琼·玛格丽塔等人的整体解读

琼·玛格丽塔是美国哈佛大学商学院的资深教授，曾任《哈佛商业评论》的高级编辑，主要负责战略管理栏目。琼·玛格丽塔在学术界极为活跃，发表了许多关于管理研究的论著。其中，琼·玛格丽塔与南·斯通于2002年合作出版的《什么是管理》一书在学术界和企业界都产生了极大的影响，成为一本经典的商业畅销书。^[37]2011年，琼·玛格丽塔出版了《竞争战略论：一本书读懂迈克尔·波特》，其目的就是为读者提取迈克尔·波特思想的精髓部分。^[38]当然，作者也说明，这本书并不是为了总结迈克尔·波特的所有思想，而是集中阐述其关于竞争战略的思想。之所以要做这个工作，是因为以下三方面的原因。一是，人们对竞争以及竞争战略存在许多误解。例如，许多人认为，竞争就是要“争做最好”，就是要打败或消灭竞争对手；在企业经营过程中，重要的是执行而不是战略；^[39]在日益激烈的市场竞争中，要获得持续竞争优势几乎是不可能的，因此，企业只能追求短期竞争优势；^[40]如此等等。琼·玛格丽塔致力于总结和传播迈克尔·波特关于竞争战略的思想，纠正人们关于竞争以及竞争战略的错误认识。二是，人们对迈克尔·波特的竞争战略思想也存在许多错误认识。例如，钱·金和勒妮·莫博涅在《蓝海战略》一书中就把迈克尔·波特描述为“红海战略”的倡导者；^[41]另外，很多人并没有读过迈克尔·波特的著作，而是通过间接途径了解迈克尔·波特的竞争战略理论的，这个过程中难免出现以讹传讹的现象，这就可能导致他们的了解是不全面、不准确的，因而对迈克尔·波特的批评是不客观、不公允的。琼·玛格丽塔借用美国作家马克·吐温的话调侃了这一现象：“所谓经典，就是人人想读而没去读的书。”琼·玛格丽塔试图在不简化迈克尔·波特竞争战略思想的前提下尽可能简洁地阐述其思想观点，努力修正人们对其思想观点的不恰当认识。三是，迈克尔·波特的著作是经得起时间考验的经典。许多商业畅销书风行一时，但来也匆匆，去也匆匆，仿佛昙花一现；许多让人趋之若鹜的“管理新潮”在流行一阵以后，很快就偃旗息鼓，有的甚至似是而非，对企业经营产生了误导作用，最终遭到人们的抛弃。琼·玛格丽塔认为，迈克尔·波特的著作之所以能够具有持久的生命力，是因为其在理论上和实践上都行得通。

琼·玛格丽塔认为自己做这个工作有很多优势。琼·玛格丽塔在担任《哈佛商业评论》编辑期间曾与迈克尔·波特有过许多接触，并就竞争战略方面的问题进行过多次面对面探讨，还曾与迈克尔·波特共事20年之久，协助迈克尔·波特写过很多论文、著作、专栏文章以及讲话稿，这使得琼·玛格丽塔在解读迈克尔·波特的竞争战略理论方面有着得天独厚的优势。不仅如此，迈克尔·波特还多次审阅琼·玛格丽塔写的这本书的书稿。因此，琼·玛格丽塔对迈克尔·波特竞争战略思想的解读具有重要的文献价值。

（1）关于竞争思想的解读

竞争是企业成败的关键。迈克尔·波特认为，竞争是客观存在的现象，这种现象对企业制定竞争战略至关重要，这是因为，如果没有竞争，也就没必要制定竞争战略了。但是，长期以来，人们对竞争存在许多似是而非的理解，进而对企业生存和发展产生了极大的伤害。更重要的是，由于这种似是而非的理解，人们无法解释许多精心制定的企业战略为什么会失败。因此，要正确地制定竞争战略，首先必须正确地理解竞争。

“争做最好综合征”及其表现

对竞争最严重的一个误解是，企业只有比竞争对手做得更好才能取得领先地位。或者说，在绝大多数人看来，企业不只是应该做得更好，而是应该“争做最好”，才能在竞争性市场上获得成功。正如琼·玛格丽塔所描述的：人们经常听到管理者要求其下属成为“最好”，也经常听到许多企业声称他们制造的产品“最好”，提供的服务“最好”，吸引的人才“最好”，还经常听到公司高管向新闻媒体或社会公众表达“我们将成为行业最好”的雄心壮志，等等。总之，对企业管理者而言，“争做最好”是参与竞争的全部意义所在。许多人把竞争比喻为战争或竞技体育，“商场如战场”就是一则人们耳熟能详的商业格言，“孙子兵法与企业竞争战略”之类的书籍或讲座颇受人们的欢迎，奥林匹克运动的宗旨“更快、更高、更强”也在商业领域里受到大力推崇，“夺取冠军”几乎已经成为每个企业管理者的“奥林匹克梦想”，如此等等。迈克尔·波特把这种观念指导下的各种行为称为“争做最好综合征”。

“争做最好综合征”的常见表现是“成为第一”。例如，美国通用电气公司前CEO、被誉为“世界最佳CEO”的杰克·韦尔奇在上任之初提出了著名的“数一数二原则”，即如果一个业务单元不能在规定的时间内成为行业中的第一名或第二名，那么，该业务单元就将被整顿、出售或关闭。该原则不但在通用电气公司内部产生了震撼效应，而且也在世界范围内形成了广泛影响。许多行业中的企业挤上了“争做最好”的“独木桥”，使得企业间的竞争日趋激烈，甚至达到了白热化的程度。有人把这种竞争称为“超级竞争”。^[42]

能够在“临床”上证明“争做最好综合征”的一个概念是“最佳实践”（Best Prac－tice）。该概念的内涵是，存在某种活动、技术、方法、过程或机制可以使生产或管理实践的结果达到最优。“最佳实践”的概念之所以十分流行，是因为该概念存在一个隐含假设，即那些已经在别处产生显著效果的“最佳实践”也能适用于此处。因此，“最佳实践”常常被企业用来作为一种强制性标准以保证生产经营活动的质量，其最重要的应用价值就是可以使企业及其员工进行自我评估，以推动组织变革计划或质量改进计划。“最佳实践”也是ISO 9000和ISO 14001认证的管理标准。“最佳实践”概念在世界上的影响也是十分巨大的。例如，“国际最佳实践管理联盟”每年发布《国际最佳实践管理指南》，目的在于指导企业学习和推广最佳实践，从而使优秀企业的“最佳实践”得以世界范围内广泛传播。在现实中，“最佳实践”已经成为一种企业管理模式。随着现代科学技术的发展，“最佳实践”的扩散速度越来越快，企业很快就需要创造新的“最佳实践”，这也促使“更好的最佳实践”（Better best practice）概念的出现。

另外一个能够证明“争做最好综合征”的概念是“标杆管理”或“标杆竞争”（Benchmarking），有时也称为“基准管理”或“基准竞争”。在中国企业界，“标杆管理”常常被简称为“对标”。“标杆管理”诞生于1979年，由美国施乐公司首创，已被认为是企业管理活动中促进企业不断改进和获得竞争优势的最重要管理方式之一。“标杆管理”的一个隐含假设是，改进组织绩效的有效方法来源于组织外部的许多优秀组织。这正如“黄金是从冶炼厂提炼、加工而得，而不是从矿山中挖出来的”。“标杆管理”的内涵就是系统地总结和提炼其他企业中完善的管理机制与制度、高效的运作流程与组织、先进的实践活动与方法，并以此为“标杆”，在企业范围内开展组织学习，促进企业经营业绩的提升。“标杆管理”不乏成功的践行者，如杜邦、通用电气、福特汽车、IBM等著名大公司都曾在日常管理活动中应用了“标杆管理”。在中国，海尔、联想、万科、李宁等知名企业也都通过实行“标杆管理”提高了经营业绩。

“争做最好综合征”的后果

尽管“争做最好”能在短期内帮助企业提高经营业绩，但是，“争做最好”是与战略的本质背道而驰的。许多人不能理解更不能接受的是，竞争不是“争做最好”。这是因为，在他们看来，竞争是一种零和游戏，只能是你输我赢的结果；或者说，竞争是另一种形式的战争，只能是你死我活的结局。实际上，这是非常错误的。与战争只有一个赢家或竞技体育只有一个冠军不同，在商业领域，企业完全可以在不必打败或消灭竞争对手的前提下获得成功。例如，沃尔玛数十年来一直是连锁超市业的王者，近十年来更是一直占据《财富》500强的第一位。尽管沃尔玛非常成功，在折扣零售业所向披靡，业内甚至有“5公里死亡圈”的说法，即在沃尔玛店面周围5公里的范围内其它卖场将没有生存空间，但是，著名百货公司塔吉特并没有成为沃尔玛攻城略地的牺牲品。两家企业针对不同的客户群体，提供不同种类、特色各异的商品，分别满足了各自客户的需求。尽管如此，许多人仍然认为，这只是个案，而不是普遍现象。

“争做最好综合征”存在许多严重的后果。第一个严重后果是，如果一个组织将“争做最好”设定为自己孜孜以求的目标，那么，它从一开始就给自己设定了一个根本无法实现的目标。这是因为，在几乎所有的商业领域，根本就没有所谓的“最好”：没有最好的汽车，没有最好的电脑，没有最好的手机，没有最好的服装，等等，只有能够满足不同顾客需求的产品。琼·玛格丽塔曾经以机场候机区坐椅为例说明根本没有“最好”的产品。不同的机场有不同的需求：有的机场想促使候机旅客去购物，因此它们不想要那些让人十分舒适的坐椅；有的机场需要灵活安排候机区，因此不需要固定的长排坐椅；等等。机场坐椅并无优劣之分，当然也就不存在“最好”的坐椅。事实上，对于同一种产品或服务，不同的顾客会有不同的评价。

第二个严重后果是，“争做最好”为企业设定了走向衰落的单行道，即企业以比自己更好的竞争对手为参照，制订赶超目标并落实于企业的所有经营活动。“目标不达，赶超不止。”就这样，企业不断地追赶竞争对手，从而出现越来越严重的竞争趋同，市场竞争也将越来越激烈。可以说，企业“争做最好”正是造成企业“越来越糟”的原因。从技术的角度看，“争做最好”导致企业只能在维持性技术上不断加大投入，为顾客提供过度服务，而无法或不愿分身投入颠覆性技术，以至于在颠覆性技术占据市场时，企业无能为力。克莱顿·克里斯坦森研究发现，许多行业中的领先企业为了“争做最好”，对它们的主导客户言听计从，在那些能为主导客户提供它们所需的更多、更好产品的新技术上投入巨资，因为这样做能使企业得到最大的回报，但最终的结果却是企业由于忽视颠覆性技术而失去了领先地位。这使得克莱顿·克里斯坦森得出了一个令人震惊的结论，即完美无缺的管理正是那些大公司失去市场领先地位的原因。^[43]

第三个严重后果是，“争做最好”将会导致企业落入“零和竞争”的陷阱。“争做最好”的内涵是，企业不但要克服自身存在的缺点，而且要学习竞争对手的成功做法。这也就意味着，如果参与竞争的各方都秉持“争做最好”的竞争理念，那就不可避免地出现产品雷同甚至企业克隆的现象。其结果必然是，为了“争做最好”，企业间将会导致一种“零和竞争”的局面。换言之，当市场上的企业提供相同或相似的产品或服务时，一家企业的收益是以另一家企业的损失为前提的。琼·玛格丽塔以美国民航业为例说明了这一现象及其结果。美国航空公司为了争取旅客而在纽约到迈阿密的航班上提供免费用餐服务，达美航空公司被迫效仿，这样一来，就导致两家公司面临的竞争态势恶化，使它们背负更高的成本，但是谁都无法提高机票价格，而且乘客数量以及满座率也不会因为这个举措而自动提高。

第四个严重后果是，“争做最好”最终将伤害消费者的利益。众所周知，在经济学理论中，完全竞争是促进社会福利最大化的有效途径。在竞争压力下，企业不得不致力于持续提高效率、削减成本，最终降低产品或服务的价格，从而使消费者获得更多的“消费者剩余”。但是，如果企业之间相互模仿，导致产品或服务雷同，也许价格会降低，消费者的确会获得更多的“消费者剩余”，但在同时，消费者也会丧失选择的自由，换言之，在同质化产品市场上，除一些消费者之外，其他消费者将无法满足自己个性化的需求，这或许并不是这些消费者所希望得到的结果。当顾客的选择自由受到限制时，顾客价值也就降低。在没有选择的情况下，顾客也许会继续购买，但一旦有了新的选择，顾客会毫不犹豫地背离企业。

竞争的核心是创造独特的价值

迈克尔·波特认为，竞争的核心并不是“争做最好”，也不是打败或消灭竞争对手，而是通过创造独特的价值来赢得顾客，因此，企业不应以“成为最好”为目标。试图打败或消灭竞争对手进而“成为最好”势必使企业陷入亦步亦趋、此消彼长的“零和竞争”。但是在现实中，这种“零和竞争”已经在管理者的思维中占据了主导地位。这种思维主要包括两个方面的内涵：一是，提到竞争，人们自然而然想到的就是可口可乐和百事可乐之间的竞争，福特汽车与通用汽车之间的竞争，苹果和三星之间的竞争，简言之，竞争就是从竞争对手那里争夺顾客；二是，在人们的观念中，竞争是企业与竞争对手之间的对抗，就是要打败或消灭竞争对手，以提高自己的市场份额。实际上，这样的观念是十分错误的。企业努力为顾客创造独特的价值不仅可以为企业培养忠诚的顾客，而且也会促使竞争对手锐意创新、共同进步，从而使企业间的竞争成为一种“正和博弈”。当然，琼·玛格丽塔也指出，现实中，并不是所有的公司都能实现发展和繁荣，激烈的市场竞争肯定会淘汰一些反应迟钝、步伐缓慢、业绩不佳的公司。但是，那些致力于为顾客创造独特价值的公司往往具有持续盈利的能力。不仅如此，创造独特的价值也可以使顾客在选择产品或服务时能够获得真正的选择自由。琼·玛格丽塔比较了两种竞争思维，如表2—1所示。

表2-1　两种竞争思维

资料来源：琼·玛格丽塔.竞争战略论：一本书读懂迈克尔·波特［M］.北京：中信出版社，2012年.

“争做最好”的竞争思维对企业具有十分消极的影响。一方面，通过相同或相似的方式来争夺顾客会产生竞争的“红皇后效应”（Red queen effect）。迈克尔·波特认为，如果一个市场上所有企业的产品都雷同或相似，那就不会有一个企业能够获得真正意义上的、稳定的领先地位。即使企业通过价格竞争手段获得了竞争优势，这种竞争优势也是暂时的，因为竞争对手的模仿会让企业竞争优势消失。而且，企业虽然作出了巨大的努力，成本增加了，质量改善了，但是它们却得不到相应的回报，因为所有企业的相同或相似的做法抵消了各自的努力成果。这就如同某一行业中的竞争者虽然都比以前投入更大，效率更高，但是他们之间的相对位置并没有发生变化。这就是典型的“红皇后效应”。^[44]

另一方面，紧盯竞争对手的思维会使企业无法获得生存和发展所需要的盈利。迈克尔·波特认为，竞争的真正意义不在于打败竞争对手，而在于盈利。以盈利为目的的竞争更加复杂，涉及的利益相关者比较多，而不仅仅是竞争对手，各方为了瓜分市场中的价值而展开激烈角逐。诚然，企业是在与对手的竞争中获得利润的，但企业也在与顾客争夺利润，因为顾客总是希望付出更少而获得更多。企业还会与原材料供应商展开竞争，因为原材料供应商总是希望获得更多货款，而减少发货数量，或者在业绩不佳时将原材料换为价格低廉的原材料。企业还会与替代品生产商争夺顾客，因为当企业的产品或服务价值过高，顾客就可能转而选择替代品。换言之，替代品的存在决定了企业产品或服务价格的上限。而且，企业还必须与潜在进入者展开竞争，因为当企业不能有效地阻挡其进入市场，潜在进入者就会转变成现实的竞争对手，并与企业争夺生产资源，瓜分市场份额，从而降低企业的利润水平。

进一步，如果行业中的企业投入巨大却没有获得相应的回报，那么，该行业就将处于一个低利润水平，而一个行业的盈利水平长期偏低又会影响所有企业在这个行业的投入意愿，那么，企业的长期生存和发展就会受到影响。因此，在实际操作中，无论是从消费者角度而言，还是从企业角度而言，在经济学家眼中的“完全竞争”都是灾难性的。张维迎在其新著《经济学原理》中反思了以“完全竞争”为理想蓝图的传统经济学理论，并认为“完全竞争”根本就不应该作为经济学研究的终极追求，因为没有一个社会希望所有生产者用相同的生产方式生产相同的东西，事实上，现实中也不可能存在这样的状况。^[45]

在这一点上，许多学者将经济学引入企业战略管理理论的研究既有好的一面，也有坏的一面。其中，坏的一面就在于，尽管经济学可以为管理学提供理论基础和思维方法，但是，经济学是以整个经济系统的运行效率为研究对象的，这与管理学以企业组织为对象的研究有着本质的区别。为了提高经济系统的运行效率，经济学提倡竞争，反对任何阻碍竞争的行为，而企业恰恰是追求竞争优势的，即追求实质上的垄断地位。如彼得·蒂尔等人就公开宣称，企业就是要追求市场中的垄断地位。^[46]经济学致力于研究如何提高社会整体的效率与公平，以提高社会公共福利为宗旨，为政府制定政策提供依据，但经济学理论却对人们关于企业竞争的观念形成了误导，认为竞争就是你死我活，这显然是不正确的。相比较而言，管理学是为企业组织服务的，以提高企业竞争力，帮助企业创造更大的价值为目标，为企业决策提供依据。^[47]

（2）迈克尔·波特的战略思想解读

琼·玛格丽塔指出，迈克尔·波特认为战略是“能够使企业卓越业绩持续的良性竞争策略”，这种定义是规范性的，不是描述性的，因为它能够将“好”的战略与“坏”的战略区分开来。^[48]这一观点与亨利·明茨伯格等人的观点明显不同。亨利·明茨伯格等人将迈克尔·波特关于战略理论的研究成果称为“定位学派”，并认为定位学派更注重战略的实际内容而不是战略形成过程，因而是描述性的，而不是规范性的。^[49]无论如何，在琼·玛格丽塔看来，迈克尔·波特关于战略的研究是自成体系的，其重要贡献就在于为企业提供了获得持续竞争优势的普遍原则。琼·玛格丽塔从五个方面解读了迈克尔·波特的战略思想。

一个优秀战略必须满足五个条件

在当今工商企业界，战略已经是一个热门词汇了，许多企业甚至已经到了言必称战略的地步。换言之，什么都可以与战略组合成一个新的词汇，如产品战略、市场战略、营销战略、运营战略、人力资源战略等。用一句俗语来描述就是，“战略是个筐，什么都可以往里装”。如果要说一个企业没有战略，那恐怕是对该企业管理者最大的冤屈了。但是，战略到底是什么？这个问题不但一直困扰着企业界，也一直令学术界争论不休。可资佐证的是，几乎每过一段时间，我们就可以看到以“什么是战略”为题的文章或书籍面世。

在琼·玛格丽塔看来，优秀的战略必须满足五个条件。第一个条件是具有独特的价值取向，这是战略的核心。战略的内涵是企业审慎选择与竞争对手不同的活动，或者通过不同的方式完成相同的活动。但是，无论如何，企业都必须采取“由外而内”的思维方式，即首先关注企业外部环境，其中，顾客需求是企业必须考虑的首要问题。换言之，创造顾客价值是企业战略的最基本的价值取向。关于独特的价值取向的认识反映了迈克尔·波特对企业战略定位理解的演变历程。在1980年出版的《竞争战略》中，客户还只是行业结构的构成要素之一。当然，在这本书中，迈克尔·波特是从行业视角来分析企业竞争战略制定与实施问题的，因此，将客户议价能力作为行业中的五种竞争力量之一并不奇怪。在1985年出版的《竞争优势》中，迈克尔·波特强调，“竞争优势归根结蒂产生于企业为客户所能创造的价值”，这种认识突出了客户对企业竞争优势的导向性作用。1996年，迈克尔·波特在《什么是战略》一文中分析了战略定位的三个不同的原点：一是以提供某行业的某类产品或服务为原点，这是一种基于种类的定位，即基于产品或服务种类的选择而不是基于顾客细分市场进行战略定位；二是以满足某一特定客户群体的大部分或所有需求为原点，这是一种基于需求的定位，也更加接近于传统的目标客户定位的观念，即如果不同的客户群体有着不同的需求，而某些特定的运营活动能够最大限度地满足这些需求时，企业就可以采取基于需求的定位；三是以根据不同的接触途径对客户进行细分为原点，这是一种基于接触途径的定位，即为了接近不同客户群体应该设计不同的运营活动体系，尽管不同的客户群体的需求具有一定的相似性。^[50]此后，迈克尔·波特进行了大量持续性的研究，并且不断完善他的观点，从而得出了关于价值取向的更为完整的表述。迈克尔·波特认为，价值取向回答了下述三个基本问题：一是企业将服务于哪些客户？二是企业将满足哪些需求？三是以什么样的相对价格才能为客户提供合适的价值，并为企业创造合适的利润？^[51]对于价值取向来说，选择客户是一个首要的问题，也是根据五种竞争力量模型进行行业结构分析，进而进行企业战略定位的重要前提。而且，只有选择了客户才能考虑独特价值和相对价格等问题。

第二个条件是特定的价值链。如果要实现一种独特的价值取向，企业就必须据此设计独特的价值链，或者对原有价值链作出相应的调整，因为一个不需要特定价值链而得到落实的价值取向根本无法创造出具有可持续性的竞争优势。然而，这一问题常常被人们所忽略。在琼·玛格丽塔看来，人们之所以常常忽略这个条件，是因为这个条件并不符合人们的主观认识和本能：在战略形成过程中，人们的本能是关注满足顾客需求能够为企业带来哪些利益，而不是关注如何落实于具体的经营活动。迈克尔·波特认为，如果一个独特的价值取向没有独特的经营活动来落实，就不会转化为有意义的战略。这是因为，“如果不是这样的话，所有竞争者满足的需求就会趋同，那么其战略定位就没有什么独特性与价值”。需要指出的是，琼·玛格丽塔所谓特定的价值链是价值取向前提下的价值链，这也是琼·玛格丽塔在书中将这两个条件放在一章中讲述，并作为创造价值的主题的重要原因。价值取向前提下的价值链意味着企业的经营活动范围和方式的选择是受到限制的。只有当企业经营活动受到了限制，企业才不会试图把所有的潜在顾客作为自己的满足对象，或者试图向所有顾客提供全方位、多层次的产品或服务，企业才能根据独特的价值取向构造一条不同于竞争对手的价值链。琼·玛格丽塔强调，这是检验战略定位的一个重要“测试”，任何一个有效的战略定位都应该接受并通过这种“测试”。否则，企业与竞争对手的价值链就将相同或相似，所谓的价值取向也就没有什么战略意义了。换言之，只有那些需要特定价值链来落实的价值取向才能为有效的战略定位奠定基础。从市场竞争的角度看，这是企业应对竞争对手的竞争行动的第一条“防线”。

第三个条件是有别于竞争对手的取舍抉择，这是战略的关键。一般地说，战略被认为是关于企业整体运行的指导思想，但这种“整体”概念常常被理解为必须统筹兼顾，甚至面面俱到，但是，迈克尔·波特却认为，企业战略定位需要做出取舍抉择。这一理念与人们惯常的认识截然不同，因而不易为人们所接受。琼·玛格丽塔认为，这主要是因为人们对取舍有着两方面的错误认识。一是人们对取舍本身存在着错误的认识。管理者常常认为“多就是好”，如多一些客户，多一些产品，多一些服务，等等，这意味着企业可以多一些销售收入和利润，而“少”则意味着放弃，是能力不足或不思进取的表现，是业绩滑坡甚至是企业衰落的标志。二是人们对持续竞争优势产生了越来越深的怀疑。许多管理者发现，在日益激烈的市场竞争中，任何好的创意或做法都会被模仿，因此，管理者越来越怀疑企业是否还有可能获得持续竞争优势，甚至认为如果能获得短期竞争优势就算是相当不错的结果了。正是在这种观念指导下，管理者越来越“贪大求全”，“两面下注”，“四面出击”，“宁可做过，不可错过”，以免失去宝贵的持续盈利能力。

迈克尔·波特认为，战略就是在市场竞争中作出必要的取舍，战略的精髓就是选择做什么和不做什么。^[52]在琼·玛格丽塔看来，进行战略取舍时，企业必须明白取舍不是“平衡兼顾”，而是“鱼与熊掌不可兼得”。就像一个人站在一个岔路口一样，如果他选择了其中一条路，就无法同时选择另外一条路。无论这个岔路口是关于产品特色，还是关于价值链各个环节的活动组合，取舍都意味着企业不可能同时拥有两个选择，只能选择其中之一，因为这两种选择是互不相容的。进一步讲，有效的战略往往包括多重取舍。例如，瑞典宜家是家居行业的跨国巨头，其价值取向是以较低的价格提供优良的家居设计方案与功能，在目标顾客的取舍抉择中，它选择的是中低端消费者群体，而不是试图满足所有消费者群体的所有需求；在生产、销售家具的过程中，宜家在每一个主要环节都围绕顾客价值作出了取舍。

迈克尔·波特认为，取舍对企业具有重要意义。首先，特色可能互不相同，无法兼容。一种情况是，某种产品可能满足了一类顾客的需求，那就无法满足另外一类顾客的需求。例如，宝马公司推出的“终极座驾”对于那些追求“速度与激情”的汽车发烧友来讲，可以带来美好的体验，但对那些寻找价位低廉、能够实现基本交通功能的汽车的买家来说是不可接受的。另一种情况是，产品具有了某种特色，那就无法具有另外一种特色。例如，一辆轿车如果拥有宽敞舒适的座位空间，那就不能再追求小巧玲珑的外形。其次，企业经营活动本身需要作出取舍。一个高效的企业价值链未必能完成其它的价值创造活动并产生同样的效果。例如，小批量生产定制产品的企业，如果大批量生产标准化产品，生产效率肯定会大大降低。这就需要进行取舍，这些取舍会产生显著的经济影响。事实上，如果一项活动对于其效用而言显得多余或不足，那么为顾客创造的价值就会受到损害。最后，企业形象或声誉要求作出取舍。企业的所有经营活动都必须有利于维护或加强企业形象或声誉，否则就应该坚决舍弃。一个面向高端市场的企业如果推出低档产品无异于自毁品牌，主动背离自己的客户。相反，一个长期居于低端市场的企业如果贸然进军高端市场，很可能徒劳无功，因为高端市场的消费者在短期内很难接受，长期来看企业必将为之付出高昂的代价。现实中，这样的事例数不胜数。琼·玛格丽塔总结道，无论在哪个行业，企业都必须“有所为有所不为”，这样才能使企业制定成功的战略成为可能。

更重要的是，真正的取舍可以将效仿者拒于门外。这是因为，当企业作出了真正的取舍抉择，那么，竞争对手很难在不伤害自身价值链的情况下进行模仿，如果这种伤害超过了模仿所带来的好处，就可以使试图模仿的竞争对手望而却步。例如，在美国快餐行业的竞争日益激烈的情况下，麦当劳决定效仿竞争对手汉堡王和温蒂汉堡，实行顾客个性化定制，让顾客自己决定是否需要在汉堡包里加入泡菜，这就是所谓的“为你定做”模式。为此，麦当劳投入巨资重新改装所有店面，直接费用将近5亿美元。但是，麦当劳根本无法在不破坏自身原有战略的同时整体效仿汉堡王和温蒂汉堡的战略。最终，麦当劳付出了惨重的代价。对于麦当劳的这种做法，迈克尔·波特称为“骑墙”。“骑墙者”都希望在保持自身原有做法的同时模仿成功者的优秀做法，从而取长补短，完善自己，但结果往往事与愿违。这是在竞争过程中十分常见的盲目模仿。因此，从本质上讲，取舍就是增强战略可持续性的多重抉择。

第四个条件是价值链的协调性。所谓协调性，是指企业价值链内部各环节活动的相互联系。这种协调性使得企业战略具有放大器效应。迈克尔·波特分析了协调性的三种形式，每种形式都会通过不同的方式对企业获得竞争优势产生影响。第一种协调性是基本的一致性，各项活动都要围绕着企业的价值取向而开展，每一项活动都能够促进主要目标的落实。当各种活动与价值取向不一致时，不同活动之间就会产生相互抵消的作用。第二种协调性是指各个环节的活动相互补充或相互加强，并相互提升各自的价值。这是一种真正的增效作用，它可以实现“1＋1＞2”的效果。这意味着在一个企业的价值链中，那些相互联系的因素共同创造价值，而不是一些孤立的因素。第三种协调性是指各环节之间的替代性。这种替代性是指一项活动开展之后，就没有必要开展另外一项活动了，这样就可以清除不必要的活动，提高企业运作的效率。需要说明的是，上述三种形式的协调性都比较常见，而且经常会出现重叠。在那些具有优秀战略的企业中，协调性往往比较普遍，也比较复杂。迈克尔·波特还创造了一种“运作活动系统图”的分析工具，用来分析企业的重大活动，以及这些活动与价值取向之间的相互关系。^[53]协调性意味着各项具体活动、相关技术、能力或资源的竞争价值不能脱离整体而单独存在。

在许多企业沉迷于寻找或识别战略资源、核心能力、关键成功要素的今天，迈克尔·波特关于协调性的观点可谓是一帖清醒剂。当企业认为某种资源对企业获得竞争优势至关重要时，就会不遗余力甚至不惜代价地争夺这种资源，如新型技术、分销渠道等，最终导致这些资源的成本会显著上升。这将导致行业中的竞争趋同，企业之间的竞争也成了零和竞争。当企业基于核心能力从事所谓的核心业务，而将非核心业务外包出去时，企业很有可能削弱了自身竞争优势。迈克尔·波特发现，如果将那些对落实战略正在发挥或者可能发挥特定作用的活动，以及那些具有互补性的活动外包出去，企业就会承担很大的风险。例如，日本索尼拥有强大的显示技术创新能力，却因为没有自己的液晶面板生产厂而无法以最经济的成本组合来获取电视机最核心的面板部件，这导致索尼无法为新研发的电视机产品制定具有竞争力的价格。而且，对企业而言，价值链上的活动越少，拓展企业特定活动、作出取舍抉择与加强协调性的机会就越少。在迈克尔·波特看来，有效的战略并不仅仅取决于某一个事物、某一个抉择。事实上，一系列相互独立的抉择通常也无法形成有效的战略，相反，战略依赖于多要素之间的联系，依赖于作出相互联系的抉择。从这个意义上说，企业有必要重新审视外包决策。琼·玛格丽塔认为，从短期来看，外包决策可能会降低企业运营成本，但是，从长期来看，外包对成本和竞争趋同造成的影响似乎还没有得到足够的认识。外包不仅会限制企业增强战略独特性与协调性的机遇，而且会推动整个行业出现更大程度的同质化，这将大大提升行业竞争强度，降低行业盈利水平。

协调性不仅可以通过提升价值或削减成本帮助企业获得竞争优势，还可以通过增强不可模仿性来帮助企业保持竞争优势。迈克尔·波特研究发现，协调性通过以下几种方式阻止竞争对手的模仿。首先，竞争对手很难理解究竟要模仿什么。例如，著名的快时装公司Zara就是一家具有显著竞争优势的公司，其竞争优势并非来源于一两种因素，而是来源于该公司价值链上各个环节之间良好的协调性。Zara的战略同时作出了多项取舍，各项活动之间相互依赖，共同形成了一个有效运作的系统，正是这个系统才促使Zara在竞争中脱颖而出。其成功不仅来自Zara实施的各项活动，还来自这些活动之间的相互作用。当竞争对手模仿Zara时，会发现Zara的价值链上各环节之间具有十分复杂的一致性，因而很难模仿具体某一方面。其次，即使竞争对手能够理解各环节之间的相互联系，他们也很难完全复制，因为完全复制对企业组织能力提出了很高的要求，这对任何一个企业而言都是一个极大的挑战。尤其是，当企业价值链上的活动越多，竞争对手越难以模仿，模仿的活动越多，成功的概率越低。另外，企业的协调性也会增强企业自身修复能力。当各种活动相互影响时，一种活动的缺陷就会影响到整体表现，这往往会凸显某一个缺陷的存在，从而增加了缺陷得到修正的可能性。正因为如此，在知识经济时代，以知识为基础的创新“几乎从不取决于某个单独的因素，而依赖于不同种类知识的融合”，因此，早期技术突破确实会引领风潮，但只有所有条件都成熟后，人们才会取得有意义的进步。^[54]

第五种条件是战略的持续性。当“唯一不变的是变化”等成为信条时，企业管理者常常面临战略变革的巨大压力，并因此而陷入无限的焦虑之中。但迈克尔·波特却坚定地认为，战略应当具有持续性。尽管经营环境是变化的，市场竞争是动态的，顾客需求是不断升级的，技术创新是不断出现的，新的竞争主体是不断进入的，但是，对企业而言，保持战略的持续性也是非常必要的。一个具有持续性的战略才能有效地帮助企业应对经营环境的复杂多变。迈克尔·波特指出，尽管企业墨守成规需要警惕，但是，比墨守成规更值得关注的是，企业很可能因为变革过于频繁而伤筋动骨，还可能因为错误的变革途径而陷入深渊。实际上，一个具有持续性的战略并不意味着企业因循守旧，相反，企业在战略形成过程中作出适当取舍并限制企业活动范围，其变革能力可能因此而得到真正的提高，进而推动企业进行正确的创新。

为了说明战略为什么必须具有持续性，琼·玛格丽塔使用了一个比喻：战略不是猛火爆炒，而是文火慢炖。有趣的是，这一观点与中国古代老子“治大国若烹小鲜”的观点是一致的。如果战略缺少了持续性，那么一个组织就不可能预先确立自己的竞争优势。战略的持续性在以下方面可以为企业保持竞争优势：持续性能够巩固企业的个性化特征，打造企业的品牌与声誉，维持客户关系；持续性能够在供应商、分销商等企业外部的各方面提升企业的竞争优势；持续性有助于提高单一活动的效率以及各项活动之间的协调性，有利于企业掌握独特的、符合其战略的能力和技术；持续性有助于全体员工理解本企业的战略以及如何能为这个战略的落实作出贡献。相反，如果企业频繁地改变其战略，就会付出高昂的代价：战略转变需要重新设计企业活动，重新协调整个系统，需要重新教育员工、顾客与合作伙伴，让他们了解企业目前正在努力做什么，这往往意味着需要重新投入资金塑造企业品牌与企业形象。

当然，战略的持续性并不意味着企业应该静止地停留在原地。只要战略的核心价值取向保持稳定，那么落实价值取向的具体途径可以而且应该进行重大创新。事实上，真正成功的企业都是与时俱进的，它们一直都在探索具体方法的创新，不断加强自身的优点。例如，今天的沃尔玛与1962年刚刚诞生时的情形相比有了很大的变化。尽管它所销售的商品种类、店面格局在过去50年里发生了很大变化，经营效率也不断提高，但是基本的价值取向却保持不变：沃尔玛一如既往地以每日低价为顾客提供优质商品。自2002年以来，沃尔玛已经连续15年雄居《财富》500强第一名，这或许可以作为战略持续性的最好例证。当然，随着客户需求的变化，一个企业的价值取向可能会过时，企业应该作出相应调整，满足这些新的需求。但是，正如迈克尔·波特所指出的，如果企业用灵活应变的行为策略取代了战略，那么企业就会摇摆不定，结果将导致一无所长。尽管灵活应变貌似很有道理，但是，如果具体到企业经营活动上，没有战略的灵活应变只是一个平庸的投机者，没有任何特色，不存在特殊的取舍抉择，各项活动也不可能具有协调性，企业也不可能获得持久的超常回报。

为了能够更好地理解这一点，我们可以举一个也许不恰当的例子，即“贱买贵卖”的商贩。之所以说这是一个不恰当的例子，是因为商贩的活动本质上不同于企业经营活动，这一点早已为彼得·德鲁克所指出。^[55]但为了说明问题，我们还是用这样一个例子。商贩的活动极端地集中，仅限于“买”和“卖”两个环节，这就导致他的活动非常灵活，即可以贩卖任何能赚钱的东西。但也正是由于他的活动高度聚焦，因而可以被轻易地模仿，这就导致他无法保证能够持久地获得超过平均水平的回报，因为别人也可以做到他所能做到的一切。如果商贩买来原料再进行加工，然后将加工后的产品出售，那么他就不是一个商贩而是一个企业家了，企业的经营活动也就构成了一个价值链，别人要模仿该价值链就不那么容易了：模仿单个活动无济于事，模仿整条价值链要么根本无法成功，要么代价太大。如果企业的价值链是独特的价值取向下的、经过取舍而实现配称的价值链，那么，其他企业就不可能模仿企业的价值链，企业也就可以获得持续竞争优势，从而持久地获得超常回报。

琼·玛格丽塔的错误解读

尽管琼·玛格丽塔是迈克尔·波特长期学术合作伙伴，对迈克尔·波特的战略定位思想无疑有着深切的了解，再加上她本人也是一个颇有建树的管理学者，曾经长期负责《哈佛商业评论》战略管理栏目，但是，必须指出的是，琼·玛格丽塔在《竞争战略论》中也存在对迈克尔·波特战略定位思想的错误解读。

第一，琼·玛格丽塔在《竞争战略论》中多次指出，战略是一种赌博。琼·玛格丽塔认为，“战略其实就是一种赌博，赌的是选定的那部分客户需求以及为了以合适的价格满足这些需求而作出的取舍抉择具有持久性”。当然，认为战略是一种赌博并不是一种新鲜的观点。凯斯·麦克法兰认为，战略就是赌博。^[56]罗伯特·伯格曼也认为，战略决定命运，但是战略反过来又被命运所限定。^[57]但是，必须强调指出，这种观点是对迈克尔·波特战略定位思想最严重的错误解读。迈克尔·波特一直以严谨的经济学家自许，非常强调理性的复杂分析。^[58]在《竞争战略论》的导言中，琼·玛格丽塔指出，“迈克尔·波特的观点是，制定出色的战略需要清晰的分析思维”，并认为“这种观点十分重要”。迈克尔·波特也认为，在进行行业结构分析和竞争对手分析时需要大量数据，他写作《竞争战略》和《竞争优势》的目的就是为了帮助读者确定需要哪些关键数据以及如何分析这些数据。在《竞争战略》附录中，迈克尔·波特提供了行业结构分析的系统方法，包括获取实地资料、公开数据以及如何进行实地访问的指南。既然如此，在严谨的迈克尔·波特眼中，基于大量数据和严谨分析制定出来的战略怎么可能是一种赌博呢？

第二，琼·玛格丽塔替迈克尔·波特在战略定位上做出了妥协。迈克尔·波特在《竞争战略》中提出三种基本竞争战略，包括总成本领先战略、差异化经营战略、市场聚焦战略，并且强调，一个企业只能在这三种基本竞争战略中选择一种，如果企业试图在实行总成本领先战略的同时又实行差异化经营战略，那么，企业将会遭遇“夹在中间困境”。迈克尔·波特进一步指出，处于“夹在中间困境”的企业注定是低利润的。这是因为，与实行总成本领先战略的企业相比，企业为了追求一定程度的差异化而提升了成本，这样就会失去要求低价格的大量顾客，或者就会在争夺顾客的过程中不得不降低价格从而压缩自己的利润空间；与实行差异化经营战略的企业相比，企业为了降低成本而牺牲了一定程度的独特性，这样就无法通过为目标顾客提供有足够吸引力的独特利益而索取溢价。

琼·玛格丽塔在《竞争战略论》中提出了这样一个问题：“可以在保持低价格的同时实现差异化吗？”琼·玛格丽塔的答案是肯定的。琼·玛格丽塔还说明，“迈克尔·波特早期的著作就对此作出了阐述；后来，迈克尔·波特在20世纪90年代又进一步深入探讨了价值取向与价值链之间的联系”。琼·玛格丽塔还引用迈克尔·波特的话来证明这一点。最后，琼·玛格丽塔得出结论，“正是得益于这些工作，人们固有的误解才得以消除”。实际上，琼·玛格丽塔本人误解了迈克尔·波特关于“夹在中间”的观点。与迈克尔·波特旗帜鲜明地坚持战略定位、反对“夹在中间”相比，琼·玛格丽塔仅仅含糊地指出，“让企业实践受到一些限制是很有必要的”。实际上，任何一个企业在进行战略定位时，都必须在三种基本竞争战略中作出明确的、非此即彼的选择，这是毫无疑问、不可动摇的。现实中，许多人对这一观点持有疑问，或存在某种担心，主要原因还在于没有真正理解迈克尔·波特的战略定位思想。

迈克尔·波特指出，“夹在中间的企业必须做出一种根本性战略决策”。换言之，在战略层面上，企业必须作出明确的抉择，它决定了企业经营的方向。一旦企业经营方向明确了，企业才能作出正确的资源配置决策，企业资源的价值才会显现出来。例如，如果一个企业决定实行差异化经营战略，那么，赞同并在行动上支持这一战略、最终能够作出贡献的管理者、研发人员、熟练工人就是有价值的资源，就应该努力留住他们，或设法扩大招聘；反之则是低价值、无价值甚至负价值的资源，就应该裁减。那种认为“人力资源是企业最宝贵的资源”的观点是盲目的，严格来说是错误的。这也印证了伊迪丝·彭罗斯所说的，资源本身并没有价值，只有当管理者将资源运用于企业经营过程中，才能使企业资源真正转变成企业成长的资源。^[59]而且，正如迈克尔·波特所指出的，“夹在中间”的企业还可能因为模糊不清的价值观念、前后矛盾的行为表现、表里不一的企业文化、相互冲突的组织安排和上下失调的激励系统而遭遇各种各样的困境。当然，在运营层面上，企业为了实施战略而进行的各种价值创造活动完全有可能出现复杂多变的组合。例如，美国西南航空公司是一家低成本航空公司，在实行总成本领先战略时，在运营活动层面上创造出许多有别于竞争对手的做法。必须明确指出的是，这种差异化经营活动是为实行总成本领先战略服务的。借用琼·玛格丽塔所引用的迈克尔·波特的话说：“你也可以像美国西南航空公司那样在保持低价的同时提供更加便捷的服务。”显然，“提供更加便捷的服务”是与竞争对手差异化的经营活动，但这是战略定位——实行总成本领先战略——之后的结果，是运营层面的活动。许多人正是因为混淆了战略层面和运营层面的本质区别，才提出了所谓的“整合战略”，即同时实行总成本领先战略和差异化经营战略。

另外，许多人还常常因为混淆了企业层面的单一性战略定位和顾客层面的多维度需求满足而指责迈克尔·波特关于“夹在中间”的观点，琼·玛格丽塔也在这个问题上作出了错误的解读。在企业进行战略定位时，必须在三种基本竞争战略中选择一种，这种选择不但是企业提高资源利用效率、追求价值创造最大化的必然要求，而且决定了顾客价值创造活动的选择并构成了相应的价值链，在这个价值链上，为了满足顾客多维度的需求，完全可以采用多样化的活动方法。仍然借用琼·玛格丽塔所引用的迈克尔·波特的话说：“如果你认真思考某些产品满足的客户需求，你就会发现可能作出的抉择或者行为组合是非常复杂的。平庸的战略通常只有一个主题，但有效的战略往往涉及多个主题，具有鲜明的特色。客户需求很少是单维度的，因此，满足这些需求的战略也不可能是单维度的。当一个企业选择服务哪些客户、满足哪些需求，并且根据所作的抉择形成相应的价值链的时候，它很可能在实行总成本领先战略的前提下实行运作活动的差异化，或在实行差异化经营战略的前提下寻求降低运作活动的成本。”例如，日本丰田公司实行总成本领先战略，在这样的战略定位下，企业的价值创造活动是多样化的，以满足客户多维度的需求，在这个过程中，形成了许多差异化的做法。丰田生产系统就是在战略定位——实行总成本领先战略——之后创造出来的，它帮助丰田公司在汽车行业奠定了总成本领先地位，同时也使丰田公司的经营活动具有了独特性。

第三，琼·玛格丽塔认为战略是为了使企业获得超常回报，这也是对战略的一个严重的错误解读。琼·玛格丽塔在《竞争战略论》中开宗明义：“战略解释了一个企业在面临竞争时如何创造卓越的业绩。”^[60]此后，琼·玛格丽塔又多次强调了这一点。该书第二章的标题就是“五种力量：为赢利而竞争”；在该章的开始阶段，琼·玛格丽塔指出，“竞争的真正意义不在于打败对手，不在于抢来了一桩买卖，而在于赢利”；在该章的小结中，琼·玛格丽塔再次强调，“商业竞争的内涵就是争夺利润，就是围绕着攫取产业价值而展开的激烈角逐”；在该书的第二部分“什么是战略”中，琼·玛格丽塔将优秀战略理解为“能够带来卓越经济效益的战略”；如此等等。首先必须指出的是，“卓越的业绩”在迈克尔·波特的企业竞争战略理论中的确占有绝对重要的地位。迈克尔·波特把企业经营成功定义为持久地获得超常回报，甚至在他学术生涯的早期就开始探索一个重大的问题，即为什么一些企业的利润率远远高于其他企业。还要指出的是，迈克尔·波特正是反对许多企业迫于提高经营业绩的压力而制定所谓的“增长战略”、“多元化经营战略”，才创建了企业竞争战略理论，主要原因就在于，这些所谓的战略最终往往使企业走到了穷途末路。实际上，在迈克尔·波特的竞争战略理论中，战略的目的并不是为了获得超常回报，而是为了获得竞争优势，只有竞争优势才能帮助企业获得高额回报。换言之，在竞争战略与超常回报之间，存在着竞争优势这个“中介变量”。或者说，企业获得超常回报是竞争优势的结果，而不是原因。在这个问题上，迈克尔·波特的观点是一以贯之的。1980年，在《竞争战略》一书中，迈克尔·波特提出了可供企业选择的三种基本战略；^[61]1985年，在《竞争优势》一书中，迈克尔·波特针对人们对战略定位的误解强调指出，竞争优势才是企业在市场竞争中获得超常回报的核心因素，但绝大多数企业在业绩增长的压力和多元化经营的诱惑之下，却将竞争优势抛于脑后；^[62]1991年，迈克尔·波特在《动态战略理论》一文中再次强调了竞争战略、竞争优势与企业成功之间的逻辑关系，即竞争战略的本质是在企业与其环境之间建立有机的联系，是在企业所处行业中获得有利的定位，以应对行业中的五种竞争力量，这种有利的定位就是企业的竞争优势，而竞争优势是企业成功的原因，并用一张图勾画了这种逻辑关系。^[63]简言之，如果没有竞争优势，单纯追求超常回报常常使企业陷入低利润甚至亏损的泥潭；相反，只有通过战略定位获得竞争优势，企业获得超常回报才有持久可靠的保障。

第四，琼·玛格丽塔对竞争优势的理解是狭隘的、片面的。琼·玛格丽塔将竞争优势定义为“由企业活动的差异引起的相对价格或相对成本的差异”。首先，从最基本、最简单的意义上说，琼·玛格丽塔关于竞争优势的定义是错误的，既违背了迈克尔·波特的本意，也违背了企业经营的本质。第一，竞争优势来源于外部而不是来源于内部。在《竞争优势》一书中，迈克尔·波特明确指出，“竞争优势归根结蒂产生于企业为客户所创造的价值：或者以较低的价格提供同等的顾客利益，或者在溢价条件下提供独特的顾客利益”。对比一下就可以清楚地知道，琼·玛格丽塔是从企业的角度来讨论竞争优势的，如“相对价格”或“相对成本”，而迈克尔·波特是站在客户的立场上来分析竞争优势的，即要么是顾客用较低的价格获得同等的利益，要么是顾客支付溢价获得更高的利益，两者的观点存在本质的区别。显然，迈克尔·波特的观点符合企业经营的本质。正如彼得·德鲁克所说的，企业经营的成果存在于企业外部，而不在企业内部。^[64]第二，竞争优势的前提是战略定位而不是经营活动。琼·玛格丽塔认为，只有那些需要特定的价值链来落实的价值取向才能为制定行之有效的战略奠定基础。似乎价值取向决定了战略形成，实际上，是战略定位决定了价值取向，而不是相反。例如，企业战略定位——差异化经营战略——在广泛的市场范围获得特色优势，其价值取向是，为非价格敏感型顾客（或愿意付出溢价的顾客）提供高附加值的产品或服务；企业战略定位——总成本领先战略——在广泛的市场范围获得成本优势，其价值取向是，为价格敏感型顾客提供高性价比的产品或服务。在这个问题上，琼·玛格丽塔明显陷入了逻辑混乱。尽管竞争优势一定要落实到经营活动层面上，但是，竞争优势是由战略定位带来的，是通过经营活动实现的，而不是由企业经营活动的差异引起的，在这里，她错误地理解了竞争优势的逻辑。概而言之，战略定位决定了竞争优势，竞争优势要求企业相应的经营活动，这是一个自上而下的逻辑过程，如同伊戈尔·安索夫所讲的瀑布模型。^[65]但是，琼·玛格丽塔的解读容易让人产生误解的是，企业经营活动的差异决定了企业竞争优势。另外，这样的解读还容易让人产生误解的是，竞争优势既可以来自于相对价格的差异，也可以来自于相对成本的差异，或者来自于两者共同构成的差异。实际上，竞争优势只能来自于战略定位，即在三种基本战略中选择其中的一种，这与企业价值链上的多个战略主题是截然不同的概念。

其次，琼·玛格丽塔对战略的理解实际上是营销层面的，而不是战略层面的。琼·玛格丽塔认为优秀战略必须满足的五个条件：具有独特的价值取向、特定的价值链、有别于竞争对手的取舍抉择、价值链的协调性、时间上具有持续性，其中，价值取向对其它条件具有先导性的作用。琼·玛格丽塔认为，“在迈克尔·波特看来，战略定位的本质就在于为不同的客户群提供不同的价值”。因此，“在考察一个战略时，通常要从价值取向开始谈起”。其实，这种理解是十分片面的。琼·玛格丽塔还认为，当企业专注于为不同客户提供不同价值时，价值链的差别就会非常广泛。如果同一个价值链可以实现不同的价值取向，而且实现的效果是同样的，那么这些价值取向就没有什么战略意义了。我们可以发现，这样的理解与菲利普·科特勒的营销概念本质上是一致的。菲利普·科特勒认为，对市场营销最简洁的定义，就是“满足别人并获得利润”^[66]。而且，菲利普·科特勒的营销理论也是以顾客价值为起点的，并以差异化战略为建立品牌定位的主要途径。琼·玛格丽塔对钱·金和勒妮·莫博涅将迈克尔·波特的竞争战略理论归类为“红海战略”，而将自己的战略理论命名为“蓝海战略”表示出了极大的不满。但是，对比一下就可以发现，钱·金和勒妮·莫博涅的“蓝海战略”也是起始于顾客价值创新，并通过顾客价值创新开创属于自己的蓝海，从而避开充满血腥的红海。^[67]琼·玛格丽塔对迈克尔·波特的战略思想的解读与钱·金和勒妮·莫博涅的“蓝海战略”思想观点并无本质的区别。

实际上，迈克尔·波特的战略定位就是要帮助企业在所处行业中获得有利的定位，以便能够应对行业中的五种竞争力量。正如迈克尔·波特所言：“一个企业的竞争战略目标在于使企业在产业内部处于最佳定位，能帮助企业有效地抗击五种竞争力量，或根据自己的意愿来影响这五种竞争力量。”换言之，战略定位就是要使企业比竞争对手更好地应对来自五种竞争力量的“拓展竞争”，这种战略定位就是企业的竞争优势，它可以使企业获得超常回报。在迈克尔·波特看来，所谓的战略定位就是创造和维护一种差异性，因此，战略就是选择做什么和不做什么。^[68]一方面，企业需要选择做什么，即有目的地选择一整套不同的运作活动以创造一种独特的价值组合。迈克尔·波特认为，战略的实质存在于运营活动的选择中，要么选择不同于竞争对手的运营活动，要么选择不同于竞争对手的方法来从事相同的运营活动。另一方面，战略的精髓就是选择不做什么。这是因为，忽略了“不做什么”的问题可能是许多企业战略失败的更重要原因。尽管价值取向的重要性无可置疑，但是，当琼·玛格丽塔把价值取向作为优秀战略必须满足的首要条件时，实际上她是在营销层面上讨论企业的经营活动，而不是在战略层面上思考企业如何获得成功。例如，在琼·玛格丽塔看来，取舍只发生在价值链中。她还以宜家为例，指出在宜家的价值链中，处处体现着与众不同的取舍抉择。