技术和方法

竞争情报分析是通过对所涉及目标相关的各种信息进行技术处理和含义分析以支持决策、构造策略和辅助行动的过程。在这个过程中，必然需要对涉及到的各种信息进行技术处理并进行分析研究。这其中的信息包含的范围很广，可能是企业的财务数据，也可能是市场运行数据，还可能是研究报告、图纸、配方、新闻报道等等。这些信息不仅类型属性不同，而且有不同的语义层次，因此需要使用完全不同的分析和处理方法。比如当我们需要分析的是市场营销数据、财务统计数据的时候，因为这些信息都称作结构化数据，也就是说当我们取出一个数字或者字串的时候明确地知道它的含义，并且已经定义了对它的运算和处理，比如可以进行加、减、乘、除、开方等，因而就会用到统计学、数理统计等数学方法和计算技术。当我们根据收集到的新闻报道、研究报告进行分析研究时，由于这些信息都是非结构化的，不可能使用常规的数字计算方法，那么我们就需要思辨的分析方法，进行“含意”的推理和演绎。这其中我们可能还要使用文本挖掘技术，在处理大量非结构化数据时还可能会用到引文分析方法、语词分析技术等。如果我们是要研究竞争态势，则会使用竞争分析技术，波特模型、SWOT分析、定标比超方法。如果我们是分析竞争对手则会用到KSF方法、战略分析、价值链分析。专利分析也是我们常用的竞争情报分析工具。而许多战略分析方法、竞争分析，甚至对策论也会被常常提到。

上述的事实让我们对竞争情报分析产生了一种庞杂而模糊的概念。似乎一切信息分析技术和方法都可以算作是竞争情报分析方法了，而事实上又没有哪一种方法是专属于竞争情报分析用的。这让人感到疑惑，也让竞争情报从业者感到沮丧。不过我们还是要承认现象，面对现实。我们必须认清这样一个事实：竞争情报本身就是服务于竞争分析、策略构造的，因此是要借助它来分析竞争、竞争者、竞争环境的。决策和行动是根据情报内容——即信息的含义和预期进行的，而为了获取情报内容并构造策略，就不得不以一切能够发现含义和关联的方法为方法。在发现含义和关联的过程中，有一些使用最普遍的信息分析方法和处理技术，我们把这些适用范围最广、使用频度较高的具有一定普遍性的信息分析和处理方法当作情报分析方法。在此予以简单介绍，并不强求这些分析方法在竞争、情报或者信息处理方面一定是侧重于情报。其实，在众多竞争情报方法当中，确切地说绝大多数是关于竞争分析的，而在结构化数据方面则多为进行统计和相关分析的。就连数据挖掘（一说知识发现与挖掘）也是试图寻找或者验证变量（因素）之间的相关、因果、共现和虚无关系的。

关于对竞争情报分析认识的混乱和疑惑，也可以从下面一位从事情报教学的教师的一篇博客文章中看到：

我想从信息分析说起。信息分析的前身是情报研究，情报研究的前身是情报调研，“情报调研”的前身——那就没有了。

“情报调研”是一种比较谦虚的说法，因而也显得拘谨，反映了我国早期的情报工作者对自己工作的定位。“情报研究”是大学教授对这一领域的“发展”——北大秦铁辉教授用作修订后的教材名称，从“调研”到“研究”，其学术性上了一个台阶。卢泰宏写教材，顺应形势，把情报改成信息，又嫌“研究”太那个，改用“分析”，后来有武大查先进和南大朱庆华跟进，于是“信息分析”成为一种共识。

不管名称如何，这一领域要做的事情是对信息的一种深层次加工，试图从已知信息中收获更多，所以才有了一个无底洞式的目标——去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里。这一目标也决定了我对“信息分析”这一活动在认识上的定位。

到了竞争情报，除了情报收集活动，少不了还得搞一搞分析，我的困惑也因此而生。竞争情报分析，似乎跟情报本身关系不大，重点在分析。也就是说，跟你前面花了不少口舌讲竞争情报的收集，没有太多的关系，收集是收集，分析是分析。各种分析工具的运用，直奔目标而去，而那目标，不是想通过分析而对信息挖掘点什么出来，分析的目标，其实是对状态的一种判断，所以，这些目标分析，对信息的依赖性不大，而更依赖于对某一细节的判断。如SWOT分析，并不太需要特殊的信息，比如对方的商业机密什么的，难做的，恰恰是对对方的优势与劣势的判断，而提供给你用作判断的信息，并不难获取。在竞争情报的分析方法里，这种情况非常普遍，除了SWOT外，还比如定标比超分析、增长——份额分析、核心竞争力分析等等。名称上最接近竞争情报分析的“核心竞争力分析”，其实是对对手的核心竞争力的判断，即什么能力是可转移的能力——可转移性是核心竞争力的标志，这个分析过程，并不太依赖于竞争情报。根据我收集的资料，除了“专利情报分析”（严格地说，这不是一种特定的方法，而是一种分析对象）还与我期望中的竞争情报分析比较接近外，其他方法，都不是针对情报的分析。所以，我处理“竞争情报分析”内容时，章节标题叫做“分析竞争情况”。这个内容中所纳入的方法，大都来自于波特，至少根源于波特，严格地说，那不真正属于竞争情报活动，属于战略管理。当然，现在有许多情报学的教学与研究，都把战略研究看成是自己的份内事，对此，我缺乏研究，没资格说什么，但困惑是有的，就像当年我分不清情报研究与软科学研究的区别。

真正针对信息而分析的方法，除了逻辑学提供的那些基本方法——分析与综合、比较、推理等等外，内容分析、引文分析等是我认为比较正确的方法。但逻辑方法随意性太大，对研究者的能力与经验的依赖很强；内容分析法不能包打天下，尤其是在竞争情报活动中，局限比较大；引文分析法在竞争情报活动中的价值更小。所以，现状是，可用于竞争情报分析、尤其是针对信息的深层次挖掘的方法实在太少，这是竞争情报活动目前难以推进的原因之一吧——你想要的情报，既收集不到又分析不出。

陈飔对该文的评论：看见你竞争情报的观点很高兴，其实就连引文分析也算不得“竞争情报”分析方法的专属方法，因为引文分析本身并不是情报分析，只不过是可以借用而已。当然，引文分析已经进了一个层次（较书皮的学问），情报分析的核心内容是含义分析/信号分析，引文分析则介于书皮和书瓤之间（但不是一个层次）。许多学者是在借“竞争分析”的门面来装潢“情报分析”，这并没有错，但名词用法有些牵强。还记得当年情报学大量引进信息论之类的概念么？

（资料来源：超平的博客）

如果能做到的话可以对分析对象进行实体分析，但现实情况下一般又是不太可能的。首先从时间上就不可能，既不可能穿越时空隧道回到史前去解剖恐龙，也不可能超越未来去和二十八世纪的一台机器人谈恋爱。其次从空间上我们也无法进入物质世界的各个维度和结构层次。更何况我们在研究一种事物或者一种过程的时候，会受到运动方式的局限（不可能与事物一起同步运动）和参照系的限制，就像我们无法同时准确测量物体的速度和位置一样。对事物的测度本身就是一种相互作用。我们真正进行分析和研究的正是这一系列相互作用的过程与纪录。如此说来，我们所谓的分析必然是借助信息来实现的，甚至我们的思维都是借助信息来操作的（人类借助语言来进行思考）。换一句话来说，所谓的分析就是信息分析或者分析信息。

从竞争情报的角度来看问题，竞争对手分析既是竞争对手信息分析，而使用情报学的语言来称呼的话就是竞争对手情报分析。从“信息”到“情报”一词的变换可以看出其中的差异，描述的重点从手段变换到目的。前者的着眼点在手段、工具和工作媒介上，具有情报价值或者属性的信息，使用从人的思维到各种如统计分析、数据挖掘等信息分析技术方法进行研究从而得到用以认识竞争、竞争对手、支持决策与行动的情报。后者的着眼点是操作的目的，对环境、竞争对手等相关信息（情报，如果偏好这种用词的话）进行情报搜集、抽取和推理研究。所不同的是信息更加注重信息表达或者叙述的本身，既涵盖形式，也关注内容，而情报则注重内容或者说信息表达背后的含义。

在实际操作中，情报分析为了解竞争环境、竞争对手、竞争结构与态势变化，必然是既从信息层面操作也从含义层次考虑，决不会区分和偏执于一定使用哪种方式。一切方法的选择均应服从于目的。这就使竞争对手情报分析或者竞争情报分析这门学科（如果你愿意认同的话）成为高度交叉和综合的学科，也许你会认为它非常庞杂，甚至混乱。除了上述信息分析和情报分析的关系之外，还有两类方法与情报分析的关联需要解释。第一类是信息处理与分析技术，这类方法和技术术语信息科学领域，在计算机和软件科学领域等广泛的领域里得到了广泛的应用，得到飞速的发展。如系统分析、商业智能、知识管理、网络资源分析、企业资源规划、客户关系管理等。这些信息处理和分析技术自然属于信息分析的范畴，并且是通用于各个行业领域的，无论金融、电信还是化工、石油。做情报分析当然不可能离开这些技术方法，比如结构化数据的数学统计方法，回归、预测等等。另一类分析方法是各行各业具体专业领域里的分析研究方法，比如在化工、冶金、航空、医药行业中都有它自己专用、专有的分析和研究方法，这些方法在实际情报分析中是很重要的，也是不可或缺的。具体专业领域分析研究方法的应用其实区分开了情报学家和情报专家的工作，在实际情报分析研究中，不可能脱离信息所表达的含义来进行识别、判断和预测，因此各专业的分析方法——如专利分析、化学分析来推断竞争对手产品的配方和工艺——也一定会被用来进行意图、涵义、关联的探索和发现，但你不可能，也没有必要把化学分析、结构分析之类的方法归类到情报分析方法里面去。倒是有人把专利分析称为竞争情报分析方法之一。依笔者的意见，竞争情报分析应当是以一切能够发现含义和关联的方法为方法。专业领域中隐含着众多专有、实用的分析方法。在介绍竞争情报分析方法或者教学中，我们一般会选择比较常用、通用的分析研究方法。这些方法可以不严格地划分为以下几组：

基本分析方法

思维和推理方法

数学方法

预测方法

仿真/模拟方法

社会学研究方法

竞争分析方法

竞争态势分析

定标比超方法

核心竞争力分析

关键成功因素分析

价值链分析

战略规划和对策分析

社会调研和市场分析方法

管理和运营分析

企业竞争情报工作总是由某种具体的需求和事件触发的。根据企业竞争情报工作的现实情况，一次目的明确并有明确阶段性的竞争情报循环可能是由几种类型的情报需求触发的。这种触发情报循环开始的原因称为情报驱动因素。在企业中导致竞争情报机制进入情报工作循环的驱动因素有：事件驱动、战略驱动、战术驱动和情报研究驱动。

事件驱动：是由关系到企业竞争的事件的发生而导致的情报应对行为，如市场环境的变化、竞争者的动向、企业或组织内部的变化、随时间变化而产生的环境、竞争者和自身的相应变化等。外部事件驱动：来源于情报监测；内部事件驱动：技术、经营等难题求解，压力、挑战和威胁；市场遭遇战和偶然情报发现。

战略驱动：由企业或其他组织的战略需求而实施的情报行动。战略规划；创新战略；新产品研发；新市场拓展；合并与收购等。

战术驱动：企业或组织在运作过程中为解决战术问题而提出的情报课题。

情报研究驱动：基于竞争情报的分析研究和预测而产生和提出的情报行动。

企业或组织的竞争，无论是市场的还是技术的，都是一个互动过程。竞争情报作为竞争活动的神经系统自然也要伴随着这个过程存在，它也像竞争具有阶段性结果一样，从情报需求的提出到满足这种需求，就实现了一次完整的竞争情报实践，称为情报过程。一次情报循环并不一定能够很好地满足决策过程所需要的情报需求，因此一个情报过程的结束往往是新的情报过程的开始，情报过程的首尾相接就形成了情报循环，如图11-1所示。

图11-1 情报过程首尾相接形成情报循环

竞争情报循环从情报需求驱动开始，规划和确定竞争情报的需求目标和工作方向，搜集相关的信息，进行分析研究，形成情报产品，传播给情报用户（决策者），完成一个情报过程。情报用户提出下一个或者新的情报请求，使情报过程进入循环实施的机制。在企业和组织中，往往有多个情报课题形成复杂的多重情报循环。有的学者倾向于强调情报搜集过程中一、二手信息的不同方法和过程，把情报收集分成一手资料和二手资料两个阶段，就形成如图11-2的竞争情报循环。

图11-2 五阶段竞争情报循环

20世纪70年代初，Jan P.Herring进入中央情报局，开始致力于探求情报用户的需求。在成为国家科技情报官员之后，他的主要任务就是识别美国政府国家层面的科技情报需求。获得这些情报需求的过程在美国政府的情报运作程序中被称为“国家情报主题（NIT）流程”，这一流程可帮助中央情报局简化、排序、聚焦这些需求，使情报局获得的有限情报资源发挥最大的效用。一旦情报用户充分理解了这样的程序为什么有用，并能恰当地描述自己的需求，这个程序就能发挥应有的作用。

作为国家情报官，Herring的主要工作之一是让政府官员及政策制定者了解中央情报局的工作能力，并知道如何充分地发挥中央情报局的作用。这个工作的性质与企业的客户经理的角色十分类似。中央情报局对这些情报官的工作职责和工作程序都做了清晰的定义，中央情报局可根据通过这样的程序获得的需求进行目的明确的情报收集和分析工作。

20世纪80年代中期，Herring离开中央情报局，加盟Motorola公司，负责建立Motorola公司的商业情报运作机制。Herring借鉴了中央情报局的情报运作流程，并把其命名为“关键情报主题（KIT）流程”。

在Motorola，Herring使用KIT流程识别高级管理层和公司其他部门/经理的关键情报需求，并对这些需求进行优先级排序。如果一些经理的情报需求比较类似或接近，比如都是关于每个竞争对手的战略联盟和并购、或技术开发战略等，Herring就把这些需求进行合并，形成一个KIT进行研究，但最终提交的成果会满足各个经理的要求。

20世纪80年代末，Herring离开Motorola公司时，KIT流程的运行在Motorola公司取得了良好的效果。其后，他成为一名专业的竞争情报咨询顾问，为NutraSweet、SouthWest Bell、Texas Instruments、Ford Motor Credit、RockWell Auotmative等公司设计和建立它们的商业/竞争情报流程，在其中都建立KIT程序，并取得了很好的效果。

建立KIT流程的最大效果是使情报工作的运作更具效率，使情报人员集中精力解决他们最应该解决的问题，同时也帮助情报工作流程的设计者进一步明确情报工作所需专职人员的人数有多少、技能要求如何、所需的外部资源是哪些，使情报工作流程与用户需求达到最佳匹配。

另外，KIT被识别后，第二步是根据需要进行分类。这使得情报工作更便于规划，取得最大的成绩。

经过调查，一般来说，企业的情报需求可分为三类：

战略决策情报：包括战略计划和战略的制定；

早期预警主题：包括竞争者的主动行动、技术突破、政府行动；

关键参与者的描述：在市场中，包括竞争者、客户、供应商、政府、潜在的伙伴。

不同类别的情报，相应采取的情报工作手段也不尽相同。比如，战略决策用情报通常需要对二手信息进行详细的研究，另外加上最近的一手信息的支持。早期预警情报更多地是需要一手信息的收集和监测，像侦察机构一样提出未来可能的发展方向和事件，以便公司能早做准备。参与者情报通常要采用分析表格，有时与特定用户的需求结合很紧密，或者需要配合特定的计划或行动。

但是，三类KIT并不互相排斥，比如关注战略的KIT可能需要竞争者档案和一些早期预警情报以警告用户竞争者行动的变化。通过这些情报，预示公司需要修订新的竞争战略。对公司KIT的深刻理解可促进管理者理智地行动。

下面分别介绍一下三类情报需求及一些例子。这些例子经过一些提取和抽象，在实际操作中应结合用户的需求进行细化。

战略决策情报：很多时候，这类情报对于一个成功的竞争情报工作来说是最重要的。

战略KIT覆盖了从战略投资决策到新产品推出的行动计划、战略计划和应对新竞争者战略等多方面需求。只要管理层进行了说明，无论这些情报是已经完成的决策还是未决的商业计划，这些KIT都是合理的。案例一采自真实的KIT面访，说明了战略情报需求的广度和深度，以及他们想利用的不同形式。

早期预警主题：早期预警情报主要指管理者不希望感到吃惊的行动或事件。尽管这方面的情报活动也包括发现重要的商业机会，但更多的是发现威胁。案例二展示了典型的早期预警KIT。

这些KIT比战略和参与者KIT更具保密性，主要因为决策者表达了某些预感和担心。如果你把这些KIT转化为情报监测行动不仅能降低管理者的担心，而且会把他的这些预感和担心变为有价值的商业行动——甚至发展为意外事件计划，这时就可以看到情报发现的早期预警信号变成了现实。

关键参与者KIT：在三个KIT目录中，关键参与者KIT是最具有行动性的（见案例三）。他们常常反应了经理们对了解市场参与者情况的需求。关键参与者KIT最常见的成果形式是提供竞争者档案或基准评估，这便于公司中所有的经理对竞争者建立一个共同的理解基础，尽管对于如何应对，他们会有不同的想法。通常在一个行动或相关决策开始时就需要档案或评估。

达到目标是所有成功情报活动的基础。因此，情报活动必须以识别公司的关键决策者或高级管理层的情报需求开始。这样做有两个基本方法。

被动模式：第一个模式之所以被称为“被动的”，是因为CI组织如果采用这个模式，必须准备回答大量的预计情报用户提出的“所有”需求。这种模式的关键是采用正确的次序，这意味着要回避一些情报需求。

拒绝用户的情报需求有两个标准。一，只接受真正的情报任务。换句话说，有些需求应该由其他部门进行满足，如市场调查就应该由市场调查部门完成。二，需求是关于情报还是关于基本信息的。如果是关于信息的，就建议用户如何从恰当的信息源得到信息，由用户自己或相应的部门获取信息。但如果需求是“可行动的信息”，例如关于特定行动的情报、决策或与公司竞争态势相关的事件情报、战略情报、长期计划情报，这样的任务都应执行。

主动模式：主动模式，就是KIT流程。这一模式要求情报经理采取主动措施，与公司经理人进行面谈，帮助他们识别和定义自己的情报需求。一个恰当的面谈提纲对确保面谈的质量很有帮助。表11-1在情报流程刚开始启动时比较有用。一旦工作运行正常，表11-2会更适合。有些时候，建立情报流程后，情报经理和情报用户之间的关系十分和谐，就不需要用什么提纲了。

KIT运作流程具有重大的意义，首先，它使情报工作更具计划性和方向性。其次，它使情报活动主动包含在管理活动当中，第三，它保证了用户对产生的情报感兴趣。

当然，在实际应用过程中，这两种方式的适当结合最有效。

美国Cipher公司对KIT流程进行了扩展，其工作流程如下：

其中，KIQ为关键情报问题，是对KIT的细化和分解。在情报收集工作中，根据KIQ进行收集，并进行分析加工。当所有的KIQ都完成之后，情报课题经理和分析小组分析所有的KIQ及收集到的信息，综合分析回答最终的KIT。为了强调情报是可行动的，在传播之后，公司还应根据可行动的情报采取相应的行动，并跟踪执行的结果。这样可确保公司情报工作运行的效率和效果达到最优。

当然，这样的工作流程的建立是情报工作规范化、制度化的过程，不是一蹴而就的，需要公司长期的持续努力。一般而言，从建立情报部门到建立完善的情报服务流程至少要用两年的时间，其间公司领导的重视、情报部门运行的效果都对情报工作的持续投入产生极其重要的影响。

案例一：战略决策和事件的例子

为公司的战略计划提供情报输入，以创造“我们”未来的竞争环境；

明确地叙述“我们的”全球竞争战略：评估在达到我们的商业目标的过程中，竞争者的角色；

（我们）产业的全球化：我们如何/和谁一起前进？我们的竞争对手正在做什么？和谁在做？

亚洲/南美/等市场开发：评估当前的竞争形势；描述最可能的未来形势；

战略投资决策：确定和评估竞争环境中的变化，包括：

由其他人进行的关键/重要的产业投资

企业产业公司的现金需求

投资社团的困难和角色

为进行未来的投资所应有的各种可能的资源（包括联盟和并购）

我们将扩展我们现有的产品能力，或建立一个具有更高成本—效益生产过程的新工厂吗？

同关键竞争对手相比，我们必须采取什么计划和行动去保持我们技术的竞争地位？

“产品”开发计划：确定和评估领先我们的竞争对手的程序，评估其他竞争技术的状态。

新产品开发和发布：竞争对手如何以及何时做出反应？他们的反应将如何影响我们的计划？

产业、竞争对手、分销商将如何看待我们的新分销/销售/市场战略？

“我们”所拥有的信息/技术的保护

竞争对手努力要得到的？

其他人感兴趣的？

人力资源事件：雇佣和保留关键雇员

案例二：早期报警主题的例子

那些将戏剧性地影响我们当前的未来竞争地位的可能技术“突破”的领域

由竞争对手和其他人进行的技术开发，影响其他产品能力或产品的开发及其使用

关键供应商的状态和运营

他们财务的“健康状况”

成本和质量问题

可能的并购和/或联盟

原油/部件等供应的可能中断

产业取得政策和过程上的变化

顾客/竞争对手对我们服务的理解的变化

认为可能进入我们的业务或市场的公司或公司的合并

能影响我们竞争力的在国家政治、社会、经济或法规形势方面的变化

法规事件：近期的变化；长期趋势的背离；将影响当前法规政权的其他政府的变化，例如人们、政策

我们的竞争对手、顾客和供应商的联盟、并购和剥离/清算

引起这些发生的原因和力量

完成这些事件的目标和目的

主要竞争对手的财政主动

当前财政战略的改变

联盟、并购、剥离/清算等等

其他想并购我们公司的兴趣和努力

案例三：市场中的主要参与者的例子

提供我们主要竞争对手的档案，包括他们的战略计划、竞争战略、财政和市场行动、组织和关键人物

提供关键竞争者的深度评估，包括：

同我们和我们的主要客户间的竞争意图

战略计划和目标，包括国际目标

关键战略：财政、技术、生产、业务开发、分销、销售和市场

当前运营和竞争能力

确定新的和正在出现的竞争对手，尤其是那些从完全不同的产业和业务进入的对手

描述和评估我们当前和未来的竞争环境，包括：客户和竞争对手、市场和供应商、产品和生产技术、政治和环境、产业结构（包括变化和趋势）

新客户以及他们的需求和未来的兴趣：这些是什么？以及我们的竞争对手是怎样试图满足他们的？

对我们品牌的产品、服务等的产业和客户观点、态度和理解

确定和评估那些考虑进入我们业务的新产业/市场的参与者，包括：供应商、主要分销商、客户和/或竞争对手

新技术/产品开发者：他们在我们的产业中竞争的计划和战略是什么？

在市场份额和增长数据方面需要有意义的改进，包括我们的竞争的部分

管理的运营需要更好的关注政策和环境活动的情报以为计划和决策服务

投资/财政社团：他们对我们的业务和产业的观点和理解是什么？

各种供应商和产业观察员收集我们公司信息的兴趣和目的是什么？

表11-1 竞争情报需求调查

（续表）

表11-2 情报草案

如果说竞争情报工作确实有其独有的分析技术和方法的话肯定有人不信，因为我们使用的方法最先总是为解决市场竞争的实际问题而设置的。这些问题可以说都不是情报问题，而是企业运营的战略和战术问题，比如价值链分析、核心竞争力分析、SWOT分析，甚至定标比超方法从严格的意义上讲都不能说是情报学方法，充其量可以说是利用了情报手段的市场竞争方法。因此，除了定标比超方法我们在下一节中逐一介绍之外，本书只在下面列出这些方法，而把重点留在下一章——竞争对手跟踪研究。

竞争情报常用方法

定标比超Bench marking：将任何本企业业务活动（如售后服务）与从事该活动最佳者进行比较，从而提出行动方案以弥补自身的不足；

业务流程重整：将业务流程分解为一系列活动来确定如何能够以更高的效率完成并取得更好的效果；

竞争对手跟踪：包括对竞争对手的战略、战术、管理、运营及其他相关活动的评估以确认其优势、劣势以及未来的可能动向；

核心竞争力分析：用于确定能够成为本企业独具特色的某项价值链活动，它既能够为企业创造价值，又是可持续竞争的源泉；

关键成功因素分析Critical success factor analysis：用于确定企业必须在哪些领域下足功夫才能够获得成功；

客户满意度调查Customer analysis：用于评估一个企业满足客户需求的程度以及怎样才能改进企业的产品及服务；

资产转让分析Portfolio analysis：用于确认、评估和推荐将现有公司的某企业单位或部门出售或清算；

经验曲线Experience curves：可显示生产某种产品的成本随着生产经验的增加而降低，这种成本降低贯穿整个产品生命周期；

财务报表分析Financial statement analysis：评估一个企业的短期运营状况及长期金融资源；

五种力量产业模型：分析决定产业竞争的五种基本力量（供应商与顾客的讨价还价能力、可代替产品的威胁、市场进入的威胁和产业内的竞争）；

产业情景分析Industry scenarios：用于提供多种产业在可能出现的未来架构的详细、合理的描述；

产业细分化Industry segmentation：确认在产业内存在的多种竞争层面，通常可划分为产品类别，购买者特征，销售渠道及地理分化；

事件分析：用于帮助企业找出必须面对的某些关键的机会和问题，从而保持或增强其竞争地位；

管理人员跟踪Management profiles：研究竞争对手企业中决策者的目标、背景及个人性格；

市场信号分析Market signaling：指竞争对手的任何可能直接或间接泄漏其意图、动机、目的或内部情况的行动分析；

兼并及收购分析：指发展、评估并推荐兼并、收购对象企业的方法；

多点竞争分析Multipoint competition analysis：研究多个多元化企业在市场上互相竞争的情况；

PIMS数据库分析（PIMS）：指由美国战略规划研究所开发的专门数据库，该数据库搜集描述企业的运营状况、其所在工业及竞争对手状况、产品及顾客信息，其目的在于为会员产业的发展规划提供帮助；

政治及国家风险分析Political and country risk analysis：用于评价在海外市场经营的风险种类（资产、运营、利润、人事等）及风险程度；

多元化业务分析：将总公司的各项业务按产业吸引力及竞争态势排列以帮助管理人员做出资源配置决策，评估未来现金流量和获利前景；

反求工程Reverse engineering：指购买竞争对手产品并将其分解，以确认其设计和装配方式，从而估计出其成本和质量；

利益相关者分析及基本假设评测Stakeholder analysis and assumption surfacing and testing：发现并分析任何能够影响本企业目标实现或被本企业目标实现所影响的个人或团体目标；

战略联盟：指在产业价值链中两个或两个以上企业间建立长期合作关系（如合资、供销合同等）；

战略组分析A strategic group analysis：识别产业内可划分出不同企业组群，每一战略组内的企业采用相似的战略，有相似的管理系统；他们倾向于被相同竞争行动和外部事件所影响，以及对这些竞争行动和外部事件做出相近的反应；

优势及弱点分析Strengths and weakness analysis：用于帮助企业识别其相对于竞争对手在资源、技能和能力上的优势与不足；

共同利益分析Synergy analysis：用于研究在不同企业单位间业务合作而带来的有形（如原材料、生产、销售）及无形（如管理技巧、声誉）的收益；

技术评价A technological assessment：揭示产业技术的相互关系及演化；

价值链分析现场图A value chain analysis and field maps：确认一个企业的主要活动（指内部后勤、生产、外部后勤、市场营销、销售和售后服务）和支持性活动（指公司基础设施、人力资源管理、基础发展和采购）的成本、运营特点以及相互关系；

衡量工业吸引力的《经济学家》模型The economists model of industry attractiveness：描述推动企业竞争的五种基本力量；

BCG工业矩形BCG Industry matrix：由波士顿咨询集团开发的用于识别工业吸引力程度的方法；

以价值为基础的规划Value—based Planning：根据可能的股票市场效益和融资可能来评估企业战略和战略动作。

定标比超方法，简单地说就是一套以搜集本企业和行业内领先企业在经营中所有可能的竞争要素的信息（指标），进行比较分析，找出差距，改进、提高和超越领先企业的竞争策略。情报学界把定标能比超方法确定为一种重要的竞争情报方法。从情报学意义上讲，该方法是以信息手段来分析竞争力量在各个分量上的对比态势进而构造竞争策略的方法。研究经营管理和企业竞争的人会认为，即使是没有经过竞争情报训练的企业领导人，也在企业竞争中早就自觉不自觉地部分领悟了这种方法。但是，系统化地、经常性地按照规范化的流程实施这种方法，并把它作为企业的一项职能——竞争职能，却不是靠简单的直觉和偶尔运用就能完成的。

本质上定标比超是一种借助情报手段改善和提高企业竞争能力的方法。着火时才启动的方法不是企业竞争智能的构成部分。使之不发生“火灾”的预防体制才是企业竞争智能的必要特征。因此，不能否认企业需要竞争智能——有意识地导入竞争情报机制。在实施了竞争情报机制的企业中，定标比超方法的应用将是持续、规范和制度化的。

1979年由施乐公司首创的市场竞争手段，缘起于日本公司的优质低价复印机大局进攻施乐公司的主要业务领域，致使施乐复印机的市场占有率从几年前的49%下降到22%。为了应对竞争对手的挑战，施乐公司最高领导层决定，实施一系列改进产品质量和提高劳动生产率的计划。为此就需要了解自己公司与竞争对手相比在什么地方有差距。开始设想的步骤是简单明了的，设计一套方法来评价自己公司和竞争对手在各个运营环节上的表现，找出差距并制定一种改进计划，通过实施这一计划来达到在市场上处于领先地位的目的。施乐公司开始在公司内的几个部门使用了这种方法，随后拓展到整个公司。实施定标比超战略之后，施乐公司取得了非常明显的效果：制造成本降低了50%、产品开发周期缩短了25%、人均收入增加了20%，产品开箱合格率从92%上升到99.5%。施乐公司重新夺回了自己的市场份额。此后数年里，施乐的复印机类产品在质量和可靠性方面连续居于领先地位。1989年，施乐获得了Malcolm Baldridge国家质量奖（该奖项相当于日本的最高质量奖——戴明奖）。由于施乐公司的成功，定标比超方法在美国企业被广泛使用，其中包括福特、柯达、通用汽车、摩托罗拉、AT&T、杜邦等著名公司。美国生产力和质量中心（APQC）发起成立了国际定标比超信息交流机构，旨在促进定标比超方法的改进和普及。随后定标比超方法在世界各国企业界流行。

选取行业内外在企业运营各个环节居于领先或一流地位的企业或者竞争对手，作为基准参照尺度，有针对性地搜集竞争对手或一流企业的相关信息，在经营的各个方面和环节与本企业进行对比分析，找出本企业在各方面的差距和不足，并找出造成差距和不足的原因以及改进的方法和策略。制定出在各具体环节达到和超越竞争对手的改进计划，比对选定的“基准尺度”（选定的一流企业或竞争对手）进行实施。定标比超也是一种横向评价自身企业和研究其他组织的方法。这种方法把一流企业或者竞争对手的优秀表现作为自身企业的超越目标，把外部企业的最佳做法移植到本企业的经营环节中。实施定标比超策略的公司，必须保持对竞争对手或一流标杆企业的产品、技术、服务等经营环节进行情报监测和信息收集，以便进行评价和分析。

定标比超的“基准尺度”的选择，可能是竞争对手，主要目的是市场竞争策略的要求，是为了超越竞争者。有时则可能在改进企业在某一经营环节的表现上使用定标比超方法，比如改进商品配送效率或者产品广告设计水平，这时“基准尺度”的选择就是分别在这些方面有最好表现的企业（一流标杆企业）。也许这些标杆企业并不处在本企业所在的同一行业领域。有时还可能在不同的运营环节分别选择不同的标杆企业。不过，这提高了操作的复杂度，同时还可能有过高的改革风险，容易造成企业秩序的混乱。

定标比超策略的实施可以实现企业如下目标：

发现竞争对手的优势和弱点，超越竞争对手；

学习和移植本行业领先企业先进的运营方法；

通过跨行业的定标比超学习跨行业的技术和经营方法；

促使和鼓励企业员工成为本职岗位上的“同行们”中的优胜者；

进而形成追求卓越的团队。

定标比超可以在整个企业实施，也可以在部分职能部门实施，也可以根据希望改进的企业运作层面来选择实施，比如战略层面的定标比超就是将本公司的战略和标杆公司的战略进行对比分析，寻找成功战略的关键因素；操作层面的定标比超常常关注的是成本、效率和竞争差异性方面的比较，重点是功能分析；管理层面则涉及企业的支撑功能，如人力资源管理、营销规划、管理信息系统等。重点是不同方法的功能差异。

在大型企业中，很多都有同类的子公司，对这些子公司进行定标比超，可以发现最佳的运营实践，以便在各子公司之间推广。

根据企业的改进目标，在不同的层面选取的比较因素也各不相同。随着经营方式的变革和管理思想的演化，选取的运营环节和比较因素也在发生着变化。下表（表11-3）列出的是一般性的定标比超参照因素。

表11-3 定标比超参照因素

一般情况下，对于竞争对手的定标比超总是选择在操作层面，而在管理层面的定标比超常常选择公认的具有最佳实践的企业。国外的一些大企业常常成为实施定标比超的基准参照。选择各个运作层面的一流企业，即标杆企业，需要考虑信息获取的难易程度。一些大企业的运营方面的情况对外有较多的披露，有的研究人员、产业界和新闻界人士对这些公司也有较为深入和详尽的研究，给我们收集资料带来了方便。下面列出一些公认的在运作方面很有参考价值的标杆公司，仅供参考。

表 11-4

定标比超方法的实施一般分为确定目的、选择标杆企业、收集信息和分析研究、制定行动计划、实施超越计划五个基本步骤。在具体实施时，这五个步骤又细分为多个分步骤。

确定定标比超的目的：在实施定标比超项目之前，企业总是先要搞清楚项目的具体目标是什么。是提高产品质量，还是降低制造成本，是提高物流管理水平，还是在售后服务上超越竞争对手就要选择具体的经营环节。通常我们建议，选择需要改进的经营环节要尽量做到具体、详尽，初次实施定标比超策略不宜把范围定得太宽泛。尽可能选择容易评价实施效果的环节。选择项目环节时还要考虑考察因素的可度量性和信息易获得性。比如施乐公司就是从制造环节开始实施它的定标比超的。但是并不是说，只有部分环节可以作为定标比超的目标。各企业的实施经验表明，所有的企业运营环节和层面都可以进行定标比超。当然，企业运营的各个环节也有不同的重要性，没有必要对一些对于企业运营无关紧要的环节进行这种操作。不过还要考虑，有些环节通常可能并不重要，但随时间的变化可能变为瓶颈因素，此时它可能变得至关重要。有时我们可以借助价值链分析方法来确定企业运营的关键环节。

选定标杆企业：标杆企业就是在你选定的经营环节或内容方面表现杰出的企业，或者是你的企业的竞争对手。由于这是你的改进行动希望达到的“基准参照”，或者是你希望超越的竞争对手的水准，因此标杆企业的首选就是竞争对手或者是在你选定的经营环节上处于领先的企业。为了比较方便和针对具体的竞争，通常会选择在某些环节具有优势的竞争企业。很多情况下，正是这些竞争对手的市场行为，比如蚕食了你公司的市场份额，夺去了你的客户等竞争中的“赢得”，触发了你的定标比超策略。如果在行业市场上你的公司就是领先企业，那么你可以学习其他行业中的领袖企业，进行技术和管理的跨行业转移。比如研发和销售手写识别系统软件和设备的汉王公司在识别软件的研发业务上，选择的就是台湾蒙恬科技公司作为超越的“基准标杆”。这家公司是本领域中与汉王公司最具技术竞争实力的企业。在市场营销的公关宣传环节则选择杀毒软件领袖企业瑞星科技公司作为标杆企业。瑞星在公关宣传方面的表现一直是业界津津乐道的话题。

收集信息、对比研究：收集本企业和标杆企业的相关信息是一件有难度的情报工作，特别是竞争对手的资料往往很难轻易获得。首先要细化欲分析比较的经营环节的具体要素的信息和数据类型，确定是收集竞争对手的开箱合格率还是客户定购后到货时间。一般而言，需要的是一组相关的资料和数据，有些是结构化数据，有些是非结构化数据。有的可以定量分析，有的只能定性分析。收集这些信息时，一般的信息情报源都可以使用，如新闻媒体、行业统计、工商出版物、专利资料、企业年报、会议论文、广告、产品样本、招聘启示等。竞争对手的办公场所和营业场所也是可以获得重要信息的地方，但是你的情报采集行为必须是合法的和道德的。有一点是非常重要的，你的企业的相关岗位上的员工往往是最好的竞争情报源。他们就像棋手了解对手的套路一样，了解你的竞争对手。

为了进行分析比对你也需要采集自己企业的相关经营环节的信息和数据。要注意采集这些信息时尽量保证采用相同的尺度标准，比如测算方法和取样时段应尽量保持一致。如果在相同指标无法获得的情况下，应采取修正措施。当你只能获得竞争对手的发货量而要分析其终端客户装机台数时，你就需要通过其他信息通过修正设法推算出那个量。通过分析比对，找到你的公司在哪些方面与标杆企业或者竞争对手存在差异，并分析造成这种差异的原因，提出详细的分析报告，供制定改进和超越策略使用。在分析研究中还会使用其他竞争情报分析方法，如价值链分析、SWOT分析等，我们将（另文介绍）在本书的相关章节进行介绍。

制定竞争行动计划：在确定了企业在相关的经营环节存在的差距后，需要深入分析存在差距的原因，寻找缩小差距的机会和可能性。综合分析企业的资源和运作能力，运用竞争力分析方法找出赶超的具体方法。在这个过程中要使你的结论得到决策层和经营管理层的认识和认可。在具体可操作的层面上，发挥企业各级管理人员和全体员工的智慧，制定出切实有效的改进工作计划。改进工作计划的目标和措施要融合到企业的经营计划和日常工作中去，才有可能见到实效。

实施超越计划：定标比超是寻找企业经营环节的差距，改进经营方法以期达到最佳效果的竞争手段。从实施到收到效果有一个不断改进提高的过程。这就要求在整个定标比超的过程中要定期评价和衡量计划实施的效果，如果效果不够理想，就要对计划措施进行修正。定标比超的逼近超越过程经常是要涉及经营层面的多种因素，也就需要实施一系列相互关联的措施。对于具体的措施都要设定改进的目标和评价方法，以便及时了解项目实施的进程和评估效果。

实施超越计划需要根据企业的具体情况，选择重点因素，实施恰当和可控制的措施。在针对各种不同的因素采取的措施中，要考虑正确的实施顺序和相互间的配合。要对使用定标比超方法取得的成果进行及时总结评价，并将真正有效的方法固定下来，融入企业的运作流程并使之制度化。

刚开始使用定标比超方法的企业由于缺乏经验，往往会出现一些不正确的想法和做法。

在进行定标比超的开始阶段，经常容易出现的问题有：①选定主题太多，什么问题都想解决。这样的结果就会导致主题广泛而抽象，项目越做越深入不下去，甚至连主要因素的选取都很难进行下去，有的则“眉毛胡子一把抓”，分不清主次，项目往往会半途而废；②选定的主题不是竞争的关键因素。如果不能抓住企业竞争的主要因素，花了半天力气，隔靴搔痒，对提升企业竞争力没有实质性效果；③目的不明确，不具体；④没有考虑质量、成本和配送等重要因素；⑤没有考虑客户的因素，特别是客户价值和满意度；⑥考察数据信息过分复杂，数据矩阵太大。

在定标比超的具体信息收集过程中容易出现的失误有：①调研的信息和主题不相关；②问题之间缺乏内在的联系；③提出的问题没有明确的答案，或者自己企业都没有这个问题的答案；④选择的问题没有公开的信息资源可资利用；⑤非法或不道德地获取数据；⑥臆断或者凭主观想象来代替真实的调研数据。

在分析研究阶段容易发生的错误包括：①分析过于繁琐，结论过于复杂；②片面强调定量数据的作用，轻视定性分析的指导意义；③没有找到结论的产生原因；④过分强调分析技术，不了解原因和结论之间的内在联系；⑤分析结论和主题无内在的联系；⑥不注意使用其他情报分析和竞争分析方法。

最后一定要注意，提升企业竞争力需要企业各职能部门的协同合作，要调动相关部门和人员的积极性，让涉及流程的所有人都参与进来。一定要有行动计划和时间排程（Deadline设定），并有里程碑事件设定。制度化的定期检查评估是任何项目取得有效进展的重要保证。

竞争态势分析是竞争策略制定的重要基础。SWOT分析方法在很多管理类书籍中都有介绍，是一种非常通用的竞争分析方法。

SWOT分析就是通过对竞争各方的具体的情境分析，将与考察研究的各竞争对象密切关联的各种主要的内部优势因素（STRENGTHS）、劣势因素（WEAKNESSES）、外部机会因素（OPPORTUNITIES）、威胁因素（THREATS），分别识别、评估和罗列出来，依据“矩阵”的形态进行科学的分析，将各种因素排列组合，运用系统分析的研究方法将各种主要因素互相匹配进行分析，制定对这些因素的加强和抑制（消除）策略，最后形成竞争策略的方法。SWOT方法的运用，有助于企业对所处的竞争情境进行全面系统准确的研究，有助于企业领导在科学地认识企业所处的竞争环境与地位的基础上，制定能卓有成效地达到企业各项组织目标的竞争战略与战术。

分析环境因素：应用各种信息收集方法获取企业所处的各种外部环境和内部能力因素并进行分析，找出关键的影响因素。外部环境因素指对企业发展有直接影响的有利和不利因素，即机会因素和威胁因素，属于客观因素，存在于政治、经济、市场等方面。内部能力因素是指企业在发展中与竞争对手比较，自身存在的积极和消极因素，即优势因素和劣势因素，属于主观因素，存在于企业的组织管理、生产及产品、营销、促销、财务、技术实力、企业信誉/形象、战略、联盟等方面。分析这些因素时，不仅要考虑其历史与现实的状况，更要顾及未来的发展。

构造SWOT矩阵：采用列表方法，将获取的各种因素按影响程度大小进行排序。在此过程中，将那些对企业发展有直接的、重要的、久远的因素优先排列起来，作为关键因素，构造SWOT矩阵。而相对次要的、间接的、短暂的因素做简要说明或留作辅助决策。

表11-5 SWOT矩阵规划平衡表

影响因素的组配分析与决策：决策的基本思想：通过组配分析做出的决策能够发挥优势因素，克服劣势，利用机会因素化解威胁。

最优策略的构造方法：

S=MAX（STRENGTHS）+MAX（OPPORTUNITIES）+MIN（WEAKNESSES）+MIN（THREATS）

其中MAX表示将其后面括号中的因素取最大，或者是将其加强利用；

其中MIN表示将其后面括号中的因素取最小，或者是将其抑制甚至消除；

表11-6 SWOT分析模型

组配分析及决策的具体方法：

SO对策（最大于最大对策MAX（S）MAX（O））：即着重考虑优势因素与机会因素，目的在于通过决策的运用，努力使这些因素趋于最大。

ST对策（最大与最小决策MAX（S）MIN（T））：即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于通过决策的运用努力使企业发挥优势作用，化解威胁。

WO对策（最小与最大对策MIN（W）MAX（O））：即着重考虑劣势因素和机会因素，目的在于通过决策的运用使企业充分利用机会因素，克服劣势。

WT对策（最小与最小对策MIN（W）MIN（T））：即着重考虑劣势因素和威胁因素，目的在于使企业充分认识到两者的组合带来的影响，通过决策的运用，使企业努力弥补劣势，避免外部威胁。

从以上的策略组合中可以看出，对于劣势或者威胁总是采取抑制和消除的最小化策略，而对于优势或者机会总是使其加强并善加利用的最大化策略。

下表是某个公司A利用SWOT方法进行决策分析的实例。列表分析后SO策略、ST策略、WO策略和WT策略清晰可见，企业根据分析结果就可以做出相应的决策。

表11-7 XXXX公司A的SWOT矩阵分析模型

分析方法介绍体例

方法概述

名称来源/学术学科渊源

基本原理

主要特点

应用领域

方法说明

应用流程

应用案例——以情报分析为导向