形成管理网络

企业要创造出所期望的价值，需要依靠团队的智慧和力量；而要有效运用团队的智慧与力量，就要建立起合理而稳定的价值创造秩序。合理的价值创造秩序，必须借助于合理分工基础之上的生产力要素整合，从而使之形成上下有序、左右协调、前后衔接，互动灵活、整体流畅的价值创造网络保证。

企业的价值创造网络协调有序，表面看是建立在合理分工的基础之上，实际上是建立在有效管理的前提之下。因为做事的规矩与要求是静态的，但价值创造本身是动态的。那么，如何才能在静态要求与动态变化之间实现有效的平衡？我们所能依靠的，就是建立完善而能适应价值创造网络动态变化与协调有序要求的“管理”机制。

管理，在企业价值创造网络中的作用发挥，需要坚持和维护以下原则与要求：在管理上，上下级要相互负责；在操作上，上道对下道负责。营销工作做得好不好，应由生产与财务部门做出评价；技术工作做得好不好，应接受生产与营销部门的评价；采购工作做得好不好，应由生产与财务部门做出评价；生产工作做得好不好，品管与营销部门最有发言权；品管工作做得好不好，应由顾客说了算；财务工作做得好不好，生产与采购部门的感受最真实；行政后勤工作做得好不好，公司各个职能部门及其员工都有发言权。

至此，我们可以看到，企业在价值创造中虽有各种职能的分工，但各自的工作成效与结果，一定会对与其直接或间接相关的职能价值创造作用的发挥与形成产生影响。

因此，要健全企业整体系统的规范管理，完善企业价值创造过程各种资源利用的互动机制，是形成价值创造秩序，促进价值创造效率，创造更多价值，提供价值创造管理的系统保障。这个系统，就是能促进并保障上下贯通流畅、横向协调有序，你中有我、我中有你，相互支撑、互为作用的管理网络与机制。

这个价值创造管理网络的完善程度，永远都没有最好，只有更好！

3月12日

星期五

上午，董事长要我与她一起听取公司保安的工作汇报。

保安队长阮海涛认为，公司办公室对保安工作不配合，对工作汇报没回音；听说公司已经在招保安了，可我们还不知道，搞得人心惶惶。还有，现在几个保安都住在保安室，太挤了。

保安员徐锋反映，今年，我们都有信心做出成绩让大家看看，当然还要请公司领导多给我们一些指导；对员工要管理得严点，特别是吸烟，在宿舍里抽的也有，这是个安全隐患。

保安员杨一华反映，以前员工犯错根本处理不了，报办公室也无反应。问题反映上去了，上面没反应，使我们没有权威，所以员工不听，我们都没法管；要求办公室每个星期协助我们查一次宿舍，现在混睡的不少，这有可能造成安全隐患；有的还在宿舍门上私自加锁；宿舍里有凶器，安全隐患很大，上次我们已收缴了五六根铁棍；男员工经常借故进女工宿舍，纪律太松散。

董事长要求我将此次的汇报情况整理成文后呈送给她。

下午，我去生产车间与员工交谈，在关心他们的工作与生活的同时，也向他们传输一些工作与管理的理念，以帮助员工理解公司新的管理与工作要求。自从去年底公司对员工的薪酬标准做了调整，并出台了生产激励政策，再加上公司开始注重对员工管理方式的人性化转变，不再只是一味依靠罚款来处理问题，干群关系得到很大的改善。生产车间对晨会制度的执行也已成为常态。公司管理方式的改变，带来员工工作态度的明显改善，总体上员工的士气高了，工作态度认真了，现场秩序好多了，由此带来的变化是生产效率提高了，废品率下降了。

3月13日

星期六

今天还没到上班时间，董事长就来电话要我随她去老厂。于是，我随张武的车去新城与董事长会合。到老厂后得知，老厂的发电机昨晚因机械故障坏了，柴油机缸体都已撞坏，已联系江苏南通的生产厂家派人过来维修。随后，我们一行去织带车间看了看，然后召集车间主任、班长、质管员、设备管理员、统计员等人开会了解情况。总体上老厂运转正常，但原材料供应有点问题。有时温度、湿度差异也会造成坯带质量问题。以前每台织机平均每天只能织出500多码的坯带，现在每天可以织到680码，产量提高30%以上。设备管理人员是跑步赶修机的，员工的精神状况很好！虽然也有些诸如工作协调方面的问题，但不是主观上的问题，而是客观上公司管理在许多方面没有形成工作标准，欠缺管理规范所致。急待改进！

回到新厂已是下午2点，下午3点多董事长要看昨天保安汇报会记录，我送过去，她又与我谈了一些公司的事，她希望我帮帮她，并说我是张总办厂这么多年来唯一佩服的人。同时也坦承，她与张总之间存在一些观念上的差别，影响了他们之间的沟通。

上午，编写盘带车间的《岗位说明书》。

下午，我面试了两位来应聘营销工作的人，其中一位来应聘的人叫刘建新，他原来就从事营销工作，很不错，我觉得他就是公司未来的营销经理，就向张总做了推荐，准备在明后天再请他来做一次面洽。

晚上7点，参加周生产调度会。

本周主要问题是订单小，影响了单机产量，再是坯带供应不足。

盘带车间吴红霞主任认为，品种太多，数量太少。

张总：本星期我发现有三个问题：色浆随意用水冲一下；没有染液时机器还在开，未经染色的带子还在走；有前机的人看见扁带了，只是说扁带了但手还是没去动。

织带车间周律纬主任反映，本星期产量增加，但废料也增加了5公斤，上星期是35公斤，这星期是40公斤。我们抓了产量却疏忽了质量。另外涤纶带有油边污染，还有混装带的情况。（为此，周主任汇报说已专门召开了全体员工会议，他给大家敲了警钟，并对混袋的事故也做了处理。）

3月10日的染色产量已经达到340.39万码，3月11日的盘带产量也达到337.02万码，同比都增长100%了，但还不稳定有波动。

动力车间张耀祖主任：要赶快增购一台空压机，锅炉已超负荷运转，新的机器能买就尽早买。

3月14日

星期日

门市部刘义清经理：一是董事长要求我们对门店成品进行盘存，但人手不够有困难。二是想请傅总给我们上上营销课。

开完会已22点30分了，还在张总办公室谈了一些事，23点30分时才回房休息。

3月15日

星期一

上午一早就到老厂参加管理工作会议，参加人员有车间主任、各班长、质管员、统计员共9人。

大家反映，现在对员工请假很难把握，有的是身体欠佳不批不好，有的是情绪不好请假，批了也不好。总之，缺少执行标准，须制订请假管理条例。

其实，公司已有新的规定，员工每月可以带薪休假4天，只是还没宣布。虽然每月只有4天，但从一天没有到每周能单休一天，这已经是体现关心员工的人性化管理的转变。

回新厂时，带回了周主任对新员工（离开以后又回来的员工）的工资标准建议。经我与张总讨论，决定还让这些员工拿原工资标准。但同时也要出台新的规定，凡离厂后再回来的员工，必须经一个月的试用后再定岗，试用期拿试用工资，管理人员则拿与新厂同等级别的工资标准。另外，决定在老厂的班长、质管员岗位试行竞聘上岗，搞个试点。

下午3点，我和张总、董事长一起对老厂织带车间的事又进行了讨论，基本形成统一意见：

（1）工资与新厂执行一样的标准。

（2）对班长、质管员试行竞聘上岗。

（3）设备管理、染色、锅炉等有一定技术含量工种的薪酬，按在厂从事技术工作的年限与实际技术水平，给予一定的岗位技术津贴。凡增加工资的部分，与其他员工一样都从今年的2月份开始加。

晚上7点30分，黄浦公司的设计总监张才，带着他的助手刘威、小夏来与我讨论公司视觉与形象识别系统的设计稿，以及厕所的日常管理标准和要求（对一个只是从事图文设计的机构，要在企业管理上有能进入并细化的方面，也许这是最好的切入点）。

我建议将他们所设计的企业目标口号“诚信，连接世界的纽带”改成“诚信，连接世界的彩带”，并加上一句企业经营口号“让我们做得更加出彩”。大家都说妙！经典！

上午9点，按计划，要对一位前天已来应聘营销岗位，很有潜质的年轻人刘建新做第二次面试。前天我已与他大致谈过，觉得很不错，是三信公司所需要的营销人才。所以建议董事长、总经理一起参加面试。由于董事长在城里办事，面试延迟了30分钟。

经面试，刘建新获得一致好评，用董事长的话说，是块可雕琢的玉，最后决定接纳试用，先作为营销员，试用期两个月，两个月后拿出一个营销规划与方案，两个月后的岗位与酬薪标准到时再定。

下午又去老厂，与周律纬主任谈班长、质管员试行竞聘上岗的事。周主任告诉我，虽然他对现有的几个人都不甚满意，但在员工中还未发现有更好的，所以他暂时不想换，只是需要对他们加强培训，加快提高他们的管理能力。我尊重周主任的意见。其实，这也是很多中小企业所面对的具有共性的问题：对现有人员不满意，可在用人的选择上几乎又没有余地。同时，我把老厂管理人员的工资与新厂执行同样标准待遇的决定，向周主任做了传达。

从老厂回来后，又坐在电脑前编写动力车间的《岗位说明书》。

吃完晚饭与张总聊天，一直聊到21点。我们同出生在20世纪50年代，因而有着许多相似的人生经历和感受，很谈得来，算是有缘。

3月16日

星期二

今天一天做了动力车间5个岗位的说明书，觉得有些累了。昨天我在老厂的磅秤上称了体重，发现春节以来的这段时间，体重已经少了5斤。

快20点了，今天不再写了，看看书吧。我看的这本书叫《企业教练：领导力革命》，看了第一章就让我感觉到，此书信息量大，思想有深度，是本开卷有益值得一读的好书！

3月17日

星期三

今天，在染色车间了解到，昨天平均单机产量已达到14.48万码，5号机单机产量达到19.70万码（12小时换一次带）。以此推算，7台机每天2班的产量将达到304.08万码，与去年同比增产73.7%。

3月18日

星期四

公司已确定将废带综合目标定为2—5月4%以内，6—8月3%以内，9月起2%以内。

下午，与张总一起去老厂，将李国旺任织带车间副主任的聘任文件送过去。此举主要是想增加织带生产管理力量，并向周律纬主任说明，公司要正式成立涤纶带产品技术研发小组，并由他来担纲组长的决定。

3月19日

星期五

今天，已把织带车间各岗位的工作绩效评分表打印出来，准备发给各个车间主任征求意见。这样既进一步让主任们了解自己所管辖岗位的工作绩效要求，同时又能得到来自生产一线主管们的意见信息，将使最终出台的对绩效的管理规定更为完整、实用。

今天，我为张总起草了《关于成立涤纶带产品与技术研发领导小组的通知》（〔2004〕第5号文件）。

吃完晚饭，修改了些绩效管理的资料，又到21时了，接着再看会儿书吧，我要抓紧把《企业教练：领导力革命》一书读完。

3月20日

星期六

上班时，将办公室小关昨天送过来的《公司财产管理条例》做了修改，准备作为正式文件，送张总审阅同意后下发执行。在此之前，公司除了生产车间的机器设备和厂房外，所有的办公家具、用具都没有详细的资产清单，更不知这些财产在哪，完好状况如何，谁在使用，也没有一个明确的对这些财产负责管理的职能部门。《公司财产管理条例》的形成，有望把这些公司财产纳入有效在控的管理状态。

3月21日

星期日

上午我修改了公司的《劳动合同》范本，发现条款有些混乱。人事主管小张起草的文本是完全站在员工的角度来写的。于是，我叫他将新城市劳动局的范本拿来看看，而新城市劳动局的范本就简单明了得多，既维护了企业的合法权益，也维护了员工的合法权益。最后，我赞成采用新城市劳动局的合同范本。

染色车间主任徐伟民来对我说，昨晚订单颜色看错，造成错染。虽然色号没配错，却把10号色配成30号色下机染了，已经染出7万码。怎么处理？我认为当班班长、机长、配色工艺员都有责任，车间主任更有责任。为吸取教训，避免同样事故重复发生，应该增设一个新单上机时必要的审核确认管理程序，即在开机前车间主任就要把班长、机长和配色工艺员都叫到一起来，把几号机接下去要上的单、色、规格都讲清楚，由四个人一起把关，这样，像昨天夜班的事，就不可能发生。这是一项须对生产组织管理进行细化完善的工作。

当时，张总刚好来办公室，他听了我的建议表示很赞同。同时他又谈到前段时间盘带车间每天盘出的数量与染色的产量相比，总要少20万码左右。这20万码到哪里去了？为此，他生气地说染色产量数据是假的。我提醒他说，如果把盘带车间每天的成品、废品和可回染带都统计上，汇总成每日的报表，就会和每天的染色产量对上了。接下去，盘带车间每天的成品入库数，由成品库提交的每日进出库报表反映出来，这样与盘带车间自己报的产量也对上号了。再与门市部从成品库每天提走的成品数量统计报表进行对接，这样就可以一环扣一环，上道工序的东西从哪来，在哪里，去了哪里就全都清楚了！

借此机会，我再次强调，管理是一个系统，不是只关注一两个点就能做好的事。可现在的门市部连库存和销售报表都还没有。长此下去，公司怎么知道每月到底卖出多少货，又该收回多少钱？张总沉默了。

约下午3点，董事长来我办公室，谈起了张总，她说：“张总对别人说这次终于请到个得力的人！”董事长又对我说：“明天叫驾驶员去兰城把你家属接来新城住几天吧。”我告诉董事长，我家属这些天已去她姐姐家，来不了。但我感谢董事长的这份心意！

晚上7点，参加周生产调度例会。

染色车间反映纱带很乱。

织带车间反映找不到理带工，前后已找过6个，可听到第一个月的试用工资每天还不到20块钱，就都走了。现在织带车间员工人心不稳定，原因还是工资的事。

郭工反映本星期综合废带率是2.42%，回染率0.91%，提前并超预期实现质量目标，可喜！本周的盘带产量日平均284.85万码，染色产量日平均264.84万码。

3月22日

星期一

连续多天阴雨，今天终于放晴了。

下午，与张总一起去老厂，董事长稍晚一点到，与织带车间正副主任周、李两人讨论如何确定织机日产量定额，以便定出标准，确定奖励措施，最终形成原则性意见：

（1）制订带织机学徒政策，凡带学徒的挡车工，公司给予补贴。

（2）织带学徒试用期为2个月，学徒工资以公司统一规定为准。另制订学徒工试用期转正式学徒的考核标准。

（3）产量定额：“万里达”牌的织机转速快，“广野”牌的织机转速要慢些。因此，不同机型定不同的定额标准。

（4）将各种规格坯带的标准列出来，以正式文件作为执行标准。

（5）虽然2月份还没有详细的织带产量记录，但可按照3月份的记录标准套发2月份的工资，有超产奖的，等方案出来后补上。

会议于下午4点结束，事情讲明了，政策讲清了，而且是董事长、总经理两个人都同时在场，可信度无须怀疑，这样织带车间员工的人心可以稳定了。

老厂这边虽不是原先约定要我管的范围，但董事长夫妇俩指望我在公司的各个方面都起作用，指望我什么都管。当然，这是对我的信赖，既然这样我能做就尽量做吧！如前所述，被信赖是无法拒绝的。

回来路过新城，我们一起到张总家吃晚饭。饭后，我开车与张总一道回公司。然后，我打开电脑做完盘带车间的《绩效评分表》。

3月23日

星期二

白天编制完动力车间各岗位的《绩效评分表》。

晚上7点半，我与张总召集郭工，办公室的小张、小关，我们五人开个专题会，讨论关于如何出台公司规章制度的规定，要吸取去年随意出台规章制度最后又不了了之的教训。强调今年对所有的规章制度都要规范出台，不管是行政管理方面的，还是生产车间的管理制度、操作规程。任何头痛医头、脚痛治脚，不能对公司最终的价值创造结果具有全局性积极影响与作用的，一律不得出台。

最后要求小关、小张在本月底办公会上提供考勤、劳动纪律、财产管理三个管理条例的文稿进行讨论。

会后，张总要我去他办公室，向我征询织带车间主任周律纬的工资给多少为好。后来商定为月薪2600元，副主任李国旺为2200元，说是明天他去老厂要与他们谈的。后天就到发工资的日子了，可发放对象的工资标准都没有确定。没有依据岗位工作要求与绩效贡献形成的薪酬分配标准规范，这是很多中小企业在薪酬管理方面都存在的普遍现象。这种现象也说明这些企业并没有意识到，怎样发放员工薪酬（也就是如何花钱）才能激励员工以更大的激情去创造更好的绩效来回报的问题。一个员工处于虽然每天都在岗位上工作，却不知道自己的劳动付出能够获得多少薪酬回报的状态下，会产生努力，工作积极创造工作业绩的激情吗？显然是不可能的！于是，如前所述，企业虽然已经投入了相应的薪酬资源，却并不能必然地形成相应的绩效产出。因此，原本可以形成的显性效益，就有可能会无声地变为隐性成本流失掉。

因此，尽快建立规范的薪酬管理制度，已是一项公司必须尽早跟上的管理改进工作。这对我来说，原本就是全面改进管理工作中的一项必要内容与环节，但它是只能在形成明确、清晰的岗位分工与绩效评价规定之后才能接上的工作。早了会使利益分配与工作贡献脱节，就有可能出现承担责任与利益分享不匹配的情况造成资源浪费；晚了又可能会使工作要求与劳动回报脱节，造成员工的工作积极性与责任心缺乏激励支持。所以，这是一项必须按部就班、环环相扣、前后有序展开的管理改进。

接着，我们还谈了许多公司的事情，张总表示对公司很有信心，还说今年将涤纶带系列搞出来（目前的进程已经走在新城行业老大三阳公司之前了），再加上产量提高、废品率下降等因素，估计今年实现利润600万元没问题。我告诉他，目前公司在管理上的重点，是将组织管理的架构健全，各岗位职责明确，进一步完善生产工艺技术操作规程和质量管理规范。张总对我说：“我之所以那么有信心，根本原因就是有了你！”我告诉他，今年把生产管理和营销工作关系理顺，架子搭好，人员配好，到明年生产规模扩大之后，可以预见公司将进入一个新的快速发展阶段。

张总很开心，我俩的确有许多共同语言。我也能感觉到张总对我的认可、信任和期待。因为，到目前为止，从生产状况的改善结果来看，张总也已经看到，我已经为公司编织出了一张能促进公司经营业绩向好发展的管理网络，并能激发出价值创造的强劲动力。