业具有成长空间和价值空间、技术进步迅猛以及产品成本阶段性不断降低，这些都导致产品价格不断降低。在LED产业，存在着类似微处理器产业中的“摩尔定律”——Haitz定律，以LED照明领域领导厂商安捷伦前任技术科学家Roland Haitz的名字命名，意思是LED价格每10年将为原来的1/10，性能则提高20倍。2009年7月前，LED灯管市场价格800元左右，2010年夏普、松下等品牌将LED灯管市场价格拉低到300元，2014年LED灯管价格已经降低到几十元了，可以预见LED照明在未来三五年内将广泛取代传统节能灯运用到商业照明及家居照明中。随着技术进步、竞争机制的引入以及市场逐渐启动，成本不断下降，使产品降价成为一种趋势。

一些价格战属于被迫的。消费市场增速趋缓，市场需求呈现疲软状态，企业生产能力过剩，产品同质化严重，库存不堪重负，一些企业为刺激消费、消化库存举起价格战的大旗。一些企业未做市场研究，未能及时调整企业经营策略，未做好打价格战必备的长期发展战略部署，只顾度过眼前困境，盲目跟风降价，你降我也降，带来了整个行业的恶性价格混战。2010年，中国运动服装市场迎来了关店及价格战风潮，比的是谁关店数量多寡，比的是谁价格降低多寡，最后受伤的是整个运动服装行业。李宁从2009年80多亿的销售额直线下滑到2013年的58亿元销售额。

一些价格战是企业主动挑动起来的。一些企业自认为拥有成本优势，为了获得更大市场份额，堵击竞争对手，吸引市场眼球，主动策略性挑起价格战。价格战，一战制胜，这成为很多企业家梦寐以求的绝杀秘诀。1989年，彩电是当时中国市场上最紧俏的商品，国家对彩电征收特别消费税每台300元，顿时彩电市场跌入谷底，这让彩电企业面临着产品积压、资金短缺的困境。长虹一度积压彩电20万台。在这种情况下，长虹率先降价，拉开了中国彩电长达10年的价格大战。长虹从价格战中尝到甜头，国内彩电品牌开始第一次洗牌。1992年，长虹彩电产销突破百万台；1994年，长虹推出“红太阳一族”大屏幕彩电，进入北京、上海等大城市市场；1996年，长虹彩电产销量达到480万台，国内市场占有率升至27%。1998年，长虹再次举起价格战旗帜，这时长虹恶意收购囤积彩电显像管250万支，垄断国产彩管货源的70%以上。当时中国政府严格限制25寸以下彩电彩管进口量。长虹釜底抽薪的举措，让很多彩电厂家慌了神。康佳、TCL等彩电品牌八仙过海各显神通抢购彩管，应对价格战。最后不但没有伤害到主要的竞争品牌，反而由于彩管库存过大而让长虹受伤不浅。1999年，康佳市场份额与长虹相当。而后十余年间，长虹彩电越来越消沉下去，价格战不再是彩电行业主要竞争方式，产品创新成为趋势，谁站在产品趋势之上，谁就赢得市场竞争的领先优势。彩电产品告别了显像管时代，告别了大屏幕等离子电视和背投电视，完成平板电视对CRT电视的替代，液晶电视成为行业的绝对主流。智能电视、3D电视和超高清电视（UHD）走进千家万户。2013年，乐视在北京正式推出60英寸X60电视，乐视成为首家推出自有电视品牌的互联网公司，这标志着互联网模式正式杀入电视领域。2013年成为“互联网跨界元年”，联想、小米等互联网企业相继进入彩电领域。

狭路相逢，价格战中胜，这是很多企业在面对产品同质化时优先考虑的竞争手段。在中国市场中，有一句话是：“没有最低，只有更低！”在温州一件衬衣的成本甚至可以做到几元钱。在专业衬衣村，衬衣统一设计、分工制造，每家每户都完成一道工序的生产，有的家庭专做裁布，有的家庭专做袖子，有的家庭专做领子，有的家庭专门缝扣子，他们不是按件去计算，而是按照重量去计算，如此分工下来，衬衣的成本做到极致了。所以在中国市场，你若真走价格战，走不通！除非你有绝对的成本优势和产品技术优势。

曾经有一位业务员问企业领导：“市场上有一家小厂，价格很低，很难对付，怎么办？”领导反问道：“既然这家工厂这么厉害，为什么一直是家小厂，而我们却是大厂呢？”实际上，低价在市场上通常只是扮演着“搅局”的角色，成事不足，败事有余，你看过有多少家企业因为低价而成长为行业霸主？在对抗性竞争中，高价经常被低价搅得心烦意乱，但低价最终总是难敌高价，甚至在高价面前一败涂地。

有人或许会提出沃尔玛和格兰仕是以低价著称并成为各自领域的领导品牌。其实，宣称“天天特价”的沃尔玛超市，只不过是每天推出几款特价产品以吸引顾客眼球而已，特价产品可谓低价，但是更多的产品价格还是具有合理的利润，整体产品价格并不低。我们开展过中国十余城市大卖场价格数据研究，研究价格数据发现：华联精品店及家乐福价格最高，沃尔玛中等偏上，武汉中百仓储价格最低。为何价格最低的中百仓储没有成为中国连锁商超的巨无霸呢？可知沃尔玛以低价著称其实误导很多无知的消费者和营销人士。

中国学者一提到成本优势和低价策略就“本能”地想到格兰仕。格兰仕真的是以低价竞争并成为价格竞争的榜样吗？如果你走进市场第一线，研究微波炉市场相关数据，你就会发现低价的真相。格兰仕1993年进入微波炉市场，占据全球出口市场相当大的市场份额。而美的1999年才进军微波炉市场。我们亲历过2000年格兰仕、美的微波炉价格战，率先将机械式微波炉价格拉至250元以内的不是格兰仕，而是美的。美的与格兰仕开展了长达十余年的微波炉市场竞争，目前不分伯仲。2008年，格兰仕与美的大打口水战，美的宣称：美的微波炉市场占有率第一，超过格兰仕。而格兰仕爆料称：美的微波炉数据作假，存在经销商空进空出的“回购门”。

价格高低不单纯是一个成本问题、定价问题，而是营销的核心问题。营销大师科特勒说：“你不是通过价格出售产品，而是出售价格。”低价决定营销的核心要素只能是价格，因为低价无法支撑其他营销活动。高价决定了它的营销活动可以是丰富多样的，价格利润给予足够的营销想象空间。高价打败低价是市场的常态，低价打败高价是个案。在常规的价格竞争中，低价经常被有经验的营销者视为绝望者的“救命稻草”，而且往往是压垮骆驼的最后一根稻草。

价格战，以战止战，犹如双刃剑，在打击竞争对手的同时也可能伤害自身。价格战，赢在此时，输在彼时，属于市场竞争下策。针对目标细分市场，实施差异化产品策略，增加产品技术附加值，走差异化经营之道，方为市场竞争上策！

广告，广告，再广告！

中国人曾经坚信“酒香不怕巷子深”。但是看到广告示范作用后，又“迷信”广告的作用。广告对于营销能够取到推波助澜的作用，广告狂轰滥炸，造就多少个企业成功的案例，于是很多企业将大量的资金投入到广告中，希望能够带来惊喜的收获。早期中国市场确实给无数个敢于投放广告的企业以巨大商业回报。

在中国市场，央视广告标王成为信仰“广告、广告、再广告”企业家梦想的舞台。1994年11月，孔府宴酒以3079万元成为央视首届“标王”。几乎是在一夜之间，“喝孔府宴酒，做天下文章”的央视广告，让这家名不见经传的企业家喻户晓。夺标当年，“孔府宴”就实现销售收入9.18亿元，主要经济指标跨入全国白酒行业三甲，成为国内知名品牌。然而好景不长，孔府宴酒没有做好自己的文章，决策失误、产品问题和盲目扩张使得企业很快陷入困境。

1995年11月，秦池酒夺得1996年度标王，6666万元中标。几乎一夜之间让秦池在品牌如林的中国白酒市场鹤立鸡群，迅速构建起全国市场的销售渠道，当年销售额高达9亿元。大广告带来大发展，秦池人形容“每天开出一辆桑塔纳，赚回一辆豪华奥迪”。1997年，秦池以3.2亿元卫冕标王，这意味着秦池要至少实现15亿元销售收入。秦池不得不大量收购散酒勾兑。“散酒勾兑事件”一经媒体报道，秦池一落千丈，面临着四面楚歌的困境。

1997年8月，爱多VCD以2.1亿元戴上1998年度标王桂冠。“找最有名的人拍广告，找最强势的媒体播出广告”，这是爱多掌门人胡志标所信奉的广告金科玉律。以80万元起家的爱多VCD，在夺标当年销售额高达十几亿元，迅速成为VCD生产规模最大的企业。爱多的风光，昙花一现。随着VCD市场萎缩及盲目多元化战略失败，最终爱多品牌被拍卖。

一代代标王成就广告王者风范，与此同时孔府宴、秦池、爱多等品牌为标王埋下了悲情。若干年后，随着广告媒体媒介日益增多，每天数以千万计的广告通过电视、广播、报纸、杂志、网络、手机终端、户外传单、楼宇电视、户外广告牌、车体广告等媒介无时无刻不在向消费者展开轮番轰炸。央视媒体光芒日渐暗淡，越来越少人去关注谁是新一届的标王了。广告就如大海，如同空气，无时不在我们身边，充斥于我们生活中每一个角落。我们开始对于广告，变得视而不见、充耳不闻了。而投放广告的企业开始着急了，广告投入节节攀升，但是广告效果却大打折扣。

我们的生活发生巨大变化，电视广播报纸或许将成为过去的方式，年轻一代喜欢手机上网看新闻聊天购物追韩剧，淘宝京东腾讯微信陌陌进行到底。或许我们还能够依稀记得那些迷信广告狂轰滥炸的企业：“扛起民族产业大旗”之长虹、“手机中的战斗机”之波导、“送礼就送脑黄金”之脑黄金、“补血就用红桃K”之红桃K、“三代人健康的喜悦”之三株……

广告之后，还能更精彩吗？当广告逐渐消失神奇的光芒后，还有什么奇招吗？

渠道下沉，下沉，再下沉！

2000年，成都盐市口附近的鼓楼南街，人流熙熙攮攮，热闹非凡。街道两边堆满彩电等家电产品。成都城隍庙、荷花池、五块石等家电市场生意同样红火。成都百货大楼一楼家电经营区摆满各式家电，成都百货号称国内前十大家电销售百货商场。成都人商集团的武侯店、盐市口店、黄河店等分店均在最显赫的位置摆放着家电产品。2000年底，国美开始在成都一环路布局设店，迈出成都开店第一步，顿时成都百货及人商集团群起攻之，在成都市场掀起一场家电市场保卫战。

短暂十余年，成都家电市场彻底变脸。鼓楼南街变得冷冷清清，荷花池市场正在拆除，城隍庙及五块石市场只有零星的家电专卖店，家电批发市场消亡了，家电渠道总代、总经销已经成为明日黄花。成都百货大楼倒闭了，人商集团改成茂业百货的旗帜，国美、苏宁等家电卖场渠道也在转型升级之中。

渠道制胜，很多企业都在营销实践中学会了三招：第一招是渠道建坝储水，厂家尽力将产品充斥整个渠道，尽可能占用经销商的渠道、资金和仓库，不给竞争对手任何铺货机会。这就好比建大坝，大坝越高，水库库容肯定越大，水库放水口的水压肯定越大，水流速度更快，冲击市场能力更强。同理，经销商库存越大，占用资金越大，经销商就不敢高价抛售，肯定要加快货流速度，如此下来，厂家的销售额就可以顺势增加。库存大了，经销商就不敢有二心，经销商忠诚度变相提升了。厂家营销策略重点就是促销移库存，实现由厂家库存搬到经销商库房里，若是经销商库存过大，再开展终端促销让库存转移到消费者。

第二招是渠道下沉。金字塔式经销商体系已经成为OUT的营销模式，取消省级总代及分级经销商体系是必然趋势。过去经销商能够获得高利润，高利润主要是基于信息不对称所得。如今信息时代发展，网购及网络比价成为一件非常容易的事情。这时候经销商的利润就只能来自服务的增值。产品价格利润空间支撑不了金字塔式经销商体系。中国物流业日渐发达，基本能够实现对乡镇一级网络的直接配送及快递。厂家只能选择将经销商渠道下沉、下沉、再下沉！通过渠道的下沉，经销商数量成几何级的增长，如何更好地开展全国经销商的服务及管理日益成为厂家面临的难题。

第三招就是会议营销。无论是新经销商招商会、经销商订货会还是新品发布会，中国市场到处都是这种会议。商家每天都会收到很多会议的邀请，倍感头疼，新项目太多已经应接不暇，新产品缺乏新意，订货促销老套路经常有，致辞颁奖旅游没创意。商家有此感觉，厂商也有同感，举行会议费时耗力效果不佳，不举行会议感觉没有其他思路。专业会议营销策划，会议营销能够取得一定成效，毕竟汇聚共识，群策群力，厂家让利促销聊胜于无。很多厂商视此为市场营销东南捷径，乐此不疲。

渠道制胜，三招制胜，越来越难！中国市场的传统渠道被逼着去转型：生或者死，下乡或者上网！下沉，下沉，再下沉，很多企业已经将渠道网络渗透到乡镇市场，再下沉，很难再有惊喜突破。上网，上网，再上网，很多企业紧随潮流，接踵而至开起了网店，然而网店销售目前存在叫好不叫座、叫座不赚钱的局面，此外还带来网店销售与传统渠道销售之间的产品冲突、价格冲突及利益冲突。

下一步，渠道之路又该如何走呢？