价值网络的细分与组合

6.3.2 价值网络的细分与组合

分合战略中的“分”是指“价值细分”，企业通过价值细分和定位，打造特定环节的核心竞争力，融入全球分工体系；“合”是指“价值组合”，以虚拟价值核心优势为中心，辐射到多种相关产品，充分挖掘利用虚拟价值核心能力的“垄断定价权”。

20世纪下半叶以来，企业边界“变大”和变小两种趋势并存。一方面，大规模的企业并购活动不断，企业边界不断扩大、延展；另一方面，以外包、分立为特征的企业价值链重整也在持续进行，企业边界似乎又在不断收缩。在以美国为代表的西方国家的企业发展史上所经历的五次大规模的并购浪潮中，第一、第二和第三次并购分别主要以横向并购、纵向并购和混合（多元化）并购为主，结果使得一些企业的横向、纵向与多元化边界都得到了急剧扩大。而发生于20世纪80年代的第四、第五次并购浪潮，则表现为并购与分拆重组交替进行的复杂局面，主要原因是前三次的过度并购使得许多企业产生了严重的“大企业症”，不得不“减肥增效”。这些企业通过分立、外包等手段，收缩了自己的纵向边界和多元化边界，但同时也使其核心产品上的横向边界得到了进一步扩大。

从1981年到1987年，几乎50%的世界500强企业重新集聚它们的核心业务，到1988年，单一或具有主导业务的企业占到了53%。1990年，普拉哈拉德和哈默尔（prahalad和hamel）发表了著名的《企业核心能力》一文，提出基于核心能力的企业发展战略，随后全球掀起了一股“回归主业”的浪潮。越来越多的企业，包括一些中小企业，都开始重视自身核心能力的构建和培养，基于能力的企业边界扩张方式受到广泛的青睐。彼得斯和沃特曼在其《追求卓越》一书中强烈批评了企业盲目的非相关多元化扩张行为，并一再倡导“回归根本”。李海舰、聂辉华（2002）认为，一个企业价值环节分为研发、制造、营销、营运管理四个环节。其中研发、营销和营运管理称作“脑袋产业”，制造称作“躯体产业”，“脑体产业分离”是企业内分工的突出特征。

“价值细分”是由大到小的过程，比如从服装业细分到面料、印染、拉链等。日本一位著名的企业家甚至指出，企业越小越好，因为一是随着企业的扩大，人的地位逐渐缩小，职工就会产生消极因素；二是部门负责人不能把人们的潜能挖掘出来；三是要想充分调动每个人的积极性，关键在于“企业家”，即百分之百的为人，新开办的各公司要设立财务、总务、人事等部门等。对我国企业而言，要从提高自身核心能力出发，重新审视自己所参与的价值过程，从功能与成本的比较中，研究在哪些重要的核心环节自己具有比较优势，保留并增强这些环节上的能力，把不具有优势的或非核心的一些环节分离出来，学会利用市场寻求合作伙伴，共同完成整个价值链的全过程。“价值细分”战略强调做精做强而非做大做全，只控制那些具有战略意义和创造利润多的环节，并在这些环节上保持垄断优势。中小型企业的发展先立足于价值细分后的具体价值环节生产，而大型企业则应顺应产业组织方式变革的大趋势，走“核心环节专业化+外包”之路，通过自主创新，冲击和控制价值网络的关键环节，提升行业的国内和国际竞争能力。

“价值组合”战略主要是充分利用虚拟价值战略要素的延展性，从一种产品辐射到多种相关产品，进行横向和纵向并购乃至混合并购，由单一产品发展到一个相对完善的产业，甚至最终形成一种经济。比如海尔集团最初只生产冰箱，当其冰箱生产能力达到国内第一并形成品牌价值，具备营销渠道、管理能力等条件时，在“海尔”单一品牌下，首先实现全系家电生产，包括电视、洗衣机、空调、微波炉、饮水机等各种家用电器。其次又利用其家电优势和品牌优势进军整体厨房业，向生活价值链的深层延伸，注重提供给消费者“整体解决方案”。最后，海尔集团又进行多元化发展，开展地产、产融结合（收购或成立银行、保险公司、财务公司、证券公司等）等业务，最终发展壮大为世界500强企业。

必须注意的是，“价值细分”和“价值组合”战略只是手段的差异，甚至是企业不同发展阶段的策略问题，最终目标都是要生存和发展壮大。“价值细分”提供了企业在全球化经济时代的一种可操作的思路，因为无论是从发挥比较优势还是竞争优势的角度出发，企业首先要根据自身实力和宗旨定位自己在全球产业分工链条上的环节，这个过程就是从全面扫描该产业的分工链条到最终锁定某个环节——一个部件甚至“区段”的过程。企业一旦确立了自己的定位，努力的方向则是“组合”，在专注于部件生产或“区段”生产的同时，不断壮大自己的实力，取得竞争优势并形成可重复利用的虚拟价值资产，凭借虚拟价值要素完善自己的产品布局，最终做成一个产品网络，形成一个产业甚至经济。“分拆”思路给出了企业操作的过程，而“组合”思路则给出了企业努力的方向。“分拆”是从大到小，“组合”是从小到大；“分拆”在先，而“组合”在后。要想做“大”，先要做“小”；要想做“大”，先要做“专”；要想做“大”，先要做“精”。