管理幅度较大管理层次较少的组织

三、管理层次与管理幅度

（一）基本概念

管理层次与管理幅度是组织结构设计中必须考虑的一个重要问题。

1．管理幅度

管理幅度又称“管理跨度”、“管理宽度”，是指一个管理人员能够直接有效地指挥和监督的下属人员数目。“直接”，意味着那些间接的被领导者是不应该被算作管理幅度的范畴的；“有效”则涉及一个管理者能够直接领导下属的可能人数。一般来说，一名管理人员直接领导的下级人数的增加，实际上意味着他直接控制和协调的业务量的增加。为了处理这些业务和错综复杂的关系，管理者需要花费大量时间和精力。但任何管理者的知识与经验、时间与精力都是有限的，超过其限度，管理的效率就会随之下降，因此一名主管有效地直接领导下级的人数必然是有限的。

2．管理层次

管理层次是指从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，每一个组织等级即为一个管理层次。管理层次是针对管理组织的组织等级而言的，即组织内部从上而下或从下而上所形成的组织等级数，并不包括“作业人员”这一层次。管理层次的划分，为组织最高管理者提供了通过职权等级链的逐层直接监督来协调和控制组织活动的有力手段。

3．管理层次与管理幅度的关系

管理层次与管理幅度与组织规模密切相关。在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模成正比，组织的规模越大，组织人员数量越多，组织所需的管理层次就越多。在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比，主管直接控制的下级越多，管理层次越少；相反，若管理幅度减少，则管理层次增加。

（二）管理层次、管理幅度与组织结构形态

管理层次与管理幅度分别从纵向和横向两个截面确定了组织的结构形态，即高耸型结构和扁平型结构。

1．高耸型组织

高耸型组织是管理幅度较小、管理层次较多的结构，因而有时也称“金字塔式结构”或“直式结构”。传统的组织大都是高耸型的结构形态。

高耸型组织的优点表现在：较小的管理幅度使主管有较多时间和精力对下级进行深入具体的指导，并能对其工作实施严密的监督和控制；同时，主管人员与其直属人员的沟通的机会多；另外，由于增加了许多基层管理人员和中间层次的管理人员，能够给有能力的下级提供了更多晋升机会。

但过多的管理层次，需要配备较多管理人员，导致了管理费用过高；增加了各层次及部门间协调工作；整个组织的信息传递层次太多，信息传递速度迟缓而且易于失真；高层主管不易了解基层现状，容易滋生官僚主义。另外，过多管理层次也加大了计划工作的控制难度，组织整体缺乏弹性，应变能力较差。

2．扁平型组织

扁平型组织是指管理层次少而管理幅度大的组织结构，与高耸型组织被称之为“直式”结构不同，它又被称为“横式”结构。

扁平型组织有其显著的优势，首先，由于扁平组织结构层次较少，使得管理环节和管理人员相应减少，从而节省了管理费用；其次，扁平结构缩短了上下级距离，便于高层领导了解基层情况，密切上下级关系；第三，组织纵向沟通的渠道缩短，信息纵向传递速度快，信息失真少；第四，由于管理幅度加大，因而上级管理者更乐于让下级拥有较大自主性，这将有利于下级人员的成长和成熟。

扁平型组织的不足在于：由于管理幅度的加大，各级管理人员的工作负荷加重，精力易于分散，不能对每位下属进行充分有效的指导和监督，而且随着集体规模的扩大，同级成员之间协调和沟通受到一定限制。

高耸型组织和扁平型组织的利弊都是相对的，我们不能简单地说哪一种组织结构形态的绝对好坏，在适宜的条件下，它们都可以成为组织有效的选择。虽然如此，为了提高组织活动的有效性，近年来，组织结构出现了扁平化的发展趋势。现代组织大都倾向于选择扁平的组织结构。

（三）影响管理幅度的因素

组织结构设计要求确定合理的管理层次和管理幅度，由于管理层次并不是随意增减的，而且管理层次的多少主要取决于管理幅度的大小，因此管理幅度便成了组织设计中的一个重要问题。不同行业、不同组织和组织内部的不同职务，管理幅度大小并无固定的、普遍适用的标准。影响管理幅度的主要因素有以下几个方面。

1．主管及其下属的素质和能力

如果管理者本人受过良好教育，经验丰富，年富力强，就可以直接领导更多下属，管理幅度可以大一些。同样，下属人员如果有较强的独立工作能力、工作经验和较高的自我管理、自我控制的素质，就不需要上级给予过多的监督指导，就能进一步加大上级主管的管理幅度。也就是说，提高主管和下属双方素质与能力，是扩大管理幅度的有效途径。

2．工作内容和性质

如果主管经常面临的是较复杂多变的问题，或涉及方向性、战略性的问题，则直接管辖的人数不宜过多。反之，若主管面临的大多是例行性、常规性事务，则管辖的人数可以多一些。另外，下级从事的工作内容和性质有较大相似性，上级主管的管理幅度可以大一些，反之则管理幅度较小。因此，处于组织高层的主管，管理幅度应较小；而基层主管，管理幅度可适当扩大一些。

3．主管对下属授权的合理与明确程度

当主管对下属合理授权，使其职责明确，责权一致时，训练有素的下属就可以在职权范围内独立进行工作，既能充分发挥积极性和创造性，又可减轻上级负担，有利于扩大上级主管的管理幅度。但是如果委派的工作为下级力所不能及，授权过度，或主管极少授权，都会使下属不得不经常向上级请示汇报，上级也事必躬亲，事事指点，必然限制了其有效的管理幅度。

4．计划与控制的明确程度

下属的任务多数是由计划规定并依据它实施的，因此，如果计划制定得详细周密，切实可行，下属就容易了解自己的具体目标和工作任务，主管对下属的具体指导可减少一些，从而有助于管理幅度扩大。另外，计划的实施离不开控制，当用以衡量下属工作绩效的标准是具体的或定量化标准，既便于下属自我调节，也可减少上级直接监督控制的频率和难度，管理幅度也有可能扩大。

5．主管人员的非管理性事务

主管人员作为组织不同层次的代表，往往需要花费相当的时间去从事一些非管理性的事务，如果一个主管人员同时身兼几种管理者角色，其非管理性事务的工作量增加，用于处理这些事务所需的时间和精力就越多，必然致使用于管理事务的时间和精力相对减少，在这种情况下，可以适当缩减管理幅度。

6．组织内部的沟通状况

掌握信息是进行管理的前提。组织内部沟通制度健全，沟通渠道畅通，信息传递有效、快捷，可减轻管理者为此所花的时间和精力，在这种情况下，可以适当扩大管理幅度，反之，如果组织内部沟通制度不健全，沟通渠道不畅，沟通技术落后，沟通困难，在这种情况下，则应当适当减缩管理幅度。

7．组织的内聚力

组织的内聚力越强，组织成员越能够同心协力，默契配合。成员之间有良好合作态度，对组织目标有一致认同感，不仅有利于组织效率提高，也减少了组织内部产生较多矛盾和需要协调的可能性，有助于扩大主管的管理幅度。

8．组织管理技术的现代化程度

组织管理中各种软硬件的现代化程度也直接影响着管理幅度的大小。如果组织拥有非常先进的管理工具，计算机应用广泛，那么上级控制下级就要容易得多，管理幅度可大些；反之，如果组织的各种管理工具很落后，一切都还是用手工进行，那么，管理幅度就应小些。

9．组织环境的稳定性程度

组织环境的稳定性程度在很大程度上影响了组织活动内容和政策的调整频率与幅度。环境多变，组织管理面临的问题就越多，下属向上级的请示就越有必要、越频繁，而上级则必须花费更多的时间和精力去关注环境的变化，考虑应变措施，上级用于指导下属工作的时间和精力就越少，因此，环境越不稳定，各层次主管人员的管理幅度就相应减小。

10．组织在空间上的分散程度

组织结构各部分的地理分布也会影响到管理幅度的宽窄。如果在地理空间上比较接近，那么管理的幅度相对可以扩大一些；如果在地理空间上很分散，那么管理幅度就必须减少一些。