管理幅度是组织架构的问题吗

英国人厄威克最早提出管理幅度的概念，在他提出的组织工作八项原则之中，就有“管理幅度原则”。他指出，管理幅度是有限的，他认为普遍适用的数量界限，即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应超过5～6人。

英国军事家汉密尔顿认为：“组织中上级所辖人数应在3～6人之间，3人已使上级相当忙碌，6人也许每天忙碌10小时。”

日本管理学者亦认为一个领导人管理的直接下属一般为8个人为宜，并称此为“下八律”。

美国管理学家欧内斯特·戴尔(Ernest Dale，1917—1996)曾调查了100家大型企业，其最高经营层的管理幅度为1～24人不等，只有26位总裁拥有不到6人或6人的下属，中位数在8～9人之间。另一次在41家中型企业所做的相同调查，25位总裁有7个以上的下属，中位数是6～7人，最常见的人数是8人。美国管理协会调查研究揭示，大型公司(超过5000人)总经理管理幅度平均为9人，中型公司(500～5000人)总经理管理幅度平均为7人。

综上所述，任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。这个有限的直接领导的下属数量被称作管理幅度，又称“管理宽度”或“管理跨度”。基于管理幅度的限制，随着组织规模的扩大导致管理工作量超出了一个人所能承担的范围时，管理者也需要将担任的部分管理工作再委托给另一些人来进行，以此类推，直至能安排和协调组织成员的具体业务活动，由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。

在组织规模给定的条件下，管理幅度与管理层次成反向关系，即管理幅度越大，管理层次就越少；管理幅度越小，管理层次越多。这种管理幅度与管理层次的反向关系，产生了两种基本的组织结构形态：扁平形结构和锥形结构。管理宽度大、管理层次少的组织结构形态是扁平形结构；管理宽度小、管理层次多的组织结构形态是锥形或高耸形结构。

扁平结构与锥形结构各有利弊：①扁平结构缩短上下级距离、密切上下级关系，信息纵向流动快，管理费用低，由于管理宽度较大，被管理人员有较多的自主性、积极性、满足感，同时也有利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密地监督下级，上下级协调较差，管理宽度加大，也加重了同级间相互沟通联络的困难。②锥形结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点；但层次越多，需要从事管理的人员迅速增加，彼此之间的协调工作也急剧增加，带来的问题也增多。因此，近年来，为了达到有效管理，都尽可能地减少管理层次，这也是组织结构变革的一种趋势。

影响管理幅度的因素主要有：

1)工作能力

如果下属的执行能力很强，知识和经验都很丰富，技能水平也很高，而且有关系背景的协调性，则可以在很多问题上根据自己的独立见解并符合组织要求去决断，不需要上级对其进行很多的业务指导，从而可以减少向上司请示，减少占用上司时间的频度，那么管理的幅度就可大一些。正如马云所说：“一流的创意，三流的执行，不如三流的创意，一流的执行。”

同样如果主管者的综合能力很强，是一位精明强干、办事果断的领导，能直奔问题的核心，把握问题的关键，给下属恰当的建议和明确的指令，那么管理幅度在一般情况下也可大一些。如果主管与下属的能力互补，则管理幅度自然也可宽泛一点。

2)工作性质

由于管理工作的性质不同，导致管理幅度也不同。对于高层领导而言，他们往往面对的是事关组织全局的复杂问题，或者是前所未遇的新问题，因此，他们直接领导的人数宜少而精，以便集中最优秀的人才处理最复杂、最重要的问题。对于基层领导来说，他们主要是处理一些重复性或相似性的例行工作，因此，直接领导的人数就可以多些。

3)授权风格

授权风格体现领导风格。授权风格不同，管理跨度就不一样，只有有效授权，管理跨度才能趋于合理。很多领导者都能理解授权的必要性和重要性，但是相当一部分领导者不愿意真正授权。授权者与受权者之间信息的不对称以及环境的动态性和人性的复杂性，常常会使授权陷入信任的风险之中。授权的很多环节常常难以按部就班地程序化操作，需要具有灵活处置的空间，灵活授权往往容易陷入制度化困境。

4)工作环境

工作过程中，信息传递的传递效率高，上下左右沟通快捷，关系能够很好地协调，不仅可帮助主管更早、更全面地了解下属的工作情况，从而可以及时地提出忠告和建议，而且可使下属了解更多与自己工作有关的信息，更能自主地处理分内的事务。这显然有利于扩大主管的管理跨度。反之，则应适当缩小管理跨度。

下属工作空间如果比较接近，那么管理跨度就可以相对大一些；如果比较分散，就会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，幅度就自然要窄一点。

环境越不稳定，各层主管人员的管理跨度越受到限制。当经营形势比较安稳、各方面工作健康有序时，管理跨度就可扩大。