价值网络的治理机制

一、网络成员间的治理

　　在价值网络中，核心企业治理的核心是协调各利益相关者之间的关系。价值网络关系的治理主要围绕着企业如何协调、处理好企业为创造价值、维持价值创造力而建立的各方面关系，建立和维护价值网络，通过网络关系不断攫取各种价值形式资源。企业通过价值网络关系的构建与治理，实现企业和社会效益的最大化。

(一)信息协调

　　信息在整个价值网络中流动，企业需要通过一定的治理机制来提高信息在网络中的流动速度，消除信息沟通的障碍。为此需要建立创新、沟通和谈判的协商机制。

　　1.学习与创新

　　网络中的个体要在合作竞争中生存，要有学习和创新能力。网络中的组织各有自己的特长，通过互相学习、共享信息，有助于网络组织整体创新和目标的实现。网络组织治理主体不仅要将网络组织现状与事先设定的目标比较，反馈、调整各企业的行为，还要让治理目标反映对环境的适应性，根据事件的进程、假设重新设定参与者的行为和目标。

　　2.沟通和谈判

　　在网络组织中，各种冲突的协调不可能通过上级命令来实现，要各方不断沟通和相互协商来解决。信息沟通与交流对于网络组织的治理很为重要。节点经常就双方感兴趣的问题加强联系与沟通，增强彼此的信任，在行为上保持更大的协调性。网络组织往往是不同利益主体之间的联合，合作竞争中出现冲突是较为正常的。冲突解决得好，可以更好地增进互信和双方合作；解决得不好，则使合作难以进行。谈判中，双方应表现出诚意，保持克制和理性，不要因为一点矛盾而破坏合作的大局。

(二)行为协调

　　1.激励设计

　　网络组织的行为受到激励机制的影响，网络组织不像科层组织那样具有等级式的控制结构，网络组织的激励机制更多地依赖于节点的自我激励。精心设计激励机制可以事先遴选履约可靠度高的网络成员，使信息完备得到保证，设定自我执行契约改变网络成员的收益格局，使得伙伴维持长期交易关系的收益超过通过投机行为所获取的短期收获。自我执行契约形式多样，抵押品投资和价格溢价或边际收益是主要表现形式(Wathne and Heide，2000)。价格溢价或边际收益激励网络成员降低积极性的内在冲动，按照协议规定履约(Dutta et al.，1994)，可以迫使对方投资于专用性的设备、工具或以其他专用性关系投资作为抵押品，网络成员之间相互依赖、相互依存，积极和消极的投机冲动都会得到抑制。即使环境改变，只要抵押品的价值没有耗损，价格溢价或边际收益超过变动后所得收益，激励设计就能有效地防止各种冲突的出现，稳定长期的交易关系。

　　2.正式契约

　　契约的方法借助正式的手段，诸如合同、协议书等来规范企业的行为。契约可以清楚地表述成员的责任和权利，可以减少合作的风险。冲突还可以通过事先制定详尽的契约的方式来解决。实际上，正式契约对于冲突的治理不仅与契约本身的设计相关，而且还与网络关系实际运作的规则和制度环境密不可分。网络关系中各个成员最后达成的契约，由于不同细节和不同的专门规定，在对网络伙伴的投机倾向的防备作用方面就会大相径庭。如果契约偏重于伙伴行为的规定和限制，伙伴投机倾向就会增多。而如果契约强调伙伴需要完成的互补性的任务和职责，就会使得伙伴关注网络价值目标的实现和最后任务的完成，也就能够很好地削减原本有可能会发生的冲突行为。

　　3.社会规范

　　社会规范一般定义为与行为相关联的共同愿景，反映了渠道成员的态度与行为期望。社会规范通过网络成员分享网络关系的价值观和内部化的共同目标，指引和规定交易标准和行为范式，促使目标趋同，实现网络价值的个体及集体目标。置身社会、政治和经济环境中的网络成员认同了社会规范，压力和社会舆论会规避逃避责任的行为和机会攫取行为，即使在信息不对称和锁定威胁中，社会规范也能有效规避冲突行为。

　　4.文化管理

　　契约和相应的激励机制缺少灵活性，可能导致协议实际执行的困难甚至没办法执行。要减少伙伴之间的冲突，要营造良好的合作氛围，构建共同的价值观念，弘扬诚实守信的企业文化。网络组织应该有自己独特的文化，文化管理对于提升整个网络组织各节点的能力和网络组织的素质有着重要的作用。管理的核心在于营造网络组织的学习范围，粘合各网点，共创未来愿景，形成网络组织的价值观。通过文化管理建立信任机制，引导网络成员联合行动，培育共同信念，建立长期的利益导向，关注网络整体的利益和网络关系的和谐，进而实现个体利益。

二、企业治理机制

(一)股东选举机制

　　网络关系可以降低信息的不对称性，降低交易费用。通过网络各个结点之间的互动，完成节点间的彼此协调，作为网络中的节点，通过充分的信息交流，与网络中的其他节点充分互动，联合网络成员的力量实现企业的价值定位，确定网络体系向客户提供何种价值，在此基础上确立与大股东的价值认同，与投资者建立长期关系，这种关系是建立在相互利益有效分享的基础之上的。当企业能够从网络方面完成价值定位，才真正进入了网络核心的角色。股东选举制度的新建，要保持与大股东的紧密联系，董事会要学会放弃一些权力，协商推举董事候选人；并规定增加3~5名外部董事，具体人选与卓越的猎头公司联系，由他们协助推荐，以确保新当选的董事和所有股东的利益。通过专业化的、结构性的双边交流，帮助企业在第一时间了解投资者的关注和期望，从而根据公司的价值网络关系进行资源的选择。

(二)企业价值网络关系与弱势股东的保护机制

　　在公司治理的框架安排中，价值网络中的各网络成员利益应该是平衡的，但在实际运作中，常常会出现不平衡的现象，实证研究也表明，在众多的利益相关者中，员工和消费者是典型的被企业“遗忘”的利益相关者(陈宏辉等，2005)。这恰恰背离了价值网络关系的构建原则。保护弱势员工和消费者的利益，需要建立一套非财务指标，如产品质量、消费者和顾客满意度等，使投资者更好地评估公司未来发展前景。以这些非财务指标向社会展示公司的潜力，以影响投资者的信心，达到公司协调利益相关者的关系的目的。

(三)价值网络与企业经营绩效

　　公司绩效体现的重要财务指标之一是公司的股票价格。在公司价值网络关系下，公司的目标追求是公司价值最大化，而不是股票价格最大化，为了有效协调公司各个利益相关者之间的利益关系，公司需维持公司股票价格的相对稳定。在价值网络关系公司治理中，通过价值网络的构建，将价值网络转化成创造价值的活动，企业的投资者相对稳定，反映到股市中就是股票价格相对稳定。具体来说，就是创造一种突破性文化，组建有远见卓识的领导层，确定简单清晰的组织目标。

　　成功的案例是思科价值网络，思科通过七个环节成功完成了其价值网络的构建：第一，顾客80%的订单通过思科的网页配置和确定；第二，订单自动传送给供应商或在思科的生产系统安排生产；第三，合约制造商生产和直接装运60%的产品给顾客；第四，思科仅仅配置复杂订单；第五，统一中心，思科运营有三个中心，其中两个在美国，一个在欧洲，在那里多种产品订单被合并；第六，思科服务，70%的技术支持咨询电话不需要人工；第七，思科通过网络将顾客订单快速分派给生产商，自己仅生产复杂的订单，通过合并订单和服务，发挥网络效应，缩短信息传递时间，提高网络价值效率，有利于稳定和提高投资者的投资信心。