营销团队的目标管理

目标是一个人前进的方向，有了方向就有了前进的动力，生活就会因目标而精彩，而充实。对个人而言，目标的威力就是:给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个工作的目的;使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间;迫使自己未雨绸缪，把握今天;使人能清晰地评估每一个工作的进展，正面检讨每一个工作的效率;使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力。对企业而言:目标管理能促进“公司战略计划的达成”;目标管理能带来“提升斗志、把握重点、集中精力”的效果;目标管理使“解决问题”成为可能;目标管理能培养能干的人。一个企业的发展要有战略，一个营销团队也是如此，没有目标的团队就没有凝聚力。

对于一艘没有航行目标的船，任何方向的风都是逆风。营销人员更多地要单独作战，如何通过自动自发完成公司下达的销售目标是核心问题，所以目标管理对营销人员很重要。制定目标有助于我们更加明智地工作，有助于我们集中精力实现最重要的目标。

一个营销团队，不但要有目标，而且目标一定要坚定。如果一个营销团队的目标朝令夕改，那他就和没有目标一样。目标要高远，目标不够高，调动不起大家的积极性。目标要统一，团队领导要和团队成员讨论，共同来制定团队的目标。如果团队成员不认可这个目标，他就不会全力以赴，执行效果就一定不是最好的。

俗话说:成功的人生就是一个好的目标体系，当目标完全融入生活的时候，人生目标的达成就只剩下时间的问题了。目标使你成为一个成功的人。美国著名哲学家爱默生说:“一心向着自己目标前进的人，整个世界都给他让路”。

那么，什么是目标呢?目标就是个人、部门或整个组织所期望的成果。目标也是指企业或组织所指向的终点。

法国有位贫穷的年轻人，经过十年的艰苦奋斗，终于成为媒体大亨，跻身于法国50名大富翁之列。1998年他去世，将自己的遗嘱刊登在当地报纸上，说:我也曾是穷人，知道“穷人最缺少的是什么”的人，将得到100万法郎的奖赏。几乎有两万人争先恐后地寄来了自己的答案。答案五花八门。大部分的人认为，穷人最缺少的是金钱。另一部分人认为，穷人最缺少的是机会、技能……但没有人答对。一年后，他的律师公开了答案:“穷人最缺少的，是成为富人的野心!”这个谜底震动了欧美，几乎所有的富人都予以认可，说出了自己成为富人的关键所在。这里说的“野心”，准确地说，应该是我们常讲的“雄心壮志”。我们难以设想，一个心志不高的人，一个没有远大目标的人，连一张蓝图都没有的人，能够创造出什么奇迹?!所以，一个人，首先要有你自己的梦想。

【案例导入】

一个优秀的目标管理体系要解决什么问题呢?

一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

分析:

一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题:

1.目标是什么?实现目标的中心问题、项目名称。

2.达到什么程度?达到的质、量、状态。

3.谁来完成目标?负责人与参与人。

4.何时完成目标?期限、预定计划表、日程表。

5.怎么办?应采取的措施、手段、方法。

6.如何保证?应给予的资源配备和授权。

7.是否达成了既定目标?对成果的检查、评价。

8.如何对待完成情况?与奖惩安排的挂钩、进入下一轮目标管理循环。

这个案例的问题出在哪里呢?

为什么设定目标(并与工资挂钩)反而导致了矛盾加剧和利润下降?

经过仔细分析总结出几个基本问题:

1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。

有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的三种人员配置模型，可以说明其中的道理。该模型了三种人员配置的情况:人－事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务为导向，只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现。第二种情形以目标为导向，这时目标是已知的，但实现方法由员工灵活掌握。第三种情形以使命为导向，这时环境高度不确定，只有清晰的使命，却无具体的目标。可见，目标管理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。

2.因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。

3.各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。

4.修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。

5.这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。总目标和年度目标是公司中长期发展规划的具体体现，在设定总目标和年度目标时，一定要以中长期战略规划为指导，防止脱离战略规划、主观臆断、各行其是的现象出现。目标是用来执行的，企业绩效体都现在目标上，执行目标的过程才是目标管理的过程。

6.该企业没有将个人目标与职业生涯相结合，忽视了绩效考核的激励作用。有些员工认为目标管理是的工具，而且是一个监督工具。这样一来，他们在填写目标时，就会把容易完成的工作定为主要目标。更为有害的是:为了体现业绩，用短期见效的目标取代意义重大但长期见效的目标。这是对目标管理的一种误解，目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。因此，作为管理者一定要把好目标的权重关，把工作按照重要性和迫切性划分为四个象限:即重要又迫切、重要但不迫切、迫切但不重要、即不重要又不迫切。目标管理强调自我控制、自我突破，但并非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。

(资料来源:http://wenku.baidu.com.有改动)