人类学家、社会学家、心理学家，尤其是组织行为学家很早就关注到了网络的意义，至少20世纪50年代以来，这一概念已广泛用于这些学科之中。价值网络的概念是由Mercer顾问公司的Adrian Slywotzky在《利润区》（Profit Zone）一书中首次提出的。他指出：由于顾客需求增加、国际互联网的冲击以及市场高度竞争，企业应改变事业设计，将传统的供应链转变为价值网络。对价值网络作进一步发展的是美国学者大卫·波维特，他在《价值网》（Value Nets）一书中指出，价值网将顾客日益提高的苛刻要求与灵活及有效率、低成本的制造相连接，采用数字信息快速配送产品，避开了代价高昂的分销层；将合作的提供商连接在一起，以便交付定制解决方案；将运营设计提升到战略水平，适应不断发生的变化。扬西蒂和莱温（2004）指出，大多数公司都依附于某个商业生态系统，而该系统往往超越了公司所属行业的界限，传统的价值链由供应商和分销商组成，他们直接参与产品和服务的生产和提供，而商业生态系统中的许多公司价值的创造和流动则分布在整个生态系统内。Kathandaraman和Wilson （2001）提出了价值网络模型（见图9），认为价值网络是一种以顾客为核心的价值创造体系，优越的顾客价值是价值网络模型中价值创造的目标，核心能力是价值网络得以存在和运行的关键环节，是合作关系建立的基础。
与价值网络类似的概念还有“价值星系”。诺曼和拉米雷兹（Normann and Ramirez，1993）指出：“一个成功的企业，战略分析的重心，并非只界定某特定产业或企业，而是必须聚焦于创造价值系统（The Value-creating System）本身。在系统内不同的经济行为主体——供应商、商业伙伴、同盟者、顾客等一起工作，共同创造价值。通过‘成员组合’方式进行角色与关系的重塑，经由新的角色，以新的协同关系再创价值（Reinvest Value）”。诺曼和拉米雷兹主张以Internet为“促成技术”（Enabling Technology）进行知识交流，厂商与顾客的关系重新组合（Reconfiguration），与供应商、合作者、战略联盟、竞争对手、员工、顾客等共同创造价值（Together to Co-produce Value），各产业成员共创价值、共享成果。企业不能够再被简单地理解为传统的线性结构价值链，而是陷入了一种结构更为复杂的、包含多个产业的价值星系。本文认为，价值星系概念是价值网络概念的另一种表达，两者没有实质性差别。
图9 价值网络模型
资料来源Prabakar Kathandaraman，David T. Wilson.The Future of Competition:Value-creating Networks [J].Industrial Marketing Management，2001 (30)
价值网络中的“网络”一词是指与企业活动有关的一切相互关系以及由所有信息单元组成的多维向量空间，同时也是指企业与市场间相互作用与相互替代而形成的企业契约关系或制度安排。虚拟企业、企业联盟、战略网络等，都可以看作价值网络的具体存在方式。特别是基于供应链协调形成的虚拟企业，被看作是对工业化时代传统生产组织方式的颠覆性的革命。企业价值网络包括两个层次：企业内部价值网络和企业外部价值网络。企业内部价值网络是以某一（些）核心能力要素为中心，由企业内部不同的价值链和价值模块组合而成的网络系统。一般而言，企业在规模变大的同时，将市场关系引入企业内部模块组织之间，使核算单元逐渐变小，形成各个独立的战略业务单位，并将企业内部价值链进行延伸、分解和网络化，形成企业内部价值网络。企业外部价值网络是利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构，不同的企业价值链和价值模块相互交织组成价值系统，形成企业外部价值网络。当合作企业发现可以寻找共同使用彼此的资源和能力的方法，使彼此都能够创造出自身新的、极难为其他企业所模仿的核心能力时，合作企业就会主动对自身价值链进行分解，并与其他企业一起进行重新组合，形成价值网络。
价值网络的本质是在专业化分工的生产服务模式下，通过一定的价值传递机制，在相应的治理框架下，由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体组合在一起，共同为顾客创造价值。为了满足价值组合需求，多个行业价值系统的价值环节之间将会发生密切的联系，复杂的网络关系因而形成。产品或服务的价值是由每个价值网的成员创造并由价值网络整合而成，每一个网络成员创造的价值都是最终价值的不可分割的一部分。因此，价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及结构。企业进入价值网络的方式包括两种：①以单个价值模块参与。企业向价值网络提供能够体现自身核心能力要素的单个价值模块，最大限度地挖掘和发挥该模块的价值潜力，通过企业价值网络内的重新配置，强化竞争优势，并与价值链上、下游的价值模块实现“共赢”。②以价值链（价值模块组合）参与。企业首先对自身价值链进行有效整合，形成基于价值模块的、更具竞争力的新的价值链，再以模块化的新价值链参与企业价值网络的构建。在跨企业的模块化整合中，绝大多数企业只能做节点。作为节点的企业根据自己的能力和核心资源，融入价值网络，就一点做深做透做强做精。一些具有较强协调能力和价值网络中核心能力要素的企业，脱颖而出成为企业价值网络中的核心企业，核心企业负有对整个价值网络的主导和治理责任。
最早的、真正意义上的企业网络组织并未在欧美国家中出现，而是产生于日本的“分包制”，目前代表性的企业网络形态包括日本“企业之间层级制关系网络”和“‘第三意大利’与华人企业网络”。巴雷特和戈沙尔（Barlett and Ghoshal，1989）曾对飞利浦公司的内部网络结构进行分析，统计指出，总部位于荷兰的飞利浦公司在世界范围内有800个战略联盟，350个全资或部分所有的分部，有几千个许可、技术服务合约以及分包合同等，仅仅描绘飞利浦公司位于各个国家分部的网络如图10所示，该图不仅跨越了企业组织的边界，而且跨越了地区和国民经济的疆域。
图10 飞利浦公司的价值网络
转移自：李新春.战略联盟、网络与信任.北京：经济科学出版社，2006：31.
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