直销的浮沉

第三节　直销的浮沉

人类的创新之举是极其困难的，因此便把已有的形式视为神圣的遗产。

——蒙森

在以往的商业模式中，产品要到达顾客手中，通常要经过制造商、经销商、零售商等中间环节才能实现，而这种间接销售的模式也在大多数产业中被广泛应用着。以计算机产业为例，制造厂商负责生产计算机，产品到达经销商和零售商手中，再开始销售。当然，计算机产业也存在直接销售，但是计算机制造商只对那些最好且最大的顾客群体进行直接销售；采购量较小的企业和个人消费者，通常享受不到直接销售的待遇，而是需要通过零售管道或专卖店来购买商品，多数电脑产品正是通过这种渠道来实现全国性的销售。

这就出现一个问题，当大多数零售商和顾客并不具备相关的计算机专业知识的时候，这就意味着这种间接销售是建立在一种充满变数的基础上，想想看，买方对自己的需要一无所知，卖方对自己销售的产品也不甚了解，这样的买卖关系，怎么可能稳固持久？

这就是一些厂家留不住顾客的原因，针对这个问题，戴尔公司采用直销模式，根据顾客的个性化需要装配产品，然后把产品直接寄送到顾客的手中。与传统商业销售链最大的差别就在于，这种模式完全抛开了中间商和零售商，挤掉这部分的利润分成从而使产品价格更加低廉，这就是直销模式的优点。这种模式的特点可归纳为以下几点：

第一，先有订单，照单生产。顾客通过电话或网络下订单，戴尔公司按照订单进行组装。一方面让顾客能够自由选择需要的产品配置；另一方面，公司能够有针对性地订购配件，无需大量囤货，节省了资金，可谓双赢之举。

第二，直接面对顾客。通过这种模式，直接面对顾客的诉求，与顾客建立紧密的联系。这样不仅节省资金和成本，还有助于了解顾客的需求，并有助于培养稳定的顾客群体。

第三，提高效率，降低成本。顾客下订单——公司根据订单组装——直销，通过这一系列程序，一个高效的供应链建立起来了，大大降低了企业的生产成本。

第四，与顾客及时分享业界的最新成果。由于戴尔的产品多为标准化成熟产品，因此，顾客选择购买戴尔，就能够及时了解到与产品有关的最新研究成果。

作为戴尔最成功的营销策略，抛开中间商，把那部分利润收入囊中或让给消费者，是直接销售的根本诀窍；做一个不生产零件、只进行组装的企业，是其最终的目标。

就这样，一种全新的经营方式诞生了。这种方式实行接到订单后组装生产，最大限度地满足顾客需求。戴尔从顾客出发，关注顾客的根本利益，并下定决心让员工花40%的时间去与顾客在一起。

我们再从个人电脑的生产来看。个人电脑是由不同来源的标准零件组装而成的，生产模式相对集约，从来都没有特殊的订单。这样一来，虽然生产者按照一定的模式开展生产，减少了麻烦，消费者的个性化需求却得不到满足：内存是大还是小，外部款式是圆润还是方正，颜色是黑色还是白色，等等。消费者没有选择的权利，只能在生产者提供的选择范围内进行挑选。正是这样缺乏创新的服务，催生了照单订做模式的产生。

照单订做使企业尽可能提供多样化的产品，满足顾客的个性化需求，同时降低零配件价格，缩短生产时间，减少库存积压。如此一来，库存积压的数量和金额就与生产商的利润直接挂钩，这就是戴尔所谓的“利润池理论（profit pools）”：一个公司必须比竞争对手更有效地减少零配件库存，才会获得更加丰厚的收入。

那么，戴尔的直销模式的特性是否适用于其他企业呢？

也许，像思科系统公司这样大的技术公司会比较容易实现戴尔模式。不过，为了区别于市场上的同类产品，思科对它的供应商提出较高的要求，即生产独特的零部件，而这就需要预先下订单。预先订单过多，零件会因积压而失去价格优势；预先的订单过少，又对迅速寻找到另外的供应商生产所需零件造成难度。而戴尔则要求产品统一标准，这样做的好处是，一旦失去与竞争对手共享的市场份额，也能够很容易地把不必要的库存商品售出。

究其实质，直销就是通过简化销售环节来省略中间商，由此降低产品在从工厂到消费者手中所耗费的成本，并且最大限度地让利消费者。

与此相对应的非直销模式中则有两个必不可少的环节：从制造商到经销商，再从经销商到消费者。环节增多了，势必延长商品所有权转让的时间，也会增加商品转让所需的成本，出现了更多的利益分割者。

几年前，电脑品牌不断增多，打算购买电脑的消费者也越来越多。然而，大多数消费者并不具备专业的计算机知识。因此，面对琳琅满目的电脑产品，消费者在购买时就会出现许多问题和困惑，需要有人来帮助他们进行挑选、甄别。戴尔公司抓住了这个时机，也为了满足这部分消费者群体的需求开创了新办法，那就是：摒弃传统的分销策略，直接采用电话订购与销售等直销模式。

戴尔进军电脑行业之际，正是竞争对手们在向零售渠道转变之时，戴尔另辟蹊径，开创了一条既能给消费者提供帮助，又能跳过经销商或分销商网络开展销售的好方法。戴尔驾轻就熟的通讯技术，也为这一崭新渠道的开创立下了汗马功劳，从而更加快捷地替代了传统的分销渠道。戴尔的这种模式后来被许多行业复制，例如韩国大宇汽车集团公司就是通过直销模式，放弃了传统的汽车交易商网络，取得成功。

戴尔公司开展直销，一般有这样的步骤：首先，将出发点放在顾客身上，而非竞争对手。通过对顾客需求进行透彻研究、细分市场和提供异质化产品来切入市场。其次，为了保证直销的便捷与全面，戴尔会尽量增加直销的触角，通过网上直销、电子商务、DIY订单接纳、电话直销等各种方式与顾客保持互动。再次，戴尔拥有一套独创的科学管理直销团队的方法，能够确保其销售团队高效运转。

安利公司（Amway）也是一家以直销闻名的企业，不过和戴尔“按单生产”的模式不同，它采取的是“店铺+销售代表”式直销。其核心要素是：千方百计提高顾客和职员的满意度。戴尔直销则必须通过不断开发新产品，来满足顾客的不同需求。

截至1999年7月30日，戴尔公司的年销售额为217亿美元，市场份额位列全球第二，在全球范围内拥有雇员29300名，是成长最迅速的计算机公司。戴尔公司在美国名列第二，是在商业用户、政府机构、研究机构和个人消费市场均占据领先地位的个人计算机提供商。

然而，不得不承认的一点是，随着时代浪潮的风云变幻，戴尔独创而且一直坚守的直销模式，在全球角逐的竞赛中渐渐失去往日光辉。曾几何时，戴尔是令中外无数营销人士崇拜不已的特殊营销模式开创者，然而全新的竞争与格局，升级的时代与要求越来越高的客户，对戴尔提出更高的要求。如何能在新的挑战下胜出，是迈克尔·戴尔及其公司需要及时思考的。

戴尔的沉浮变化，不仅让人们看到了商海竞争中的惊涛骇浪、潮落潮涨，更让那些想要通过学习一种模式一劳永逸的大小企业领悟，在选择与坚守自己的营销模式的运作方面，如何汲取教训、做出决断。