亨利·明茨伯格等人的整体解读

在所有对定位学派进行整体解读的论著中，发表较早且影响力较大的无疑是亨利·明茨伯格等人的《战略历程》一书了。^[19]该书总结了战略管理研究领域的十大战略学派，包括设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。明茨伯格等人把十大学派划分为三种不同的类别：前三种学派关注的是战略应如何明确地表述，而不是战略形成过程中的一些必要工作；后六种学派对战略形成过程中的具体方面进行了思考，侧重于描述战略的实际制定和实施过程，而不是侧重于描述理想的战略行为；最后一种学派是结构学派，它其实是其他学派的综合。

《战略历程》开篇讲述了“盲人摸象”的寓言，认为人们对战略形成的认识就如同盲人摸象，因为迄今为止尚未有人能够具备完整地审视战略管理这头大象的眼光。换言之，每种战略学派都只是研究了战略形成的某一方面，而对认识不到的其余方面则是一无所知。具体地说，明茨伯格等人认为，设计学派将战略形成视为一个孕育过程，计划学派将战略形成视为一个程序化过程，定位学派将战略形成视为一个分析过程，企业家学派将战略形成视为一个愿景建构过程，认知学派将战略形成视为一个心智活动过程，学习学派将战略形成视为一个浮现过程，权力学派将战略形成视为一个协商过程，文化学派将战略形成视为一个集体思维过程，环境学派将战略形成视为一个适应过程，结构学派将战略形成视为一个转型过程。

由于定位学派本身所具有的活力、对当今企业战略管理理论与实践领域的巨大影响，以及它所受到的赞誉和批评，明茨伯格等人在《战略历程》一书中对定位学派的解读是所有学派中篇幅最多的。明茨伯格等人认为，1980年《竞争战略》一书的出版“真正将定位学派的研究工作引向了正轨”，是现代企业战略理论中定位学派诞生的起点。可以说，该书掀起了企业战略理论研究的一个高潮。用明茨伯格等人的话说：“有关定位学派的会议多了，有关课程也迅速地增加，各种期刊也出现了，那些被称作‘战略商店’的咨询公司则创建了‘战略产业’。”迈克尔·波特以设计学派的理论观点为基础，同时继承了计划学派的重要思想，并把产业组织经济学理论引入企业战略理论研究。明茨伯格等人指出，“这种组合的力量是相当大的，它使学术界和工商企业界都受到了直接的震动”。其结果就是，定位学派在企业战略管理研究领域占据了主流地位。明茨伯格等人在《战略历程》一书中分析了定位学派的重要贡献。

首先，定位学派令人印象最深刻的是，它提出了一个简单而具有革命性的观点：在某一特定的行业中，只有少数几种基本战略是合乎要求的，具体包括总成本领先战略、差异化经营战略、市场聚焦战略，这三种基本战略也可以称为通用战略。这些基本战略或通用战略就如同某一特定行业中的某些位置，它们可以帮助企业成功地应对行业中的五种竞争力量。企业战略形成也就是在这三种基本战略或通用战略中选择一种，因而也称战略定位，即选择某个特定的位置。相比较而言，计划学派和设计学派都认为，在某一特定的行业中，可能实行的战略有无限多种。换言之，不同的企业可以而且应当实行不同的战略。

其次，定位学派特别重视战略内容的研究。以伊戈尔·安索夫为代表的计划学派过于笼统地看待战略内容，而侧重于战略过程的研究。例如，伊戈尔·安索夫的奠基性著作《公司战略》就是分两部分来研究战略过程的，第一部分是战略制定，第二部分是战略实施，战略内容就内含于战略过程之中。^[20]而以肯尼斯·安德鲁斯为代表的设计学派则几乎完全接受了计划学派关于战略过程和战略内容的处理方式，只是将战略过程细分为战略制定、战略实施和战略评价三个阶段，战略内容就内含于战略过程之中。相比较而言，定位学派侧重于三种基本战略或通用战略的研究，而关于战略过程的研究是围绕战略内容来展开的。

最后，定位学派将产业组织经济学理论引入企业战略理论研究领域，使迈克尔·波特所创建的企业竞争战略理论具备了深厚的经济学基础。迈克尔·波特接受了产业组织经济学哈佛学派的“行业结构—企业行为—经济绩效”的理论逻辑，在继承了“战略决定结构”这一观念的基础上，又在战略之上加入了另一种形式的“结构”，即行业结构。因此，迈克尔·波特的竞争战略理论的基本逻辑是，行业结构决定企业的战略定位，而企业的战略定位决定了企业的组织结构。这样，围绕企业战略定位，《竞争战略》重点讨论了企业经营的外部环境——行业结构和竞争对手的分析技巧与步骤，《竞争优势》则重点讨论了企业经营的内部组织——由企业经营的基本活动和辅助活动所构成的价值链的分析技巧与步骤。

但是，明茨伯格等人对定位学派的解读存在着许多误解、偏见甚至低级错误。第一，在明茨伯格等人看来，战略管理是一只大象，而定位学派只不过一个盲人所摸到的大象身体的一部分。这种对定位学派的理解是十分片面的。事实上，定位学派是对企业竞争战略理论的综合研究，而不是一种局部研究。迈克尔·波特在《竞争战略》一书“绪论”中指出，“本书提供了分析技巧的综合框架，它有助于一个企业对产业进行总体分析、预测产业未来演变趋势、理解竞争对手以及自身地位，并根据企业具体情况将这种分析转化为竞争战略”^[21]。需要强调的是，迈克尔·波特的这种综合框架正是要克服两方面的缺陷，一是企业界的“连篇累牍，言不及义”，二是咨询界的“以点代面，坐井观天”。前者是指企业界在战略形成过程中常常把重点放在系统地提出问题上，而没有放在有效地解决问题上；后者是指咨询界设计的解决方案，通常只是针对某个多元化经营企业就事论事，而没有考虑行业结构特征，或者仅仅分析行业结构的某个方面，而没有反映行业竞争的多维性和复杂性。

而且，明茨伯格等人将战略管理视为一只大象，那么，这只大象到底是个什么样子呢？恐怕明茨伯格等人自己也不知道，这正是极具讽刺意味之处。正如《经济学家》杂志所调侃的那样，人人都在谈论战略，却没有人知道战略究竟是什么。^[22]明茨伯格等人也指出，“我们当然不能把大象的各个部分简单地加以拼凑来得到完整的大象，因为一只完整的大象远非简单的局部相加”。在分析了十大战略学派之后，明茨伯格等人在《战略历程》的最后一章“结束语”中更是坦率地承认，“我们根本就没遇见一只大象”。他们把十大战略学派分别比喻为：设计学派是蜘蛛，计划学派是松鼠，定位学派是水牛，企业家学派是狼，认知学派是猫头鹰，学习学派是猴子，权力学派是狮子，文化学派是孔雀，环境学派是鸵鸟，结构学派是变色龙。^[23]既然如此，指责定位学派的研究属于“盲人摸象”就是片面的、不公平的。

第二，明茨伯格等人认为，迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》两本书中提供的是理论基础而不是理论框架。换言之，迈克尔·波特提出了有关战略的基本概念，在这些概念中，最引人注目的是三种基本竞争战略、五种竞争力量模型、价值链模型等，但他并未创建定位学派的理论框架。在这个问题上，明茨伯格等人的观点是前后矛盾的。在解读的前面部分，明茨伯格等人承认“定位学派在战略管理这一领域占据了主流地位”。试问，一个仅仅提出几个基本概念的学派能够在相当长一段时间内占据主流地位吗？再问，如果没有理论框架，明茨伯格等人为何要将以迈克尔·波特为代表的竞争战略理论研究成果命名为定位学派呢？而在解读的后面部分，关于如何解读十大战略学派，明茨伯格等人自身也陷入迷茫之中：这些战略学派是描述不同的过程，还是描述同一过程的不同部分？在《战略历程》的最后一章，明茨伯格等人并不十分肯定地认为，总体上，战略形成是关系不同过程的。如果真是这样的话，那么我们就可以说，定位学派是自成体系的。事实上，自1980年《竞争战略》发表以后，学术界就开展了大量、持续的关于战略定位的研究，许多学者都用“理论框架”一词来指代迈克尔·波特关于企业竞争战略理论的研究成果，并常常将它与后来兴起的资源基础理论相提并论或进行比较。^[24]琼·玛格丽塔认为，迈克尔·波特之所以能在企业战略理论研究领域成为一个巨人，并不是通过研究细枝末节的问题确立的，而是因为他创立了竞争战略的“基本原则和理论框架”。^[25]迈克尔·波特自认为采取了一种与众不同的研究路径，创建了他所谓的“框架”。^[26]迈克尔·波特这样描述：“我的框架提供了一套基本的逻辑关系。它们就像物理学的逻辑关系那么简单，比如，如果你想提高利润率，那就不得不提高价格或降低成本；产业竞争是由五种力量共同制约的；企业就是多种行为的综合体。这些框架就竞争的实质提出了一些基础性、根本性的，而且我认为也是无法改变的逻辑关系。”尽管迈克尔·波特所构建的“框架”，如五种竞争力量模型、价值链模型、钻石模型等，不断地受到大量的批评和质疑，但是，现在这些模型已经被世界上任何一个严肃的商业课程纳入了教学内容，在实践界也得到了极其广泛的应用。^[27]可以说，迈克尔·波特的理论框架经受了时间的考验，已经成为一种完整的企业战略理论体系。

第三，明茨伯格等人将定位学派的“战略”理解为在行业中的“位置”，这是对定位学派的最严重的误解。而且，这一解读对学术界、企业界、咨询界等关于定位学派的认识产生了极大的误导。在明茨伯格等人的解读中，战略就是市场中基本的、特别常用的、可以辨别的位置，占据这些市场位置的企业比行业中的竞争对手能够获得更高的利润，因此，定位学派偏爱“在那儿”，而不是“去那儿”。例如，明茨伯格等人指出，本来，“人们在确定了外界因素可能产生什么样的作用之后，是能够想象出有许多可以采用的战略。但是，迈克尔·波特却不这样认为。他认为从长远来看，只有很少数的‘通用战略’能够经受竞争的考验。这一概念，如同克劳塞维茨的军事理论中的要塞堡垒一样，是定义定位学派的核心观点”。需要指出的是，迈克尔·波特的“定位”绝不是指一个有形的市场位置，或一个具体的市场空间，如一类特定的顾客，或一个特定的区域市场。即使这类市场具有诱人的利润潜力，被誉为“利基市场”，它们也不是迈克尔·波特所谓的“定位”。还需要指出的是，迈克尔·波特的“定位”也不是指一种令人羡慕的“领先地位”，或经济学中所说的企业的“市场势力”。即使这种“领先地位”或“市场势力”意味着很大的企业规模或很高的市场份额，能带来可观的利润回报。

实际上，迈克尔·波特的“定位”是指企业的“位势”，它不是在市场中的某个具体“位置”，而是在市场之上，是企业相对于市场整体的“位势”。这种“位势”是无形的、抽象的，但又是可感知的。这里，还需要再次引用迈克尔·波特的原文：“一个企业的竞争战略目标在于使企业在行业内部处于最佳定位，保卫自己，抗击五种竞争力量，或根据自己的意愿来影响这五种竞争力量。”^[28]迈克尔·波特的“定位”观念主要是针对如下现象提出的：企业只能在市场竞争的大潮中随波逐流，根本无法掌控自己的命运，如果行业景气则企业可望获得较高的利润，典型的就是“站在风口，猪也会飞”，如果行业不景气则企业只能是“无可奈何花落去”；或者，企业实行多元化经营进入一个具有高利润潜力的行业，但是由于不考虑企业的“定位”，企业不但不能获得“多元化馅饼”，反而跌入了“多元化陷阱”。企业在诸如此类的情况下通常“病急乱投医”，采取降低成本、裁减人员、缩小范围、回归主业等措施，咨询公司也常常开出“产品组合”、“流程重组”、“企业再造”等药方，但基本上都不会有什么效果。

第四，明茨伯格等人认为，定位学派的战略是“找”出来的，即“从既定的数据库中展开统计研究，其目的是为了找出什么样的战略在什么样的情况下能运行得最好”。而且，“在一组既定的前提条件下，必定存在一个最佳的通用战略”。明茨伯格等人还指出，正因为如此，在定位学派中，除首席执行官具有决定性作用外，计划人员也在幕后通过计算发挥重要作用。“在此我们再次强调重要的一点：这位分析家与其说是在设计战略（事实上，他甚至不制定战略），不如说他是在选择战略。在某种意义上，战略是从一般的战略机遇这棵大树上采摘下来的果实。”在明茨伯格等人看来，设计学派孕育战略，计划学派安排战略，而定位学派选择战略。也就是说，对定位学派而言，战略就是位置，企业必须选择某个位置，而这个位置是客观存在的，与人的主观意识没有任何关系。相比较而言，观念在设计学派和计划学派中扮演极其重要的角色，而在定位学派中则根本没有地位。明茨伯格等人甚至还认为定位学派是宿命论的代表：“一个具有讽刺意味的现象是，定位学派在理论上强调实事求是，但在行动上，却是所有有关战略形成的思想学派中宿命观点最强的一个思想学派。”理由是，“定位学派在宣扬管理选择方案的同时，却为想要生存下去的组织细致地划分了适于它们的各种位置”。

这显然是对定位学派的错误解读，其中还包含许多偏见。明茨伯格等人批评定位学派将战略形成视为精确的计算过程，似乎组织学习和浮现战略根本就不存在，也是有失公允的。实际上，迈克尔·波特的“定位”正是人的主观选择的结果。企业要进行战略定位，就是要决定企业在什么样的市场范围内获得什么类型的竞争优势。例如，总成本领先战略就是要在广泛的市场范围获得成本优势，差异化经营战略就是要在广泛的市场范围获得特色优势，市场聚焦战略就是要在特定的市场范围获得成本优势或／和特色优势。仔细阅读明茨伯格的著作可以发现，正是明茨伯格自己否认了人的目的的先导作用。明茨伯格曾用制陶比喻战略决策：陶制品是陶艺师在制陶过程中“边制边想边改”的结果，与此相似，战略是企业“边行动边思考边调整”的结果。^[29]总之，企业行动先于人的思维，企业行动激发了人的思维，企业战略最终得以形成。虽然明茨伯格肯定了人的思维的重要作用，但是他否定了人的目的的先导作用。在他看来，“和最终实现的结果比起来，目的微不足道”。

明茨伯格等人认为，定位学派的少数几种基本战略或通用战略既带来了好的一面，也带来了坏的一面。定位学派认为，在既定的环境中，企业可以选择的战略只有有限的少数几种。这种观点所带来的“好”的一面就在于，简化了战略问题，突出了战略目标，指明了战略路径，呈现了战略内容。与之相比较，计划学派和设计学派都认为，在既定的环境中，可能实现的战略有无限多种，但是，对每一个具体的企业而言，都只能有唯一的、为自己量身定制的战略。这里，需要说明的是，定位学派的少数几种战略是指战略类型，并不是某一具体企业实施的战略。实际上，对某一具体的企业而言，可以实施的战略有无限多种。以差异化经营战略为例。差异化经营战略是指企业为顾客提供差异化的产品或服务，形成在行业范围内与众不同的特性。实行差异化经营战略可以有许多方式或途径：品牌形象、技术特点、产品设计、顾客服务、销售网络等。^[30]定位学派的基本战略所带来的“坏”的一面就在于，战略成为事前就可以确定的东西，咨询师们常常以此为招牌向其客户“贩卖”“战略产品”，咨询公司则成为“战略商店”，相应地，战略形成就成为一种毫无创见的计算游戏，在某种意义上，战略是从一般的战略机遇这棵大树上采摘下来的果实，以至于明茨伯格等人认为，定位学派是专为咨询师而发展起来的。^[31]这里，需要指出的是，这种情况的出现并不是定位学派本身的错。这正如泰勒提出了科学管理原理，但很多咨询师打着科学管理的招牌，向其客户兜售各种各样的提高效率的方法一样，由于这些做法违背了科学管理原理，最终不但没有取得应有的效果，反而败坏了科学管理的名声。^[32]

第五，明茨伯格等人对定位学派强调分析的作用似乎很不以为然。首先，明茨伯格等人认为定位学派“将战略形成视为一个分析的过程”。在明茨伯格等人看来，定位学派的分析其实就是“摆弄数据”，“这个战略制定过程更加注重计算，具体说就是注重通用的战略位置的选择而不像在设计学派中那样注重完整的和特殊的战略前景，也不像在计划学派中那样注重对那些相互协调的计划作详细的论述”，“定位学派的要旨并不是要我们离开组织去学习，而是在组织内完成计算工作”。这可以说是一种赤裸裸的偏见了。明茨伯格等人还引用加里·哈梅尔的话说：“缺乏创新精神的分析和数字长龙，是不会产生具有创新意义的战略的，具有创新意义的战略只会出现在能为新的见解制造机会的新阅历中。”其次，明茨伯格等人认为，定位学派的分析是对过去的分析，它并不能得出未来的战略。明茨伯格等人引用了理查德·鲁梅尔特关于“本田案例”的讨论来说明定位学派的缺陷。讨论的问题是，作为摩托车厂商的本田是否应该进军汽车行业？当时是1977年，汽车市场已经趋于饱和，在日美欧都有非常强大的竞争对手，本田既没有生产汽车的经验，也没有汽车分销系统，等等。理查德·鲁梅尔特用一句“1985年，我的妻子驾驶一辆本田汽车”来说明“分析得不出真正有效的战略”，明茨伯格等人引用“本田案例”也正是想说明这一点。其实，如果真正理解战略定位的精髓，那么，“本田案例”是理解定位学派核心思想的绝佳案例。行业结构分析正确吗？汽车市场真的饱和了吗？本田能培育出汽车产销的能力吗？如果经过分析发现，本田能够通过战略定位获得可持续竞争优势，那么，进入汽车市场就一定会成功。这里的关键是，要获得成功，企业必须具有优势，即通过优势来进行竞争，而不是进入汽车市场以后通过竞争获取优势。反言之，如果没有优势，那就不应该进入汽车市场参与竞争。总之，企业的竞争优势即企业的战略定位，战略定位建立在外部环境分析（尤其是行业环境分析）和企业内部实力分析（尤其是业务经营能力分析）的基础上。

第六，明茨伯格等人对迈克尔·波特关于“运营有效性不是战略”观点的批评也是对定位学派的极大误解。明茨伯格等人反问：“试想有哪一位为运营有效性而日夜奋斗的管理者，会去扮演放弃运营有效性的角色呢？”明茨伯格的这种反问犯了一种低级的逻辑错误：迈克尔·波特说运营有效性不是战略，并不意味着他要求管理者“扮演放弃运营有效性的角色”。事实上，不会有哪位管理者会忽略运营有效性，因为提高运营有效性是管理者的基本职责所在，但是，迈克尔·波特说“运营有效性不是战略”没有任何问题。这是因为，提高运营有效性并不能帮助企业获得有利的战略定位，以应对行业中的五种竞争力量，或者说，提高运营有效性并不意味着企业获得了可持续竞争优势。企业可以通过很多措施提高运营有效性，但不会获得真正持久的成功，根本原因就在于企业缺乏可持续竞争优势——企业之间的相互模仿很快会抵消企业通过提高运营有效性带来的收益。正如迈克尔·波特所强调的，竞争优势才是企业成功的原因。^[33]明茨伯格等人还断言，“运营有效性的提高本身就是一种战略”。对此，迈克尔·波特指出，如果战略被引申到包括员工和组织安排，那么战略就会变成每个企业都要完成的一项工作和都要拥有的一个重要内容。这不仅会把事情搞复杂，还会把从竞争环境到定位、从定位到行动、从行动到员工技能和组织结构这样一个因果链搞混。我们或许可以通过观察一个细节来得出自己的结论，在1998年出版的《战略历程》第1版中，明茨伯格等人解读定位学派的第4章中有一个标题是“为什么说波特对‘战略是什么’的解释站不住脚”，而在2009年出版的第2版中，该标题已经变成“为什么波特对‘什么是战略’的解释未必成立”。从“站不住脚”到“未必成立”，恐怕不仅是语气的变换，也反映了明茨伯格等人的批评“未必成立”。^[34]

第七，明茨伯格等人认为，迈克尔·波特对战略过程过于狭隘的看法，使他得出了一个令人惊讶、明显不合逻辑的结论，即“日本企业很少有战略，他们都必须学习战略”。明茨伯格等人指出，“如果那么多日本企业都是如此，而不仅仅是丰田，那么战略怎么能成为日本企业成功的必要条件？”明茨伯格等人甚至说，“在我们看来，根本就不是那么回事。日本企业不仅不用去学习战略，还完全胜任给迈克尔·波特讲授战略”。显然，明茨伯格等人根本就没有真正理解迈克尔·波特的战略定位思想。迈克尔·波特之所以认为日本企业几乎没有战略，是因为日本企业普遍追求运营有效性，即把与竞争者相同或相似的活动做得更好，主要表现在同时追求高质量和低成本上，但这只是将生产率边界向外拓展，很容易引起竞争者的模仿，而且，生产率边界向外拓展的空间是有限的，这必然导致日本企业在自设的陷阱中越陷越深。^[35]实际上，战略是在竞争中做出取舍，其实质是选择不做哪些事情。没有取舍，就没有选择的必要；没有选择，也就没有制定战略的必要。再看看日本企业，除为数不多的企业外，大多数日本企业竞相模仿，逐渐趋同，它们提供的是几乎完全相同的产品种类、特色和服务，它们都会利用所有的渠道，甚至连工厂的布局也完全相似。这就是迈克尔·波特认为日本企业很少有战略的原因。从结果来看，日本企业竞争方式的后果不仅包括丢失市场份额、削弱国际市场竞争力，而且使得盈利能力长期低迷。^[36]这些事实应该可以成为迈克尔·波特观点的佐证。